1、海航集团绩效考评方案草案 金海泰资本市场研究中心目 录一、绩效考评模式的选择及绩效考评方法的运用2（一）绩效考评模式的选择2（二）绩效考评方法的具体运用2二、动态评估模式与人力资本级别体系、可变薪酬体系的衔接6（一）岗位人力资本级别范围确定6（二）动态绩效考评与人力资本级别晋升7（三）典型岗位示例11三、岗位绩效考评的实施13（一）岗位绩效考评实施原则13（二）绩效考评主体界定13（三）绩效管理流程15四、岗位绩效考评方案在海航集团的推进过程18五、海航集团岗位绩效考评指标示例18海航集团绩效考评方案草案一、绩效考评模式的选择及绩效考评方法的运用（一）绩效考评模式的选择1绩效考评模式概述绩效考
2、评模式分为动态考评和静态考评两大模式。动态考评是随着被考评者能力的提高而提高考评标准的绩效考评方法，是一种以人力资本价值为中心的考评模式。动态考评主要适用于工作有一定的复杂程度或有一定弹性的岗位。静态考评是考评标准相对不变的绩效考评方法，它不考虑被评估者能力的变化。静态考评主要适用于工作复杂程度较低，弹性较小的岗位。2绩效考评模式选择根据海航集团的实际状况，金海泰课题组在为海航集团所有岗位选择绩效考评模式时，遵循以下原则：（1）绩效考评模式选择以人力资本级别体系为基础，与薪酬体系相对应（2）建立以固定岗位职责动态评估为主导的绩效考评模式根据以上原则，海航集团所有岗位划分为纳入人力资本级别的岗位
3、和不需要纳入人力资本级别的岗位。对于纳入人力资本级别的岗位实行固定岗位职责动态评估，采用人力资本级别报酬制（可变薪酬）；对于不需要纳入人力资本级别的岗位实行静态考评，采用岗位工资制（固定薪酬）。具体而言，金海泰课题组主张将海航集团所有核心员工（如优秀管理人才、技术人才等等）所在的岗位（能够体现人力资本价值的复杂劳动岗位）纳入到人力资本级别体系之中，建立固定岗位职责动态评估模式并与可变薪酬体系相联系。对于非核心员工所在的岗位不纳入到人力资本级别体系之中，选择静态评估模式并与固定薪酬体系相联系。（二）绩效考评方法的具体运用1绩效考评方法选择的依据（1）岗位性质及特点海航经过八年的迅速成长，已发展成
4、为拥有七大板块业务的大型集团公司，岗位设置复杂多样，目前海航集团的所有岗位可划分为管理岗位、生产岗位和技术岗位三大类。对于不同类型的岗位其考评的侧重点也不同，因此应选择不同的考评方法。（2）考评方法的适用性目前关于绩效考评的方法有很多，大致可分为行为法、结果法、比较法、特性法和质量法五大类。每一类方法都有其特点和适用对象，因此在选择时应充分考虑考评方法的适用性。（3）考评的动机与目的企业进行考评的目的主要有两种，一种是用于分配奖金和进行级别晋升等人力资源决策，另一种是用于给员工提供反馈与指导从而提高员工绩效。出于两种目的的考评在方法选择上也有区别。因此，在选择绩效考评具体方法时要综合考虑以上因
5、素，运用最为适当的方法。2绩效考评方法的具体运用由于难以直接套用和移植现成的一种考评方法来完成海航集团所有岗位的绩效考评，因此在绩效考评方案设计中课题组采取了按岗位分类选择不同考评方法的设计思路。（1）岗位分类根据工作性质的不同，海航集团所有岗位可分为管理岗位、生产岗位、技术岗位三大类，各大类中又可分为几小类，可用图表示如下：岗位分类生产岗位技术岗位管理岗位技能岗位辅助岗位研发岗位效益岗位业绩管理岗位公共管理岗位各类型岗位的定义如下：管理岗位管理岗位指担负企业经营、管理责任的岗位，可分为公共管理岗位和业绩管理岗位。A公共管理岗位公共管理岗位是指工作人员经过一个财务年度（通常为一年）的努力工作后
6、难以直接、准确地测算其为公司创造出多少效益的管理岗位。通常来说，该类岗位对公司发展起的是间接、无形的作用。B业绩管理岗位业绩管理岗位是指工作人员经过一个财务年度（通常为一年）的努力工作后可直接、准确地测算其为公司创造出多少效益的管理岗位。通常来说，该类岗位对公司发展起的是直接、有形的作用。技术岗位技术岗位指需要具备较高的专业知识和技能才能完成工作的岗位。A研发岗位研发岗位是指以研究或开发为主要工作内容的技术岗位。B技能岗位技能岗位是指以技术实际运用为主要工作内容的技术岗位。生产岗位生产岗位指直接或间接从事现场操作工作的岗位，可分为效益岗位和服务岗位。A效益岗位效益岗位是指直接从事现场操作，直接
7、创造效益的生产岗位。B辅助岗位辅助岗位是指为其它岗位提供支持或服务，间接创造效益的生产岗位。（2）岗位归类将海航集团所有岗位按以下原则归入相应的岗位类型。单一性原则。即每个岗位只能归入一个岗位类别。程度原则。当某一岗位的工作性质分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为其应归类别。时间原则。当某一岗位归属两个以上岗位类别程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。选择原则。当对某一岗位的划分类别依据以上原则仍很难划定时，则以该岗位主管领导的意见为准，确定其应属的类别。（3）具体考评方法运用具体考评方法分为五大类：行为法、结果法、特性法、比较法和质量法（各类考评方法还可衍生出几种不
8、同的形式），将各类方法的优缺点概括如下：考评方法优点缺点特性法易于建立和使用，适用于任何组织主观性较强，标准制定不明确；工作效果与个人品质之间的联系不确定行为法具有可操作性；容易被接受需要开发，必须对行为的衡量进行例常性的监控和修正；存在假设前提，即假设存在一种可确认的完成工作的最佳行为目标管理法战略一致性很高；标准客观；有助于反馈和指导员工会忽略那些没有被评价的方面；岗位之间的可比性较差管理岗位的考评方法适用于管理岗位的考评方法如下：A特性法（如品质评定法）B目标管理法C职能标准法建议海航集团采用目标管理法，并对公共管理岗位和业绩管理岗位设置不同类型的目标。技术岗位的考评方法适用于技术岗位的
9、考评方法如下：A目标管理法B行为法C比较法建议海航集团技能岗位采用行为法，研发岗位采用目标管理法。生产岗位的考评方法适用于生产岗位的考评方法如下：A目标管理法B作业标准法C行为法建议海航集团大部分生产岗位可采用作业标准法，对于一些窗口岗位可采用行为法。特殊岗位以上所述均属于一般情况，对于其中的某些特殊岗位可采用其它考评方法。例如，监察人员可采用排序法。二、动态评估模式与人力资本级别体系、可变薪酬体系的衔接（一） 岗位人力资本级别范围确定 岗位人力资本级别范围由各个岗位的相对价值决定，主要考虑职责大小、职责范围、工作复杂程度等因素。 具体操作方法参照下表： 岗位人力资本级别董事长执行总裁财务总监
10、总经理主管经理职员M18M17M16M15M14M13M12M11M10M9M8M7M6M5M4M3M2M1（二）动态绩效考评与人力资本级别晋升1级别晋升标准的内容原则上员工通过个人岗位绩效考评就可取得人力资本级别晋升资格，但同时还受企业经营状况、规模扩张情况和工资总额控制等因素的约束。因此，员工级别晋升标准包括三方面内容：第一，个人岗位绩效考评结果；第二，公司经营业绩状况；第三，工资总额控制。2级别晋升标准的确立（1）级别晋升与个人岗位绩效考评由于岗位类别不同，确立员工绩效考评通过标准的方法也不同。公共管理岗位对同一岗位不同人力资本级别的公共管理岗位人员，级别晋升应设定不同的达标分，人力资本
11、级别越高其达标分越高。业绩管理岗位对同一岗位不同人力资本级别的业绩管理岗位人员，级别晋升应设定相同的达标分，但业绩指标随人力资本级别的提高而提高。技术岗位确立技术岗位员工绩效考评通过标准的方法同公共管理岗位。（2）级别晋升与工资总额控制对于独立核算单位，员工人力资本级别晋升还要考虑工资总额控制问题。必须保证进行人力资本级别晋升后，工资成本仍在工资总额控制范围之内，即不能突破工资总额。为解决这一问题，可采用以下方式： 限制晋级人数 在最终确定晋级标准前进行工资成本核算，测算出在保证不突破工资总额控制的情况下可以获得人力资本级别晋升的人员数量，然后对由前两种因素决定的人力资本级别晋升标准进行调整，
12、最终确定人力资本级别晋升标准。 下表以美兰机场为例说明：A由人力资本级别提升引起的基本薪酬增加比例人力资本级别级别基本薪酬递增比例各级别人员比例实际增长比例M1515.562395261535%0.0020.010894M1411.971073278130%0.0040.014365M139.2085179062530%0.010.027926M127.083475312530%0.0140.029751M115.6667802525%0.020.028334M104.533424225%0.030.034001M93.6267393625%0.040.036267M83.022282820%
13、0.050.030223M72.51856920%0.060.030223M62.098807520%0.070.029383M51.7490062520%0.080.027984M41.52087515%0.110.025224M31.322515%0.140.027773M21.1515%0.170.029325M1115%0.20.03合计10.411672 B工资总额增长比例 美兰机场员工总人数为1130人，依照岗位相对价值，纳入人力资本级别体系的约为500人。假定这500人的基本薪酬占工资总额的70%，另630人的基本工资占工资总额的30%，那么工资总额的实际增长比例为28.8170
14、注：(1.411672*70%+1*30%)-1=0.2881704 C具体调整方法 根据工资总额控制比例，对各个级别人员人力资本级别晋升比例做一定限制。具体调整方法参照下表：人力资本级别级别基本薪酬递增比例级别人员比例晋级控制比例实际增长比例M1515.562395261535%0.00210.010894M1411.971073278130%0.00410.014365M139.2085179062530%0.0110.027926M127.083475312530%0.0140.90.026776M115.6667802525%0.020.80.022667M104.53342422
15、5%0.030.80.027201M93.6267393625%0.040.70.025387M83.022282820%0.050.70.021156M72.51856920%0.060.60.018134M62.098807520%0.070.60.01763M51.7490062520%0.080.50.013992M41.52087515%0.110.50.012612M31.322515%0.140.50.013886M21.1515%0.170.50.014663M1115%0.20.50.015合计10.282288 经过调整后，由于级别调整引起的基本薪酬实际增长比例为28.22
16、88%，工资总额增长比例为19.76016%。 注：（*70%+1*30%）-1=0.1976016 D调整人力资本晋级标准 根据各个级别限定的人力资本级别晋升人数，对依岗位绩效考评确定的人力资本级别晋升达标分进行调整。 压缩岗位数量，裁减冗员 为了实现大多数优秀员工人力资本级别的晋升，同时又要保证不突破工资总额，另一种做法是压缩岗位数量、裁减冗员，通过减少参加分配的人数，把工资成本控制在一定的范围之内。 （3）级别晋升与公司经营业绩员工人力资本级别晋升标准还与公司业绩紧密联系。公司可依据具体经营状况对员工人力资本级别晋升的标准进行调整，具体操作方法可参照下表：人力资本级别公司经营业绩增长重大
17、亏损微亏微盈重大盈利M15M17不晋级不晋级不晋级可以晋级M9M14不晋级不晋级可以晋级可以晋级M1M8不晋级可以晋级可以晋级可以晋级对于重大亏损、微亏、微盈和重大盈利的界定须与海航集团协商。（三）典型岗位示例1集团人力资源部经理（公共管理岗位）（1）人力资本级别范围集团人力资源部经理任职人力资本级别范围为M12M15。（2）人力资本级别晋升标准M12级人力资源部经理级别晋升标准A个人岗位绩效考评标准M12级是集团人力资源部经理这一岗位的最低任职资格，说明M12级人员基本能够胜任该岗位的工作，因此M12级人力资源部经理晋级标准为100%的工作应达到合格或以上水平。即M12级人力资源部经理晋级标
18、准为100分10/14100%=71.4分。B工资总额控制标准C公司经营业绩标准M13级人力资源部经理级别晋升标准A个人岗位绩效考评标准M13级人力资源部经理通常在该岗位上已经工作一段时间，经验较以前丰富，能力也有所提高，相应对其工作的要求也应提高，因此M13级人员的晋级标准为40%的工作达到合格或以上水平，另60%的工作达到良好或以上水平。即M13级人力资源部经理晋级标准为100分（40%10/1460%12/14）=79.9分。B工资总额控制标准C公司经营业绩标准M14级人力资源部经理级别晋升标准A个人岗位绩效考评标准在通常情况下，M14级人力资源部经理经验应更丰富，能力还应有所提高，因此
19、晋级标准也应相应提高，应90%的工作达到良好或以上水平，另10%的工作达到优秀水平。即M14级人力资源部经理晋级标准为100分（90%12/1410%14/14）=87.2分。B工资总额控制标准C公司经营业绩标准M15级人力资源部经理级别晋升标准A个人岗位绩效考评标准M15级人力资源部经理是集团人力资源部经理这一岗位的最高人力资本级别，该岗位M15级人员的晋级只能通过调换岗位实现，M15级人员的晋级标准是60%的工作达到良好或以上水平，另40%的工作应达到优秀水平。即M13级人力资源部晋级标准为100分（60%12/1440%14/14）=91.4分。B工资总额控制标准C公司经营业绩标准2美兰
20、机场CEO（业绩管理岗位）（1） 人力资本级别范围美兰机场CEO任职人力资本级别范围为M15M16。（2） 人力资本级别晋升标准 美兰机场CEO属于业绩管理岗位，其岗位不同人力资本级别的任职人员考核达标分相同，但业绩指标随人力资本级别的提升而提高。 M15级CEO级别晋升标准A个人岗位绩效考核标准 M15级美兰机场CEO人力资本级别晋升标准为：首先，必须完成业绩指标；其次，全部工作达到合格或以上水平，即绩效考核达到100分10/14=71.4分以上。B工资总额控制标准C公司经营业绩标准M16级CEO级别晋升标准A个人岗位绩效考核标准M16级美兰机场CEO级别晋升标准的确定方法同M15级CEO，
21、但随着工作经验的丰富，能力的提高，业绩指标相应提高。B工资总额控制标准C公司经营业绩标准3技术岗位（1）人力资本级别范围（2）人力资本级别晋升标准技术岗位人力资本级别晋升标准同业绩管理岗位。三、岗位绩效考评的实施（一）岗位绩效考评实施原则1一票否决制原则如果发生重大责任事故或公司规定的其它事项，责任人的考评结果即为不合格，但仍需进行考核，以便与正常情况下考评不合格的员工做出区别，并可作为今后考评工作的参考资料。对重大责任事故的界定须与海航集团协商。2结果公示制原则每个财务年度的岗位绩效考评结果以及与之相关的激励措施应以适当方式及时公之于众，尤其是通过绩效考评后的奖励标准应在财务年度开始前就明确
22、公示。3 绩效考评目的多元化原则岗位绩效考评以改进员工绩效为主要目的，同时也为员工晋级、培训、报酬、换岗等人力资源决策提供依据。4绩效考评的侧重原则绩效考评不可能涵盖岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键部分，考评内容应该选择工作的主要绩效范围，不要面面俱到。（二）绩效考评主体界定绩效考核标准分为固定部分和动态部分。固定部分建议采用360度评价方式，这样能够全面反映被考核者的绩效。动态部分建议采用逐级评价方式，该部分的考核应由熟悉和了解被考核者业绩的人员进行。1固定标准的考核主体固定标准采用360度评价方式，考核主体为上级、同级、下级和员工自身，各评价
23、主体所占考核权重不同，上级为40%，同级为30%，下级为20%，员工自身为10%。固定标准考核主体必须选择熟悉被考核人工作的人员，可采用在一定范围内随机抽样的方式确定固定标准考核人员，同时人数上应进行限定。2动态标准的考核主体企业绩效考核体系的层次性决定了动态标准考核主体的选取，即对中层管理人员（正职）、中层管理人员（副职）和基层人员应选择相适应的动态标准考核主体。（1）中层管理人员（正职）中层管理人员(正职)的动态标准考核主体为员工绩效考核委员会，由其在各年度结束后的1个月内对中层管理人员（正职）进行统一考核。由高层管理人员组成员工绩效考核委员会来实施中层管理人员（正职）的业绩考核有两个突出
24、的优点：一是能通过业绩考核讨论公司的发展状况及当前的和潜在的问题；二是能通过业绩考核提高管理层的综合素质，如沟通能力、洞察能力、分析能力、判断能力、决策能力等等。这两点对于提高整个集团的管理水平都具有重要的作用。因此，对中层管理人员（正职）的业绩考核应采用较为正式的业绩考核会议，建议将业绩考核会议与公司发展、总结等会议结合起来，以使业绩考核脱离单纯的工作结果讨论，而成为一种积极的管理过程。（2）中层管理人员（副职）和基层人员对于中层管理人员（副职）和基层人员，遵循逐级考核原则，动态标准考核主体为直接上级主管。由直接主管人员对员工的绩效进行评价是大多数工作绩效考核制度的核心所在。主要原因就在于：
25、第一，直接上级主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩，对考核的内容通常较为熟悉，同时收集日常资料也较为方便；第二，考核作为管理的手段，为主管提供了一种引导员工行为和监督员工工作结果的方法，如果主管没有评价下属员工工作的权力，则主管的职权就会被削弱；第三，直接主管可通过绩效考核发现员工的优缺点，将考核作为直接主管日常管理工作的一部分能为员工培训、促进员工发展奠定基础。但采用直接上级主管考核也存在缺陷，主要表现在考核易受主管个人主观因素影响，因此对一些工作业绩考核因素应引入其他相关人员的评价，如其他相关主管人员、相关部门人员（主管和普通员工）、下级和外部顾客等。近年来360度反馈评价日益受到重
26、视，但在企业中使用这种评价方法需要进行辩证的分析。信息渠道的增多虽然增加了信息的全面性，但同时也增加了收集、处理信息的成本，并且容易产生机械地追逐文字材料的倾向，反而失去了考核的真正意义。（三）绩效管理流程 奠定考核基础 结果运用 绩效辅导实施绩效考核 1奠定考核基础目标管理是一种程序或过程，它使组织的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、和奖励的标准。其过程如下：第一步，重新审议组织结构和职责分工； 第二步，进行需求分析，这是一个暂时的、可以改变的预案，目标需上下级共同协商确定； 第三步，制定个人绩效计划；
27、第四步，上、下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。2进行绩效辅导（） 收集绩效信息 在进行考核前必须有足够的绩效信息作为支持，因此主管人员应在整个考核期间内注意绩效信息的收集，更深入、更准确得了解员工绩效，为指导和考核作好准备。 （） 持续的反馈与指导如果主管对员工的绩效进行了观察，那么就应把观察到的结果向员工进行积极反馈，可采用非正式或正式的反馈方式。较为正式的反馈方式是进行季度跟踪评审会见，让员工与主管讨论绩效，目的是帮助员工消除障碍改进绩效，在必要时可修正考核指标。3实施绩效考核（1）制定考核的具体实施方案人力资源部制定考核的具体实施方案，安排考核进度，落实考核程序和确
28、定参加考核人员。（2）培训考核者人力资源部组织考核者的培训，目的是统一考核标准和水平，包括考核要素及定义，评分和评分档次等，并进行示范、指导、讨论和统一意见。（3）被考核者进行“自我评述”应给被考核者进行自我评述的机会，对自己一年的工作成绩、所克服的困难和希望达到的目标做一次总结，为考核人提供参考。（4）三次考核第一次考核由被考核人的直接上级主管进行，是对员工绩效的绝对评价，采用打分考核的方式，考核结果以分数形式体现，满分为100分。第二次考核（审核）由直接上级主管的直接上级进行，是对第一次考核公平性的审查。第三次考核（调整）由员工绩效考核委员会进行，是对员工绩效在更大范围内的相对评价。绩效考
29、核委员会如果认为有必要，可以在评定等级时进行适当的调整，以使考核结果运用更公平合理。一般而言第三次考核是结果的最终裁定。4考核结果运用绩效考核结果的使用，是公司绩效考评工作的延伸和与其他企业人力资源管理工作的结合点 ，是发挥公司绩效考评作用的重要环节。公司绩效考评工作就是通过对绩效考评结果对公司员工组织行为和工作状况施加影响，促使整个公司组织的发展和经营效率的提高。其主要应用于以下几个方面：（1）人力资源管理方面的应用报酬分析报酬调整的宗旨应该是不断改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感。而绩效考评则使他们看到自己工作努力的结果总会得到相应的回报，从而达到激励的目标。与绩效考评结果相对应的
30、岗位竞争机制公司绩效考评对在职员工的已表现能力、潜在能力、工作适应性和工作 态度均能做出全面的了解与分析，其结果就是人事调整的基础资料。A考核未达标员工所在岗位的竞争上岗对于考核未达标员工所在岗位可以认为暂时空缺，因此对于同一级别（或更低级别）符合该岗位要求的员工可以实行竞聘上岗机制。B连续2年考核优秀员工实行自我选择岗位机制对于连续2年考核优秀的员工在其欲选岗位空缺的前提下可以优先上岗。考核优秀需要进行界定。C岗位变动的限制比例为保证公司各岗位的稳定性、连续性，在同一财务年度，上述两种情况导致的岗位变动数量应限定在较小比例，一个财务年度内，变动岗位的数量应控制在岗位总数3%8%之间。培训与潜
31、能开发公司绩效考评的结果可为企业人力资源规划与招聘提供反馈信息。对现有的效率和能力进行考评，间接反映整个公司人员配置的合理性以及招聘与甄选工作的有效性并依此提出对工作质量的改进措施，确保聘任的人员能胜任。A未达标员工培训对于岗位绩效考评未达标员工，其本人和直接上级应共同进行绩效诊断，分析绩效考评结果，找出不足之处和差距，弄清楚不足之处和差距的性质及程度，从系统的和个人的两方面寻找产生这种差距的可能原因，拟定期待改进的具体内容，设定培训目标进行培训。培训目标可分为以下四类：知识性目标；态度性目标；技能性目标；个人目标和组织目标相结合。培训后问题继续存在，在规定的日期内员工仍未通过考核，应该让员工
32、转岗。应提供同等工作难度的较大岗位范围，让员工自行选定将要转向的岗位。3次转岗之后仍未通过绩效考评的员工，应给予待岗。 B优秀员工培训连续2年考核优秀的员工是公司重点培养对象，因此公司应提供更多的机会对其进行培训，改善知识结构，提高业务技能、管理水平，为其提供更大的发展空间，同时为公司的发展储备人才。C具有特殊潜能员工的培训。通过绩效考评，发现在某些特定方面表现突出的员工，有针对性地对其进行培训，充分发挥其潜能。（2）绩效考核体系的完善 形成考核结果的企业管理分析报告和绩效考核评估分析报告，前者针对在考核过程中暴露出企业管理过程中的问题给出明确的分析，后者对绩效考核过程和结果的有效性进行分析，
33、为考核指标、标准、方法、程序等的修正提供依据。修订绩效考核流程和操作管理细则，对新修订的考核制度进行推广，同时进行理念、方案上的培训，提高考核人员的操作技能。四、岗位绩效考评方案在海航集团的推进过程活动 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20试点选择领导动员会议固定标准制定动态标准制定考评指标反馈制度订立逐步推广五、海航集团岗位绩效考评指标示例1指标类型（1）财务指标 ；（2）客户指标；（3）内部业务指标；（4）学习和提高指标2岗位示例以集团人力资源部经理为例，在假定充分了解其工作内涵的前提条件下拟定绩效考评指标。19海航集团绩
34、效考评方案草案 金海泰资本市场研究中心集团人力资源部经理岗位的考核标准分为固定标准和动态标准，具体内容如下：（1）固定标准考核（占30%权重）评价尺度定义优秀14日常行为满足评价要点的所有要求良好12日常行为满足评价要点的大部分要求合格10日常行为满足评价要点的基本要求较差8日常行为与评价要点的基本要求有一定差距，需提高差6日常行为与评价要点的基本要求有显著差距，需大幅提高评价因素评价要点指标分值工作评价实际得分（指标分值评价结果/14）评价人积极性在规定的时间内及时完成工作任务，履行相应的工作职责对工作或上级赋予的任务有较高的热忱积极地学习业务工作所需要的工作知识积极探寻、总结工作难点、经验
35、和教训10分自律性对工作的恪尽职守赢得广泛的认同和良好的口碑工作、生活中的细微之处能够体现公司的要求，自觉地维护公司企业文化5分责任感能够认清自己在组织中的立场与角色，对工作负责到底不必一一批示监督，也能积极主动地工作对工作的失误一般不逃避责任或辩解对上司没有敷衍的现象10分团队精神坚持立场，促成团结与合作公司利益放在第一位对后进者亲切关照乐意协助他人工作15分适应能力对平时不太熟悉的与岗位职务相关的工作能够根据经验圆满完成能够正确把握本职务所扮演的角色，正确掌握问题的实质，考虑事物之间的相互关系，对问题进行归纳和分析，在一定时间内做出适当的结论和应对策略对问题有敏锐的洞察力，遇到问题时能够采
36、用举一反三、跳跃式的思维方式对突发事件能够及时地做出适当的处理15分沟通交流能力能够确保公司上层和下层及时准确地沟通和交流，为上层的信息收集、分析和决策，下层的执行和反馈提供依据能够倾听上级、下属和周围人员对自己岗位工作的正反意见和建议，广泛收集不同方面的信息，做出合理性反馈与组织内工作成员进行正式或非正式交流，在共同工作中为其提供适时的帮助具备较好的人际关系处理技巧，能够处理工作中各层次人际关系，为工作的顺畅开展奠定基础15分规划组织能力对需要解决的问题能够准确地按重要性进行优先级别排序，区分轻重缓急，进行合适的处理在工作任务开始前，能够比较充分地理解任务的需求，考虑可供选择的资源、相关的限
37、制条件、人员的配备、工作完成的方法和进度安排等能够权衡工作或项目的经济性、技术性以及与人力资源的关系，提出合理的规划，做出比较适当的预算为工作或任务配备人员时，能够比较准确地定义各成员所需承担的责任、权利关系以及信息需求和信息流动关系能够将工作任务进行分解，将比较具体明确的任务落实到合适的人员，充分发挥其潜能，使任务能够完成15分人员管理能力能够持续收集以事实为根据的有关员工绩效正反两方面的信息，并查明绩效问题原因，帮助员工改进工作，员工工作业绩得到提高能够分析员工绩效突出的原因，发现员工优点和长处，对他们进行进一步的培养，促使员工工作能力提高能够正式而严肃地考虑员工提出的建议，告知批准或不批
38、准的原因和理由员工为达成绩效目标请求帮助时，一定情况下能够运用自己的权限帮助员工与员工进行一定程度的沟通，交流绩效、工资报酬、升迁的机会等，帮助他们更加有效地完成工作15分（） 动态标准考核（占70%权重）主要工作职责（工作要项）重要性（工作要项的作用）权重（表明重要性的高低）绩效目标/预期工作结果指标（以质量、数量、时间、成本表示）指标分值评价尺度工作评价实际得分（指标分值评价结果/14）评价人优秀良好合格较差差141210861制定本部门的工作计划，进行监督管理，并及时向上级领导汇报本部门的工作情况20%1在规定时间内组织制定符合集团战略发展目标的部门工作计划1是否在规定时间内完成年度工作
39、计划10分在规定的时间内完成工作计划（10分）未在规定的时间完成工作计划（0分）2工作计划与集团战略发展目标的符合程度10分完全符合战略目标和战略规划14基本符合战略目标和战略规划10不符合战略目标和战略规划62负责协调与集团总部各部门以及集团各成员公司之间的关系25%1达到上级领导及相关部门的综合满意1上级领导及相关部门综合满意度25分很满意14比较满意12一般满意10不满意8很不满意63负责组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化10%1及时修订规章制度1是否能够及时修订5分能够及时修订规章制度（5分）由于未及时修订规章制度导致问题反复出现（0分）2解决问题点并以具体的方式
40、纳入规章制度中1明确性5分表达清晰可操作（5分）表达模糊引起歧义（0分）4负责协调集团总部各部门或集团各成员公司对集团有关人事政策规定的贯彻实施10%1有关人事政策出台后能在2天内下达1是否及时传达5分能够在2天内下达（5分）未能在2天内下达（0分）2能够准确、及时解答集团总部各部门或集团各成员公司对人事政策的询问1相关人员满意度5分很满意14比较满意12一般满意10不满意8很不满意65负责集团总部员工有关人员进、出、调的审核、审批6负责有关人事文件及程序的审批5%1按照有关规定和流程办理1违反规定次数5分违反规定次数为014违反规定次数为112违反规定次数为210违反规定次数为38违反规定次
41、数为3次以上67负责工资、奖金、部门经费等有关费用的审批控制20%1将有关费用控制在预算范围内1控制为预算费用的百分比20分费用控制在预算的95%之内14费用控制在预算的95%100%12超出预算费用5%之内10超出预算费用5%20%（含5%）8超出预算20%以上（含20%）68负责组织培训并不断提高集团总部员工的素质，以及组织专门培训以提高本部门员工的业务能力和人事管理水平10%1完成集团总部的员工培训计划1培训计划完成率4分计划完成率达9510014计划完成率达858912计划完成率达808410计划完成率达75798计划完成率在74以下62取得较好的培训效果1培训结果调查4分10%以下参加培训人员的总体评价结果为一般或不好1410%20%参加培训人员的总体评价结果为一般或不好1220%30%参加培训人员的总体评价结果为一般或不好1030%
