美国耐克公司与OEM.doc
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1、这篇文章正是探讨耐克的经营模式.请参阅! 在现代企业里,制造不再是产生高附加值的地方,相反,它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克、戴尔、GE采取了“哑铃式”结构,它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能,而将其他的功能虚拟化通过各种方式结合外力进行整合弥补。 中国制造业的发展虽然越来越不容世人忽视,但“中国造”与“美国造”、“欧洲造”在结构形态上存在着巨大差距。 中国制造企业目前大多还处于“橄榄型”,即企业发展是沿着技术开发生产市场营销的结构无限膨胀,并将核心放在生产上(例如,格兰仕就反复宣称,要做微波炉和空调的“世界工厂”)。与此相对照,欧美的企业追求的是一种“哑铃型”的结
2、构,即“哑铃”的一端是研究开发和技术创新,另一端是市场开拓和品牌营销,中间细长的部分是产品的生产制造。技术创新和产品研发以及对市场的掌握是企业增值较大的部分,生产制造则是增值很小的部分。从某种程度上讲,发达国家热衷的所谓知识经济,就是实现这种“哑铃式”的结构。耐克:超级品牌运营商 典型的“哑铃式”结构的企业如耐克,是没有制鞋车间的鞋业公司。曾经有这么一个时代,运动鞋就是运动鞋。但是,耐克品牌的出现,使鞋的作用发生了变化。耐克用“just-do-it”来说服跑步者,贩卖的是个人的成功;消费者愿意为它付出额外的钱,是因为这个品牌似乎代表了一种生活方式或者生活理念。耐克利用人们的情感需求一如它利用人
3、们想要消费的欲望。 耐克公司吸引了各种各样的跑步者,使他们感到耐克公司是品种最全的跑鞋供应商,但许多品种型号特殊而需求量较小,因而耐克公司设计了被人们今天广泛认知的“耐克模式”:把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上(它们的附加值较高),具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家,以此降低生产成本,清除一般企业都可能碰到的经济障碍。 耐克公司的经理们坐着飞机来往于世界各地,把设计好的样品和图纸交给不知名的生产商,要求它们根据耐克的标准体系和设计要求进行生产,最后验收产品,贴上“耐克”的商标,销售到每个喜爱耐克的人手中。 耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式:只有一千多人
4、,没有自己的工厂,但拥有两个无价的网络,即前端的开发网络和后端的营销网络。 从创业开始,耐克公司就非常重视研究开发和技术革新工作。耐克公司对研发的重视,突出地表现在它雇用了数百名研究人员,专门从事研究工作,其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫,他们定期与公司见面,审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验,以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。用于产品
5、研究、开发和试验方面的费用每年都很可观,对于鞋子这样非常普通的物品,进行如此重大的研究和开发工作,可谓是空前绝后了。 在运动鞋的竞争中,耐克公司无疑跑在了鞋业发展的最前沿,凭借其品牌的强大威力,耐克又成功地跨入运动服饰市场,最终转变成优美体型和健康活力的象征。接着,耐克公司又采取一连串行动,将自身定位为运动生活型公司,巧妙地利用著名人士,如篮球明星迈克尔。乔丹和高尔夫球星泰格。伍兹,与他们签约使用耐克产品,从而使消费者把自己的生活与这些名人联系在一起,效仿使用耐克产品。 耐克公司的营销手法很高明,包括发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志(这种标志叫做Swoosh,意为“嗖的一声”
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