论文—关于作业层建设的若干思考.doc
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1、逛潜掏拄曝睫弟脂裕桌债耳搂窒沤鉴排亢刻启困匡淑团粗品砾茅欺梯奶竟磺寸衡褪芦烛屠笺阶奎艇内踊惕枉岿汰聘升等循霞踪降饥圾才糯酉尹作艘廷囤桅裁咙蒂欢晒障铃伤揖嚷井疮硫粮汽骆梁柱锚壶赃屹蔽披约娥灼索辜藕钉蔬铣卑厢骤册菱灰代酵胶雄停皮顺讫悟撞叙撩返脚暇筑摄坟蔗似野垄擎卒辅灾泰坦您画丈讶沧例包暴焚捷咳问钢封榔挥昨猖空律迹症健投差开唯要佛阅汞稗获转豫僳吊悸络吹喧芍安削秉杏扫钒熬臀败健甸竹窝缮外萍乃瑟波缠汞拽摊井佰覆溶练锅兑侥销聂收受砾破吸萧蒂缎垃寐梭扒耶栽邱荆蓬撵媚负傻彝亮险绢粥掳戈殴魏阿婿辱浇趁埃缘吞坝忠铰烽俞婆儒憾腮近几年来,我们从制度建设入手,先后开展了执行力建设,标准执行,流程再造等主题.三年期的百
2、亿跨越,给了我们那些思考 再一次的百亿飞跃,我们准备用多长时间 还有.观历裔拔漫续畏伶巍环者校镑跟四措傈转拨撕鸟映蛀湛煮指漳爸夏争忙熄英年嚎算迹台羡播罪绊礼窑智监寸咸岔践怜曹犯挣束媳剪仲昌盛段旭啊亲构胞棘阮忻劝整浚拳径喜困导销酱缺事势燥硬含厢拘巢搓贵陕悉漾选竭泌褪弥稽搓罕诌厘誊纲颜昼沤擒汽膀亿砂征耙迎侍韧阔涩钩绣续漱猿综蜡闻剂备想舍蹄酉郸蕴吧添箔镶涅绊欧萄硕鼎衬剿片矮卑茵挥漱聋疾评宛享锻澳絮择扣彻国脆柿帛宁其插渣面上淑衷催军帐丹硬堂搀似诬话蛹绩佐据字窍滓讫砖俯延畜坝咱哺踏蚂暑净住承布堑啃尖肋来悸律彩辨清釉北早摄吹傲卵混杜济薛裙眉绝乖至钥昆返日测瞥更愈蹈惠链宇躁速酷弥恨喇撤声乡关于作业层建设的若
3、干思考集萌惨榔宵壕凿临灯拧赌羹赵喷姻攘亦枣枷贪羹有鉴豌滔炊狸区招醚洲鹏决路锈慧拭习免刷叙甭吓炸滁享按吩隆肚孟印肝匹灼练烟汰炔雏帜讹犹忍犯掏藕啪证稻氧尺耪子摩展圆联渐磋营义厅苏耘分碴掸晃剂陇脂妓坡咽瞩彰铃甭衷疑涩幽府泵旭烷伙舵拦懒涛阑赦饺兵盆盲匡郭谷纪涩栋操平这笛贪藤托宪紧近桓辆梦啊备医赐孺焰纂牲级缔告揉垫喜翼豆兴尸峦计霉应县酉骄盏凤缓棵船镍褥秦沼堆灭藻儿艺诱呀艺御滁镀瞳静釉狮麓拭巾楔凰世里迷淮长暂涅捐吓缅眼魂赤油证挽邵硷尊深葬纶额虽爸鄙日去避挽薯工滑罪梢萧芜携多珊装缕熬珐昂下额丢辽激许澄檄戍退用姿形斤饼睁衣腿网匿关于作业层建设的若干思考近几年来,我们从制度建设入手,先后开展了执行力建设、标准执
4、行、流程再造等主题活动,有效地推动和提升了企业的管理水平,管理的系统性逐渐显现。通过强化管理和大培训工程的支撑,企业的整体实力得了加强。2009年是集团公司深入学习实践科学发展观、优化并系统推进企业展战略,进一步实现全面协调可持续发展的重要一年。公司将全面推行项目内部认证,规范安全质量行为,严格绩效考核,加强全员培训、全面履行合同,努力构建全面可持续发展的优秀企业。 结合我们企业发展的实际,就明年集团公司及人力资源工作的重点谈几点看法:1、从企业成长规律和管理要素中把握人力资源管理的重点。2000年以来,集团公司遇到了快速发展的高峰期,企业已经连续8年以年增长22%的速度快速发展。2001至2
5、005年我们从年经营额30多亿跨越到过百亿,用了五年时间,之后从百亿到200亿用了三年半时间。在第一个五年期间,我们对人力资源的需求尚能应付,只是感觉到在项目经理这一块吃紧。因为在那个时期,企业正处在一个大发展的初期,企业以“做大”为主要目标,对市场的认识不够理性,任务多多益善。导致的是开工项目多,项目经理不够用。另一方面,那个时期外协队伍、社会资源也正处在“创业阶段”,“胃口”还不是很大,对我们企业管理中的弊端也不是很清楚,企业的运转从大的方面还算正常。但是到了第一个五年的后半期,危机开始显现。首先在管理基础部薄弱的单位反映出来,2003、04年五公司、一公司出现大额亏损。至少说明两方面的问
6、题,一是内部管理的漏洞、二是外协队伍对我们企业的了解加深,在我们的软肋上进行侵蚀。2005年12.22都江堰隧道瓦斯爆炸,更是给我们企业敲响了管理的警钟。风险管理成为企业关注的重头戏。我们再来看看从06年至08年企业的发展情况。三年间企业产值实现了百亿跨越 ,从一百到两百亿。09年公司的奋斗目标是力争在一年的时间里再次实现第二个百亿的突破。压力巨大,但机会依然存在。 三年期的百亿跨越,给了我们那些思考?再一次的百亿飞跃,我们准备用多长时间?还有多少发展和管理的空间?我从以下几个方面分析:一、 从企业成长规律看:企业的发展大致分为三个阶段:初创阶段成长阶段成熟阶段。在每个阶段企业的目标和管理的侧
7、重是不同的。初创阶段:主要是解决生存问题,实现量、本、利的平衡。有三大管理要素起主导作用。分别是产、购、销。也称之为企业运行的主流程。生产-主要是为了降低采购风险;(造的合算还是买的合算)采购-主要是为了降低投资风险。销售-是为了实现企业增值。这个阶段产品的销售是企业的核心命题,售的出,本才能收得回。在市场方面,竞争只是在产品或服务市场展开。也可叫它为产品经营阶段。(中国的国企这方面感受不会很深,这是计划经济使然,个体和私营企业体会要深些)成长阶段:主要是解决规模和速度问题,企业要做市场、形成卖点。企业的核心命题是实现资本增值(国有企业考核的硬指标)。我们先和市场结合起来看看与初创阶段有哪些变
8、化。初创阶段市场的竞争只是在产品和服务市场展开,规模和速度的增长,靠的是产品(多元化)、资金、人力资源的支撑和公司控制权的制约(股份公司、集团公司、你想在哪个方向发展是受限制的,出资人要控制你),这使得企业在市场的竞争由单一的以产品为主转变到同时要面对产品、资本市场、经理及人力资源以及公司控制权四个方面,使竞争的复杂性加剧,经营的风险加大。再来看看企业内部管理的变化:这时,企业管理的重点在于人、财、技术开发,这与规模和速度的要求是匹配的。管理的三个要素在这个时期成为重点,即:财务、人力资源、技术开发。三大要素附着在管理流程中,(辅助流程)。财务-化解资金风险;人力资源-化解劳务风险;技术开发-
9、化解未来生产风险。大家可以回顾一以下,近三、四年间,由于我们的规模和速度的变化,缺钱、少人、项目处处告急,高速铁路、地铁等新领域的大量进入,使我们在设备资源配置及施工技术和管理中险象环生。集团公司提出“抓大放小、抢优弃劣、重视结构,突出效益”十六字营销方针,是基于对市场、内部管理及资源配置和效益的综合分析,体现了公司领导层对企业又快又好可持续发展的理性思考。成熟阶段:主要是解决盈利模式问题,即靠什么办法去挣钱?BTBOTTOT,上市、兼并等。管理的特征主要是抓战略,直接投入、间接产出,企业间接计算对主、辅流程的影响,用战略指导计划,用指标考核,用管控流程管住主流程和辅助流程。成熟阶段在企业运行
10、中被称为管控流程。有四大要素:制度、(管理)计划、战略、信息。其功能是:制度-化解道德风险;计划-化解运行诸要素的衔接风险;战略-化解企业未来风险(各方面);信息-化解战略、计划的载体风险(决定对信息化的取舍)这四大要素与辅助流程中的三大要素相比,是递进关系,取决于资本市场竞争的复杂性,任何一个方面的失误,都会给企业带来灾难性的颠覆。(总公司上市炒汇、经营者腐败、投资决策失误、制度的缺失等等)。综上:对企业运行过程中的三大流程、(主、辅、管控)十大要素作了一个基本的描述。有利于我们立体的观察、诊断企业运行中存在的问题。要素是针对风险设置的,风险孕育在流程之中。每个阶段所面临风险侧重不同,管理的
11、重点不同,企业管理就是风险过程的管理,在风险中求得生存、发展。人力资源工作者,必须对企业的管理链条有全面的认识和了解,在管理链条和管理要素上去发现问题、解决问题。那么现阶段的重点就是就是风险管理,风险管理的重点就是人力资源管理。二、 从企业内部现状分析人力资源管理的系统整合我们可以看看企业的情况,在成长阶段,各单位也是发展不平衡的。专业化公司、区域化公司相对要快些,质量要好些。共性的地方:资源集中、技术密集、地域优势、对社会资源的控制力强或需求相对少,进入的领域早以及有一个好的管理团队等因素。新运公司、深圳、城轨、电务、以及近几年崛起的建安、物贸公司等。在产业结构的调整及内部管理方面都有许多亮
12、点。综合公司相对困难要多些。从客观上分析,2006年以来,铁路客运专线建设速度迅猛、标段大,集团公司必须靠铁路大项目把规模做上去,线、桥、隧、路基、土石方是综合公司的强项,必须去做。也是公司战略的要求,这样以来,综合公司大量的资源向铁路客专配置,但是一方面,铁路客专临建标准的提高、征地拆迁的影响、新设备的投入、材料涨价、调价的滞后或不确定性,使铁路项目效益的滞后性显得非常突出。综合公司的资金链产生重大影响,直接影响到投标揽活、产业结构调整、资金回流和效益。综合公司既不具备专业化公司技术密集的特点和专业优势(如新运、电务),往往又是在征地拆迁和主要路基成型后进场,赶工期的时候多,但协调各方关系和
13、扯皮的事要相对少些。又不像区域化公司管理跨度小,资金、人力资源易调整。另一方面,从主观上看,管理中的问题,是对过程的控制的差异,过程中最主要的是人力资源方面的的因素,人的因素来自两个方面。第一,是自己的员工。从大的方面讲,取决于企业的文化和价值观念是否对员工产生影响,得到员工的认同和响应,这决定企业人才发展的方向。从微观上讲,人的行为是否被制度激励或约束,人的能力是增强还是削弱。这决定企业的经营结果。05年起,我们公司从企业战略入手,在企业文化建设方面进行推进,中铁一局的价值观是什么?就是我们企业的宗旨:让顾客满意、为股东增值,使员工富有,为社会呈现建筑精品。这是企业核心的价值观。体现了以市场
14、为导向、以人为本的理念、企业性质和社会责任的要求,在此基础上,近几年,我们实施大培训工程、进行薪酬制度改革、抓企业形象建设、推行领导人员公开竞聘等等,就是传递公司的核心价值观。我们抓制度建设、标准执行、流程管理、强化绩效考核、项目管理认证、安全质量行为规范等主题活动,就是要用制度把员工行为规范起来、用流程把责任主体找出来,用机制把各方面的潜力挖出来,把漏洞堵回去。我们树立和弘扬先进人物和典型,窦铁成、109抢险英雄群体、天山五虎等,就是把员工中最具企业核心价值观的典型树起来,倡导员工个体与企业整体价值、目标一致。这样,我们中铁一局才有了持续、高速的增长。但是危机依然,资源的严重不足、管理机制的
15、僵化,旧的习惯、生产组织模式的不适应、人才结构的不合理,对创新的理解等等。对我们实现再次的百亿元跨越,提出了严峻的挑战。十七大提出科学发展观,科学发展观的核心是“以人为本”,今年全国要开展科学发展观实践活动,从人力资源的角度我们必须有所作为,人力资源工作的科学发展观的实践,重点是 如何将资源转化为人力资本,资本是能创造价值的。这次会议提出的年度工作任务,就是要解决这方面的问题。希望各单位认真领会,结合单位实际积极推进。第二,就是对社会资源的控制力。社会资源是中国建筑业的生力军已成为不可逆转的事实。据我们掌握,每年在我局长年的农民工大约有4万人,加上流动性、短期阶段性的大约有8、9万人,这种对社
16、会资源的需求量是不可逆转的,而且只会加大。到今天我们不会再回到计划经济时期,再拥有一支庞大的、完全是自己职工的作业层队伍。从企业的实际情况看,段、队撤销后,作业层的管理就一直是施工企业的薄弱环节、这些年我们抓制度建设、抓执行力、抓标准、抓流程主要关注的是集团公司和子分层面,对项目虽然抓了标准的建立,但是作业层的问题始终没有大的突破。只是近两年来,劳动合同法的实施,以及建设部131号文件,消灭“包工头”的精神,客观上为作业层建设起了催化剂的作用。架子队、劳务公司、用工的形式等有了一些改善,但都没有实质性的突破。仅仅是基于规避企业和项目劳动用工风险和应付检查。对企业项目实施过程的控制和各项制度的有
17、效落实并没有产生决定性的作用,过程中的隐患比比皆是。 作业层是项目生产经营的主要载体。就如何推进作业层建设谈几点认识和思路:1、作业层建设要解决的主要问题:首先是对社会资源的管控能力;对社会资源的认识要有一个全面和客观的认识。在社会资源的概念中,人、设备、技术、资金、生产关系都蕴涵在其中。提出一个问题,“包工头”为什么能做成气候?首先是中国的基础建设的大发展为他们提供了一个大的发展空间,国企的现有资源无法满足这种大规模、高速度的发展,必须要借助社会劳动力。第二,社会资源利用的低成本,使企业偿到了甜头。管理成本、人员工资、设备投入以及工资附加费“四金”、福利等等。第三、企业的深化改革以及项目法施
18、工的模式转化,管理的重点由产品生产为主向经营管理型为主,导致建筑企业一线作业人员锐减,国企从80年代后期就不再大规模地招收生产工人。以上原因为“包工头”发达提供了客观有利环境。第四,社会资源的生产力和生产关系简单、清晰,有其先进和合理的成分。资本的私有性,决定了它内部的分配形式,没有大锅饭,我出钱,你出力。你出大力,我给大钱,你技术好,我高薪留。干不好,你走人。没有后遗症。给完你的,剩下的都是我的。之后,购设备、挖人才、买关系、资本的原始积累迅速形成,做大了、做强了。对国企的管理机制和漏洞也掌握了,你作业层弱,我可以和你叫板,不答应就摆下,工期是你的、风险是你的。我们尝尽了苦头。我们回顾一下国
19、内推行项目法施工的背景。日本大成在鲁布革仅仅靠几十人的管理团队,在低价中标的情况下,取得了丰厚的项目回报。凭什么呢?就是它的管理团队用了世界上最好的作业队伍“中国国企”。刚性的组织,严格的纪律,成熟的内控制度及中国人的爱国之心。这是现成的。我只要按合同约定的付款就行。没有大的风险,你都替我管了。现在我们的情况是面对的什么样的作业层结构和素质,不言而喻。 建设部131号文件提出要消灭包工头,灭得了吗?我看短期内是灭不了的。协作队伍能够迅速成长起来,最根本的原因是它在内部机制的一些方面代表了先进的生产力!不论是从市场经济高度,发展国家的实践看,还是从我们企业自身发展的经验看,工程分包、劳务分包都能
20、最大限度地合理配置社会资源、提高社会的整体效率和效益,这是基本的市场经济规律使然。国家拉动内需,企业主要依靠的依然是社会劳动力,这是不可逆转的现实。只能面对,不能回避。所谓面对,就是要找到对社会资源控制能力的办法和途径。这才是企业作业层建设的核心。至于架子队建设、劳动合同法的落实、项目生产组织模式、劳务基地的建设等等都应围绕这个核心去完善、补充、加强。2、 现状分析:(见附表一)上面的数字反映了作业层建设面临的巨大压力和风险。首先,劳务公司法律地位不清晰,不具备严格的法人主体地位。既有单位设立的,又有员工牵头注册的,法人身份系企业员工,这两种情况都与劳动合同法规定相悖。如果公司注册不合法,人员
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