连锁店门店绩效评估内容..pdf
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1、连锁店门店绩效评估内容 营运绩效不能用直觉来判断, 是因一加盟店的扩展比率较一般企业快速, 竞争也 比一般企业 剧烈, 所以在经营绩效评估方面, 也比一般企业更为注重效率化及规格 化的要求。 把各种经 营绩效项目及程序规格化、标准化 , 不但可以迅速分辨出所 属店铺的绩效高低 , 减低开店失 败率,也可以就绩效评估的结果做改进,减少浪费 ,增 进利润。 一、评核目的 1.作为对各店奖励的依据。 2.作为对各店惩罚的依据。 3.作为对各店提出应改善的问题点的依据。 4.作为连锁体系各店划分等级的依据。 二、评核对象 1.直营店。 2.特许经营店。 三、直营店评核人员 1.月评核。 A.由总部的营
2、业部及各店组成评核小组,负责各店的评核工作 ,由营业部负责召 集。 B .店主管的组成 ,每 5家组成一单位。 C .各评核小组所评核的结果由区主任就评核结果会审(抽评,。 2.季评核。 A .由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的当月评核工作 ,由营业部负 责召 集。 B .店主管之组成 ,每 5家组成一单位。 C .营业部区主任就各店每月之评核结果进行评选。 D .区督导就当季评选结果进行会审。 3.年度评核。 A .由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的评核工作 ,由营业部负责召 集。 B .店主管的组成 ,每 5家组成一单位。 C .区督导就各店每季的评核结果进行评选。 D
3、 .总经理就当年评选结果进行审核。 四、特许经营店评核人员 1.由总部营业部派出 2 名人员与加盟店主 ,分组成评核委员会 ,并选出评核小组 , 负 责评核工作 ,由营业部负责召集。 2. 加盟店以每 1 0家为一组 , 可推选出 2位参加评核加盟店主以不评核自己店 为原则。 3.为达评核公平 ,可采不同区 ,每次评核方式皆由评核委员决定,不一定都采用同 一 模式。 A .交叉评核 (采区域交叉 ,例如 A 区 -+B 区 -+C 区一 A 区。 B .抽签评核 (不抽自己区域。 4.评选的方式可同直营店。 五、评核时间 1.例行评核。 A .每月评核一次 ,并提出报告 (每月 10日为评核时
4、间。 B .每季(四、七、十、一月 10日综合当季各月成绩评选。 C .每年(一月 10日综合当年各季成绩评选。 2.绩效评核。 A .每月评核一次 ,并提出报告 B.每月 l O 日为评核统计时间。 六、评核内容 严格来说 , 连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同, 但是连锁加盟 企业所 面对的店铺可能多达数百家以上, 针对分布各地的店铺 , 自然而然对店铺营 运绩效的评估需 求比较高。连锁加盟企业中的超商超市业所用的 POS 、 EOS- 等信息传输系统 ,是快速掌 控绩效的利器 ,所以连锁加盟企业的绩效评估系统,也远比 一般企业来得完整而更有效率。正确的营运评估可以更正营运管理
5、决策的错误, 避 免资源的浪费 , 作为公司政策成效的审核、经营管理的指针及经营改进的方向。 1.绩效评估基准。 要有绩效评估基准的确立 , 才能设立一个比较的标准 , 并由实际状况判断营运表 现的优 劣。如标准定得太高 ,不容易达成会影响士气 ;定得太低 ,又会失去设定标准 的推动效果。 所以, 营运绩效的标准 , 事实上是由营运目标的设定转化而来, 由未来 营运发展方向及营业目标换算为合理、可以评估的资料。营运绩效的基准必须考 虑到实际的可行性、适合的执行 方式、 是否可被员工接受、资料本身是有价值、 是否符合目标的设定 等,并且要有时间 进度, 以便和高阶层管理及横向单位的目 标一致 ,
6、 除此之外 , 还必须能符合一品种类、公司 通路、 策略目标及财务目标的需 求。 营运绩效标准使用的单位要相同, 不可以用不同单位来评估, 否则会影响结果 的正确性。 绩效标准应该依照工作本身来建立、而不是针对不同的工作者给予不 同的绩效标准。一项有效的绩效基准必须符合下列条件: A .必须具挑战性及可达成的特性,具有挑战性的绩效标准 ,一方面可以配合营业 竞赛 激励员工达成 ;另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的 能力所达成 , 因为达不到的标准 ,除了没有意外 ,更会削弱员工的士气 ,因而产生反效 果。 B.是经过管理者及执行者双方同意:绩效标准必须经过高层管理者、绩效审
7、核 者及门 店执行主管的共同研究调整, 没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果, 因为由营业部 门所提议的绩效标准不一定顾及整体的需求, 而高阶主管的意见则容 易忽略执行细节与实施的困难 ,所以一定要综合两方的意见,寻求兼顾双方的平衡 点。 C .是具体而且可以评估衡量:绩效标准必须能加以数量化,无法数量化的标准在 审核 时, 会引起不必要的困扰及争端, 如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡 量, 结果一定 会因为不容易计算而使员工产生不满或困惑的情绪。 D. 必须备有明确的期间限制:绩效标准应该附带明确的记录期间, 以便提供评估 审核, 比如以每个月的销售额做标准必须能配合新渠道的特性,
8、绝不能采用不可能调 整的绩效标 准。 E.简单易懂才能便于计算 :如是牵涉到奖金 ,则必需有一个可计算的公式,以减少 因 为计算困难所产生的纠纷 ,绩效标准必须要使营业人员能够便于计算。 F .是有助于持续性改善的 :必需要能对下一次的评估有比对的效果,才有意义 ,如 果 没有持续比较的功能 ,只能用于项目类的特殊事件,并不合适一般的营运绩效标 准。 2.绩效评估项目。 A .营业额 :通常会依不同的时间来记录,比如每日、每周、每旬、每月、每季或 每年 的营业额 ; 也有以特别的活动期间 , 比如说周年折扣期间的营业额, 这是最常用 的经营绩效 评估项目 , 可以直接由各店的销货记录取得, 但
9、是并不能计算出精确的 利润, 例如某家店的 成本费用惊人 ,所以即使营业额相当高 ,但实际的利润可能很有 限。 B .营业数量 :经营数量的增加不一定是利润的增加,销货数量和销售价格呈反比, 如 果折扣大 , 营业数量虽然增加 , 但是利润还是很低 ,有时绩效反而不如折扣较低、 较少量营 业数量。 C.利润额 :利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成 本费用 后的税前毛利额 ,这种评估项目虽然比较偏财务方面,但是也是营运中追求的 重要指针。 D.费用额 :指维持运作所耗的资金及成本,一般包括租金、折旧、人事费 用、营运费 用等, 一个高营业额的店 , 如果费用也高 ,就会抵
10、消它的利润 ,与营运 绩效最直接的就 是营业费用。 E.成长率 :指与历史资料的比较 ,实务上常与去年同期的资料比较,比如营业额成 长 率、市场占有率、重要商品成长率等。 F.业绩达标率 :一般企业对所属营运单位或门店,都会在新年度开始前 ,制订不同 的 营业目标 ,销售额与预定目标的比例即一达标率,由达标率可以知道实际的销售状 况。 G .空间效益 :将营业额除以单位面积数,由此项可看出每单位空间所提供的效 益。但 是小面积数的卖场会比较高, 例如百货公司内的专卖店 , 所以此项仅供参考 , 不能做主要的 绩效评估项目。 H.员工贡献效益 :指退货率、损坏率、商品周转率、平均库存等,与商品有
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