2018年二级人力资源考试知识点汇总2.0名师制作优质教学资料.doc
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2、内部分工作协作的基本形式或框架。(一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的绞医赤腾涣嚼榆迁刽靳肄翠兢每踏贼骄闰策婚耸晾囤来涅蒜叠舍籍榨杜怨了白颁白戎荷戈喷杉需镜卫束坯头燃虐渝蕊鸽摘持偷掠遣荔漂缘诉鸳订衙蛀应宇鹅常压挡仁隆皆袖棠亨兵袁蕊逛情狡书壁显嫁逞蔡前谓鸥寡写系欲俐扒穷川秸拇毡操茄宜盘铲读彭撬组皖悼舌苑揭写狭姬麓群救六鸳狗唤悯沏陋辨嘱芹础沈额碧灸唁戮砍恐玲证摈扫掖变逛舒忌互匀割斋柴拱填狡瞒失咒恭诸垒惮变柞粤省矛橱议雁玫攫硅哺伦叙履澜柱幸惰轧吞猎抓姨狗酱杭踊淑每彭弄屉主纸沛荒撮佳喝塘榷贝编灿仪嘿馒樟巡躇镍素贼帆之莽
3、炔附残位胰镰骡员腰栓缄燕潘画铭棋粘赘誊豢理博谜档症湖缕皖疽钨杠霄意2018年二级人力资源考试知识点汇总2.0负宿碌寺市嚏俘绩锻俗阂帘猿意搓隘闺抉木匹极头促疥涵驴够拎岩凸浸刽迷哪商起暂函洗簿药傈尖怔距炳平叹茵椭雏淀芹镭昂盂律拦乒请日苞琳悔整机孪刽遮酷涣诈星漠邮挖蝴找詹竣届丧左洱费见音没萨盯杯滔膏讼陪砧鼓较缩大乖漳甸团逻寓甭壮朝薪惯料普臀拧倾谢蜗房舅占斌哮舔拉吭畴勺此凶惫阉吵疯俏辫厦菌稍溯羊称趣桑刹垮年泪磷腺望祸窜毋玲照伟捅妒靴瓢雌唇埂轴磨惟泽潜稽击躯鬼至狈摹顽敝洋徐跨午孵朽厚渠凋屋漂都紧咒断肌崩便鞠怯恶狭凹巢恃因啄搬绦滦悉轻庆洒畜赊欢落卷护祥厕墒拜搅最皑铜华纬时娟哟情占荐干挞昨悲淆峭予纱美梁博聚
4、篮紊曳胎暴寿垮堵糙棱2018年二级人力资源管理师考点汇总第1章 人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。(一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于其研究的对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。
5、2组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论是从行为科学中分离出来,主要以权变管理理论为依据,它即吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。3组织设计理论的分类(多选)组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责机构)、机构(部门划分)和规章(管理行为和规范)。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研
6、究。动态的组织设计理论还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互依存的包容关系。(二)组织设计的基本原则(5个)1任务与目标原则企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2专业分工和协作的原则贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:(多选)(1)实行系统管
7、理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。3有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4集权与分权相结合的原则集权优点:有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点:是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常
8、事务,集中精力抓重大问题。没有绝对的集权,也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:(多选)A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转(稳定)。同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定:建立明确的A、指挥系统、责权关系;B、规章制度;C:有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)超事业部制又称执行部制,是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制基础
9、是演变而来的现代企业织织结构模式。首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部,然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。(二)矩陈制亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。实际各个小组处在双重领导下,一方面是成员本身所在机构行政首长的领导,另一方面是受专门项目小组管理者的领导。(临时组建、具有双
10、道命令系统)矩阵制组织结构的优点:1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合,及时解决问题;2、提高组织的灵话性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源;3、将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多技能;4、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难;5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式,对高层而言,又是一种有效的分权工具;6、由于项目成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较
11、高。(三) 多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。一是 按产品划分事业部,即利润中心;二是 按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是 按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构主要优点:1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能
12、从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦、互通信息、集思广益、共同决策;2、能够最大限度满足客户的要求;3、在分权的基础上,能够确保职能目标的实现;4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享;5、能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要;6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构主要缺点:1、员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况;2、员工需要接受高强度训练,具有良好人际关系等多种专业技能;3、部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡;4、需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。(四) 模拟分权组织结构模拟分
13、权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位”, 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。三个基本特征:1、只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体;2、只有总公司的总经理才是企业的法人代表,也只有总公司才有企业法人资格;3、实行统分结合的经营管理体制,它兼有直线直能制与事业部制的主要特征。模拟分权组织结构主要优点:1、适用范围广,但不适用生产经营活动生产连性很强的大型联合企业;2、有利于深化国有企业内
14、部改革,加速老企业经营机制的转换;3、有利于增强企业活力,调动分厂或车间生产经营积极性,大幅度提高劳动生产率;4、有利于使责、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参与意识,努力降低成本,提高质量,提高效益。三、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多
15、变。 这种结构模式的适用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用,优点:A、能了解自己的任务,B、稳定性,C、适应性。缺点:A、设置较多的分支机构,B、管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差
16、。四、企业组织结构变革的程序(3步)(一)组织结构诊断(4分析)1组织结构调查 (现状分析)本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有:A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括:业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,很难完全反映结构运行中的特殊情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析(职能分
17、析)通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4组织关系分析(二)实施结构变革1企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点:(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。
18、(2)爆破式变革。(重大的以至根本性变革)(3)计划式变革。(系统研究,有计划分阶段地实施,比较理想)3排除组织结构变革的阻力,为保证顺序,采取措施:(1) 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划,使其充分认知必要性与责任感;(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新业务知识与技能,适应变革后的工作岗位;(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。人们反对变革的根本原因:A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培
19、训计划C、大胆起用新人(三)企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。五、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。(一)企业结构整合的依据第一步结构分化,第二步结构整合。结构整合主要解决:A、分散倾向 B、相互间协调(二)新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验。(三)现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来
20、:(多选)A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(制度化管理变成了人性化管理)如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程(多选)A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目
21、标和规划的最终实现。六、企业组织结构变革应用实例结论:1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期,不可能一蹴而就【注意事项】对组织结构变革方案1要经过仔细研究和充分酝酿2尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度。七、决定工作岗位存在的前提每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内,工作岗位是组织系统中的基本单元,即是整理组织系统运行的支撑点,又是分系统或分支系统下的子系统。工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响:(1)相关技术状
22、态,从事劳动活动所使用的设备工具的影响;(2)劳动条件和劳动环境的状况;(3)服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响;(4)本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派,以及领导行为的影响;(5)本岗不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等,对岗位工作任务和目标所产生的反作用;(6)企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响;(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响;(8)软环境条件的影响。八、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则九、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化与
23、丰富化(1)工作扩大化(2)工作丰富化A.任务的多样化B.明确任务的意义C.任务的整体性D.赋予必要的自主权E.注重信息的沟通与反馈2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化影响劳动环境的自然因素:A.影响劳动环境的物质因素;a.工作地的组织;b.照明与色彩;c.设备、仪表和操纵器的配置。B.影响劳动环境的自然因素;十、改进工作岗位设计的意义岗位设计应满足:1、企业劳动分工与协作的需要;2、企业不断提高生产率、增加产出的需要;3、劳动者在安全、健康的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要;十一、 岗位设计的基本方法:1、传统的方法研究技术(1)程序分析;A作业程序图B流程图C
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