中国铝业公司20110421运营转型五步法ppt课件.ppt
《中国铝业公司20110421运营转型五步法ppt课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中国铝业公司20110421运营转型五步法ppt课件.ppt(32页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、运营转型五步法,2010年4月,机密和专有 未经麦肯锡许可,任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,1,讲座提纲,什么是运营转型项目?,运营转型项目开展的五步法,2,什么是运营转型?,运营转型是指以根本性转变为基础,并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善,从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围 (部分)价值流的持续和逐步变革 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营(运营系统、管理系统、理念行为)的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分;没有这种转型,本地改进也将得到侵蚀 偏重行动,75% 的时间花在变革的实施上 一个标准的、具有固定周期(一般
2、为4个月)并可以复制的流程 参与人员 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式,并由衷为其所带来的好处所信服 由当地各部门管理人员领导,并解决他们日常遇到的大部分问题,从而赢得他们的参与和承诺 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用,通过技能传授,逐步培养变革骨干承担起领导职责,资料来源:麦肯锡,3,运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分,资料来源:麦肯锡,2,1,12,11,10,2011,2010,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,能力培养和培训1 (3),抚顺铝业全面诊断及速赢改善 7+(25),第三批6家电解铝厂 12+(60)
3、,第一批2家氧化铝厂推广 8+(40),能力培养和 培训,山西分公司氧化铝运营转型试点 5+(25),第二批4家电解铝厂全面诊断速赢改善 12+(60),华泽、华圣、兰州电解铝全面诊断及速赢改善 12+(38),CBS 设计和建立 (人员和能力培养工作共享),CBS 推广和完善 (人员和能力培养工作共享),抚顺铝业运营系统深入改善 (5),第二批3家氧化铝厂推广 9+(60),运营学院1 (3),Label,Label,Label,运营系统转型,中铝业务系统(CBS),4,在运营转型项目中,约75% 的时间致力于变革的实施,思考,行动/实施,25%,75%,诊断,设计,计划,能力培养,建立工作
4、流,建立标识管理,指导经理,注重质量,资料来源:麦肯锡,5,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,运营转型项目分5 个步骤进行,完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡,组建小组 沟通 收集数据 规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态 验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措,资料来源:麦肯锡,6,运营转型项目的周期取决于多种因素,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,整
5、个价值流未来状态的相似性,超市:相同 装配:不同的地点制造不同的部件,当前的标准化程度,银行:统一严格 钢铁: 无标准,操作工的作息时间表,造纸厂: 三班倒 银行: 9:00-5:00,操作的复杂性,装配:诸多流程变化 零售:流程简单,经理的时间安排,生产线经理侧重于运营 经理任务繁重,当前的组织设计,数据资源的可获得性/质量,无小组领导 小组领导到位,高质量的数据和资源,2 周,4 周,6 周,12 周,12 周,6 周,12 周,6 周,稍短,稍长,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,没有数据,很少变革历史,资料来源:麦肯锡,7,高级管理层需要在运营转型
6、项目中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是 . . .,概念的讨论,注重实际的培训,. . . 而且还要,资料来源:麦肯锡,8,讲座提纲,什么是运营转型项目?,运营转型项目开展的五步法,9,运营转型项目分5 个步骤进行,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡,组建小组 沟通 收集数据 规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态 验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施
7、计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措,资料来源:麦肯锡,10,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤,明确的问题定义 建立沟通渠道 (向上和向下) 与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划,审核当地业务限制 与各部门经理开会以了解他们的困扰,1,资料来源:麦肯锡,11,组建小组 成员选择,能看到内外部发展
8、,可贡献知识,并分析和测试建议,实干家,能善于听取反馈,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳,并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,资料来源:麦肯锡,12,数据收集与分析,全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础,客户举例,资料来源:麦肯锡,13,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,诊断阶段,2,当前的MIFA 分析 客户需求 设备综合效率(OEE) 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基数 精益 EPR,业绩和健康管理 CI 基础架构 支持性部门 组织设计 能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查,确定基层员工们的
9、理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑,资料来源:麦肯锡,14,对卓越运营的三个方面进行诊断,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/流程绘制 库存分析 设备综合效率(OEE) 分析 排产和批生产,实地考察而不是仅仅依靠数据 让经理也参与到诊断工作中 了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排,以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈 研讨会 调查 观察,利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来 目的在于暴露问题而不是解决问题,理念 行为,整合团队最高层次上的各项评估要素,并总结出关键主题,访问一线员工 标杆访问 最高团队研讨会,确保整个团
10、队跟上节奏 为讨论提供支持而不是引导讨论,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断 控制范围 日志分析 技能评估,利用自我评估提高对问题的认识 作为旁听者参加重要会议,管理 系统,运营 系统,资料来源:麦肯锡,15,运营系统 分析,班组效率分析 100班人工小时数,总工时1,在公司等待,增值工作时间,工作时间,安全指导,会议时间,工作浪费,不可避免的交通,班组成员到达现场等待许可 班组成员在工作过程中等待,班组安全会议 现场安全会议 工作票的签到和工作分配,浪费,附带工作,增值工作,去工作现场和回公司的途中的交通时间支出,客户举例,1 计算以人工小时数为单位,即人工数X所用小时,此处以维
11、修、电试和继保共28人综合为研究对象,资料来源:麦肯锡,16,对管理系统的活力进行诊断,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标,以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性,控制的范围和决策政策,支持部门(人力资源,财务,IT和营销)的有效性,持续改善流程和工具的有效性,以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基础架构的维度,评估模型,业绩管理EPR 人员管理 EPR,团队领导控制范围评估 “生命中的一天” 分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则 组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构 持
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中国 公司 20110421 运营 转型 步法 ppt 课件
链接地址:https://www.31doc.com/p-2709244.html