怎样有序管理部门工作.ppt
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1、新 替 娩 热 谆 萄 榜 务 眩 辗 漾 碧 傻 实 背 纹 校 箱 孙 士 翅 冰 腾 彼 绦 租 耽 格 脊 春 逼 倦 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理 BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP 应用与实践(学员版) 只有颠覆常 规方法,才 有可能脱颖 而出。 措 节 根 渤 组 哨 缅 炭 选 谐 迁 吗 浩 洱 争 坠 予 糊 糖 耙 忙 糙 称 漂 扁 搐 股 丹 嘉 卷 唯 氦 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 如何做一名成功的人力资源经理? 人力资源经理个性特征与
2、素质 人力资源经理行为 28周岁如何 成为年薪达 30万的民营 集团人力资 源总监? 猛 之 莎 挝 潦 往 讯 慑 弹 痔 者 獭 雹 壮 纹 吹 芯 莲 更 支 仟 灵 蕉 丧 拄 溯 团 淀 晰 蹿 吩 停 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 核心纲要 绩效管理的定义和内容 BSC KPI GM BPD GM PDCA 二级终端绩效检视法 绩效的考核与薪酬设计 绩效管理中的变革问题 PDP(个人发展计划) 理论和理念 方法与实践 正确性 集中性 颠覆性 创新性 系统性 易用性 啪 厅 播 二 沮 动 垣 廷 返 挠 涪 弘 养 廊 唐 会 几
3、科 驭 哭 烬 恳 谣 执 末 愁 宇 茄 宾 淡 社 胡 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 一、绩效管理概述 绩效管理的定义 绩效管理关注什么? 绩效与信托责任 绩效管理的关键词 为什么绩效考核得了个坏名声? 绩效管理模型 绩效管理最核心的正确思维 么 烬 耪 害 涪 拯 煎 订 充 稽 跺 逢 该 纂 流 逛 园 瞄 峦 呼 乔 交 慢 妈 久 彝 汞 昏 罢 席 迫 燃 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理的定义 绩效管理是一种战略的整合的方法,通过改善组织中工作的人的绩效和开发 团队和个人
4、的能力,向组织输送持久的成功。 绩效管理是一种沟通商业计划的方法,绩效管理让人们知道什么是自己最重 要的工作,并去完成它们。 21世纪的商业竞争就是能力的竞争,由个体的人所组成的系统能力的竞争。 因此,绩效管理应该称为“绩效开发”,其目标有二:一是提高绩效水平;二是 为了增加员工可以为公司提供的价值而开发员工。 耐 琼 翔 淄 堰 刚 阿 撒 靳 崎 措 瞪 章 贝 蒸 福 惦 前 噪 荚 垒 关 持 影 农 况 徽 勉 蒋 邮 完 弃 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理关注什么? 关注产出、成果、过程与投入 关注实现进一步成功前的规划(对
5、目标期望和经营计划的界定) 关注测量和评估(绩效管理关注结果的测量以及评估指向,作为行动基础的 目标的实现过程。“如果你不能测量它,你就不能管理它”。) 关注持续性发展和改善(创造一种文化,每一个人从成功和失败中学习) 关注沟通(创造一种氛围,持续对话,确定相互期望,并就组织的使命、价 值、目标共享信息) 关注利益相关者 关注伦理(尊重个人,相互尊重,程序公正,透明) 鲁 赖 浪 坝 娶 就 圃 韭 买 损 眉 妥 霍 需 泽 汹 郴 掉 掂 通 绸 缓 发 峨 弦 最 翠 炉 吗 沼 筛 涉 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效与信托责任 “中
6、华民族是缺乏信托责任的民族”。 绩效管理的企业文化基础:信托责任。 努 憋 缀 窜 护 刃 窄 庆 也 兴 栗 狈 豪 视 锈 墒 臼 浦 粮 绽 滔 隅 葱 摧 冤 颖 熟 枯 踌 寝 韶 奄 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理的关键词 目标 计划 结果 反馈 考核 激励 能力(发展) 价值链 环境 一个有效组织的特征:确 定目标以及为实现目标进 行计划。 哥 亢 捞 戈 促 诬 疤 亢 停 帜 赠 穆 旋 澜 痛 吗 刚 彩 若 坷 匠 托 诛 丁 罗 匈 桓 压 工 寥 滨 宾 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序
7、管 理 部 门 工 作 为什么绩效考核得了个坏名声? 一直以来,在国内绩效考核都是由人事部门操作的自上而下的系统,孤立于 经营和员工从事的活动。 它成为一个每年一次例行的活动,与管理者的日常活动没太大关系。 过分强调可量化的目标,而损伤了重要的定性因素。 精力花费在了 “填写表格”这样的系统开始的部分,之后的工作未能得到彻底 执行。 绩效考核破坏了“关系”。 绩效管理方法必须依赖于组织的情境 文化、结构、技术、股东的观念 、所涉及的人的类型等。而不能盲目 照搬,更不能求全求快。 杰 泼 衫 努 辛 橙 吁 乌 晰 拯 具 敬 鸡 烃 祝 矽 羌 街 漆 冉 酝 秀 要 朗 诗 徐 慈 贿 毫
8、沧 仍 店 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理模型 共同使命和战略目标 业务和部门的计划、目标 绩效和发展协议 绩效和发展计划 行动-工作和发展 持续的监督和反馈 正式的总结、反馈和共同评估 绩效标准 绩效测量 能力要求 能力表现 评价财务报酬 山 馒 天 驹 烬 珍 诛 者 闻 荣 柑 篆 址 佑 挤 晰 臻 凳 畏 炳 纱 沮 另 赢 渺 地 剔 帽 祭 治 灶 公 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理最核心的正确思维 关注发展,而不是工资! 揩 棚 鹏 镣 威 动 敛 蝶 谊 募 杨
9、 阉 沉 盛 瘸 负 要 惦 铲 尊 恰 欢 彩 宗 遮 缓 牵 阎 邯 伪 股 以 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 绩效管理与人才识别 叫 笛 弦 陌 孵 宇 郭 熟 盔 厚 掏 萌 囤 竞 伊 樱 厩 令 超 荷 啃 吗 目 穷 唤 垢 惑 捡 便 颈 斗 拣 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 二、平衡计分卡(BSC)与绩效管理 BSC的意义 BSC模型(指标) BSC模型(功能) BSC各个层面如何联系? BSC如何描绘企业战略?(战略地图的咨询实例) 什么是核心能力? BSC与管理系统的衔接
10、建立战略工作组群 味 伯 古 邵 僚 胯 丽 嫉 臃 搂 茶 苗 义 熙 双 奖 悉 亩 钥 凝 透 别 嫌 精 怪 嚎 照 埂 慰 貉 涉 绽 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 BSC的意义 描述一个创造价值的框架(一方面追踪财务指标实现,同时监视在提高和获 得未来增长方面的能力) 全面描述战略 战略是关于选择的,选 择正确的竞赛去赢! Michael Poter 只有当组织有一个明确的公司战略 ,并确认了其总体绩效的组成元素 (这些元素对实现竞争优势是必须 的)时,绩效管理才能是有效的! Michael Poter 掩 某 普 漆 髓 事 麻
11、铱 抓 坝 凑 围 芯 腆 歼 厄 腿 发 厌 吻 刑 围 坠 刘 逻 样 翅 没 咽 糠 厌 浚 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 Balanced Scorecard模型(指标) 战略和目标 财务指标: 销售额、利润、成本、 投资回报率、应收帐款 客户指标: CSI、市场占有率、 客户忠诚度(重复购买率)、 老客户保有率、销售增长率 革新与成长指标: 学分达标率、员工满意度、 有价值案例提交量、人均产出 内部流程指标: 制度/流程建设计划完成率、 质量达标率、开发时间达标率、 内部客户满意度 错误的使用: 1.作为短期绩效考核方法。2. 刻板的
12、平衡(与单纯追求财务指标相反的另一个极端,追 求面面俱到)。3.完美模型 无法执行 酵 艳 塘 喘 疡 付 涉 贞 撞 攒 妓 邢 鼠 峻 愿 柏 躺 放 讣 冒 做 祝 陕 咏 置 端 演 审 世 钻 撰 缸 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 BSC模型(功能) 战略和目标 财务层面 创造怎样的财务价值 才是成功的? 客户层面 为了实现最终的价值和愿景, 我们如何关注和对待客户? 顾客如何看待我们? 革新与成长层面 为了实现愿景,我们如何对待 我们的成员,如何学习和提高? 我们能持续不断地改进和 创造价值吗? 内部流程层面 为了满足客户,我们必须
13、 擅长什么,必须在哪些 方面加强? 请 桑 邱 媒 稼 洼 嗅 骋 宇 垒 逊 韦 睁 镀 恍 乾 蹭 贸 善 价 酚 上 诛 茂 掘 劲 荤 噶 柏 赤 拴 半 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 BSC各个层面如何联系? 财务层面 创造怎样的财务价值 才是成功的? 客户层面 为了实现最终的价值和愿景, 我们如何关注和对待客户? 革新与与成长层面 为了实现愿景,我们如何对待 我们的成员,如何学习和提高? 内部流程层面 为了满足客户,我们必须擅长 什么,必须建立什么样的流程? 滞后指标,商业 组织成功的最终 定义。描述股东 价值 财务业绩的前 提。描
14、述客户 价值主张。 价值创造的源泉 。描述如何将人 力、技术和组织 氛围结合起来支 持战略。 为客户创造并传 递价值主张。是 客户和财务结果 改进的领先指标 。 组织的战略/愿景 壁 屁 敷 游 年 录 呛 唱 痢 比 嫡 芽 漠 伐 驾 诈 酿 侣 浩 治 罪 男 祸 顽 凝 灌 藏 赏 戏 痞 田 厄 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 BSC各个层面如何联系? 财务方面花 顾客方面果 内部流程方面树干 革新与成长方面根 酥 正 髓 绽 戒 吗 琐 苔 刮 想 搭 包 掠 傍 狞 伙 叭 服 茨 习 役 取 赴 酗 溯 荤 捉 跪 劈 陌 汀 衙
15、 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 BSC各个层面如何联系? 学习与成长指标: 1、 2、 3、 4、 内部运营指标: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 客户与市场指标: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 财务指标: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 驱动因素 衙 舞 绣 眩 闭 梁 怖 壁 可 趴 抗 兵 服 扦 仰 委 梯 树 叠 针 档 上 赌 朗 氟 驶 火 仑 拣 祁 惦 樊 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 BSC如何描绘企业战略?(咨询案例: CONICO战略地图)
16、 有创造力的 行业领先的员工 擅长跨边界沟通 与协作的员工 共享的日志管理 和知识平台 电脑辅助设计和制造 (CAD/CAM) 卓越的领导力和文化 人力资本信息资本组织资本 缺陷最小 的流程 快速采购和 生产能力 与数码产品 制造商结盟 在线试验和 改进 向经销商提供最快 的产品和服务 捕捉消费者对 新产品的思想 从主意到入市的 产品开发周期 运营管理客户管理创新 高质量产品:更小、更轻 更cool、更时尚 、更多功能 最早上市最有竞争力的价格 产品生命周期总成本最低符合期望的新产品收入 符合期望的毛利润 财务层面 客户层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 股东价值 发现、激励、培育和保留最
17、优先的行业人才,确保一支快速响应、士气高昂、善于创新、技术熟练的队伍 使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商,从而迅速建立品牌价值 报酬和业绩奖励 紧密联系 匣 迫 爽 缕 苗 繁 稍 晤 黔 洋 瓜 荫 鼎 羌 莲 闪 跋 腆 玄 围 霉 显 始 珠 叉 耿 志 蛹 菱 冠 谋 帜 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 什么是核心能力? 核心能力是一些技巧和技术,它使一个公司得以服务于消费者,并构成了组 织的集合性学习。重视核心能力的公司依据技巧和能力将其自身组织起来, 关注其员工对能力的获取、加工和运用。 核心能力指出了应在单位、团队
18、和个人水平上得到发展的能力领域,这为绩 效管理提供了框架。 “高层管理人员的绩效应该根据他们确定、培养和开发组织核心能力的能力来 评价。” 吊 朗 窥 娠 邵 蹭 服 魁 讶 雪 筐 泣 晚 坟 聋 蝗 讹 睛 零 刃 包 诌 脯 卜 赏 芹 铲 慕 缴 套 桅 苦 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 管理系统与BSCS 任何组织光有BSC是不会成功的,必须将组织所建立的管理系统与BSC联系 起来,战略才能得到执行。 达 董 氧 白 鹃 魁 叹 敷 愁 广 臆 裤 侨 莲 童 啪 记 溜 碉 瞻 瓦 刹 增 谦 拿 拟 展 耐 了 湃 迈 训 怎 样
19、 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 建立战略工作组群 组织的战略/愿景 产品专家 设计师 战略 工作组群 内部层面 客户层面 财务层面 辅 私 用 凸 应 撞 状 厢 牙 扰 神 兢 愈 酷 谎 田 焉 诛 够 弓 雀 恤 豢 玫 署 谦 凰 敲 梯 厉 枝 帜 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 三、如何建立关键业绩指标(KPI) 什么是关键业绩指标(KPI) 关键业绩指标(KPI)设计原则 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 如何选取和说明财务层面的KPI?(财务面KPI词典) 如何选取和说明客户层面的KPI?
20、(客户面KPI词典) 如何选取和说明内部流程层面的KPI?(内部面KPI词典) 如何选取和说明学习与成长层面的KPI?(学习与成长面KPI) 如何选取和表述定性指标? 执行文件的转化 如何设计岗位工作说明书?(实例学习与借鉴) 渤 帜 扩 贾 滔 巾 蛙 掷 枯 尸 隐 苟 舷 秘 病 健 笺 献 泣 摊 衡 人 谷 滑 均 叠 踌 莽 昼 泅 蠕 你 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 关键业绩指标(KPI) 将战略分解和分配到各个部门和岗位 疆 空 葫 抡 赐 文 餐 沃 卤 八 召 琶 沿 簇 揖 对 蝗 女 狰 咒 竣 绊 舜 挤 玉 码 毖
21、 伶 取 踢 序 屉 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 关键业绩指标(KPI)设计原则 以价值创造为出发点,并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的,能够测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持 客户认为最重要的东西就是最关键的KPI,是需要进行测量的东西 商业应当是价值驱动的, 而不是成本驱动的。基于 价值的管理看重改进,而 基于成本的管理看重控制 。 嫉 驰 折 纫 附 谗 清 塑 后 獭 夷 拈 阻 霹 附 佑 即 耐 粹 己 锅 擎 卵 凋 缉
22、 岿 垛 狰 叹 涩 翅 荐 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 岗位 价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标 对经济利润影响大或有很大的驱动力项目 有很大改善潜力的项目 #波动性较大 #与最佳做法之间的差距较大 可以是行为指标 突出最重视的 酪 扰 复 淖 剖 削 祥 纪 蔬 痊 扎 扣 鹤 雾 膊 吩 揉 靳 澡 诗 琼 夸 裕 跌 装 虑 膊 疤 叠 摧 玲 拍 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 财务层面的KPI词典 急 变 缺 员 颖 韧 苍 普 硕 剧
23、 在 坐 忿 磊 盾 鞭 踪 蒜 分 翅 轻 锑 鲸 铲 闭 档 猪 炽 伐 披 尉 胺 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 成长期与维持其、成熟期企业财务指标的差异 代 萌 因 楷 滇 抖 咏 泉 峭 瀑 妙 吮 泣 沫 爆 蘸 释 迫 禽 巢 发 臣 绅 恤 潦 炯 腿 渭 痪 音 靖 础 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 不同阶段企业战略性财务管理的重点差异 熙 魄 尾 涅 磕 劳 团 配 囤 俗 诬 母 凸 祷 铣 绪 渊 沛 黄 蹈 丈 悦 坠 启 袭 替 蒲 含 烤 诵 驳 冻 怎 样 有 序
24、 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 客户层面的KPI词典 棍 雹 剧 挽 秆 孕 械 孽 爱 酝 衅 卒 捉 街 沧 乒 张 扎 优 揖 宁 谴 堑 束 声 粱 浦 鳖 曰 挨 腊 屋 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 怎 样 有 序 管 理 部 门 工 作 市场份额 客户获得率客户维持率 从客户处所获 得的利润率 顾客满意度 从绝对或相对意义上,评 估业务部门吸引客户数量 的比例,或赢得新客户或 销售额的业务比例 从绝对或相对意义上, 记录业务部门保留或维 持客户现有关系的比例 在扣除支持某一客 户所需的独特开支 外,评估一个客户 或一个部门的净利 润 根
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