1、正大集团职能线事业线业绩管理正大集团职能线事业线业绩管理方案方案（草案）（草案）1对职能线、事业线、一条龙企业除销售人员外的对职能线、事业线、一条龙企业除销售人员外的考核形式和工具考核形式和工具v业绩考核的形式-对中高层管理人员签署业绩合同-其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据v业绩考核的工具-尽可能使用可量化的关键业绩指标-职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果2业绩合同签署范围业绩合同签署范围车间主任以上的所有管理人员车间主任以上的所有管理人员签署范围小大高层管理人员至地区总裁层中层管理人员至一条龙企业层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任
2、级所有员工签署范围的决定因素签署范围的决定因素q对公司业务发展的把握：按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向q对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才q损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必签定业绩合同签署范围3关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（与工作目标设定（GS)在业绩管理在业绩管理体系中互相配合体系中互相配合共同点不同点在一条龙企业的应用关键业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设
3、定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作所有管理人员职能部门人员KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准4有业绩合同的有业绩合同的职能线、事业线、职能线、事业
4、线、一条龙企业一条龙企业管理人员管理人员无业绩合同的普通员工目录附录：职能类业绩合同5高层管理层业绩合同业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标管理地区一条龙企业职能/服务单元业绩合同业绩合同包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与竞争对手最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较高层管理层与一条龙企业及职能线事业线之间通过业绩高层管理层与一条龙企业及职能线事业线之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺合同界定彼此的业绩承诺6受约人姓名：_职位：一条龙企业总经理 业务部门：发约人1姓名：_ 职位：_发约人
5、2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1_ 发约人2业绩合同业绩合同 一条龙企业总经理一条龙企业总经理主要业绩考核方面主要业绩考核方面一条龙企业投资资本回报率一条龙企业净利润一条龙企业自由现金流权重权重单位单位20062006年目标完成值年目标完成值%分数%关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务类指标经营类指标管理类指标人均销售额增长率全资/控股子公司销售收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X%百万元百万元%关键领导岗位人员到位率管理流程推广工作进程业绩合同完成率7受约人信息权重类别
6、职位描述业绩考核内容权重目标值设定通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人力资源管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况实际值对业绩合同组
7、成要素的说明8有业绩合同人员业绩管理的基本流程有业绩合同人员业绩管理的基本流程设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同制定35年战略计划每年对规划进行滚动式的修改根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制各管理地区及一条龙企业每季度向董事会回报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案1、制定业绩合同2、建立与 业 绩挂钩的激 励体制3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩9有业绩合同人员管理流程的全年实施日程有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司管理
8、地区、一条龙企业一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同10有业绩合同人员管
9、理的基本流程有业绩合同人员管理的基本流程制定35年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业、制定业绩合同绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩v把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理v业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标v量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定v业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入11业绩合同组成部分：关键业绩指标类别业绩合同组成部分：关键业绩指标类别界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分关键指标关键指标效益类营运类组织类体现公司价值创
10、造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标全面衡量创造利润价值的能力利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度12业务关键关注领域（业务关键关注领域（KRA）是选择关键业绩指标的出发点是选择关键业绩指标的出发点确定关键关注领域确
11、定关键关注领域确定战略一条龙企业/战略单元的关键关注领域根据关键关注领域的重要性对其进行排序设定目标使关键关注领域与关键业绩指使关键关注领域与关键业绩指标相匹配标相匹配确定每个关键关注领域对应的关键业绩指标确保完整性避免重复确保适用性确保适用性从上至下保持一致模块化控制与衡量一致从上到下可获得数据成为市场规模的领导者成为低成本营运者提供优质一流服务提供优质产品每个产品均形成一定的市场份额/销售额成本占收入的比例雇佣交易商客户对服务的满意度指数客户对产品的满意度指数数量增长率每个地区的销售额每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少每个地区、每种产品渠道的销售成本/收入次级交易商的
12、销售所占的比例反应时间产品质量安装时间机器正常运行的时间13职能部门职能部门KPI指标体系结构图指标体系结构图地区战略目标地区战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部KRA/KPI各地区各地区KRA/KPI一条龙企业战略目标一条龙企业战略目标一条龙企业一条龙企业KRA/KPI工厂战略目标工厂战略目标工厂工厂KRA/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系14关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）关键业绩
13、指标是促成对关键关注领域进行业绩管理的手段。关键关注领域（关键关注领域（KRA）公司的关键关注领域指引各业务部门层面的关键关注领域 KRAsKRAsKRAsKPI KPI KPI KPI KPI KPI 以工厂采购系统为例，设计全公司的采购业绩指标关键关注领域关键关注领域（KRA）和关键业绩指标（和关键业绩指标（KPI）157)成本、产能、成本、产能、配送网络配送网络8)管理和管理和人力资源人力资源1)省钱省钱2)采购部门的采购部门的运作效率运作效率6)内部用户的内部用户的满意程度满意程度(记录性记录性)3)对已达成的框架采购对已达成的框架采购协议的使用协议的使用4)供应商的优化供应商的优化5
14、)与供应商关系与供应商关系关键业绩指标要支持公司的业务战略。而公司的业务战略就是由公司的关键关注领域来表现的。关于工厂采购的关键关注领域（关于工厂采购的关键关注领域（KRA）16一条龙企业的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标一条龙企业的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标工厂厂长生产采购营销*品控财务人力资源附加净现值生产生产成本卫生、安全和环保目标关键业绩指标支出生产量资本支出与预算之比卫生、安全和环保目标运作效率（占理论产量的%）产品质量库存周转率定单按时完成率采购及时率应收帐款周转率采购成本费用占总资本支出的比例采购成本节省率支出库存周转率产品过期浪费出品时舍留货架寿命支出NP
15、V支出按时间表完成的能力审核KPI纳税额相当于应纳税收入的比重预算计划/流程的效用及效率流动资金的有效管控各种财务报告的及时与准确性，揭示经营中财务问题的及时性/准确性17有效的关键业绩指标的基本特征有效的关键业绩指标的基本特征职责业绩的体现力从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关部门的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致业绩的改进关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效地驱动业绩的改善可理解性可控制性
16、18选择效益类指标时应考虑的问题选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性部门与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与税前利润的差别投资资本回报率自由现金流税前利润/利润总额生产经营型部门：对本部门财务结果负责职能部门与科研部门：对上级部门财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员19选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出
17、部门的主要年度目标，数量不应过多特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性20选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题不一定每个岗位的合同都有组织类指标行政工作岗位及人力资源管理岗位通常承担较丰富的组织类职责21不同管理层的关键业绩指标，反映他们所承负的不同管理层的关键业绩指标，反映他们所承负的业务重点业务重点职等职等业务重点业务重点应选关键业绩指标应选关键业绩指标总裁管理地区保证投资回报保证重大战略实施投资资本回报率自由现金流一条龙企业市场部强力推行统购统销战略加强全国性统一品牌建设销售额（市场份额）主营品牌比例统购
18、统销的比例工厂级积极配合统购统销战略提高生产运作效益统购统销的比例生产成本库存周转率产品质量22业务管理人员关键业绩指标的选用通则业务管理人员关键业绩指标的选用通则效益类效益类及组织类指标及组织类指标关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据效益类指标投资资本回报率投资资本回报率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于所有对损益结果有重大影响的管理人员在效益类指标中，投资资本回报率为最重要指标，其权重是其他指标权重的两倍自由现金流自由现金流不仅反映公司创利情况，而且反映公司投资及资产运作效果，适用于有投资权的管理地区总裁业务净额税前利润考察创利能力。其中税前利润剔除了融资成本因素。业务部门经理没
19、有资本组织权，且实行统一报税，所以应用税前利润考察。管理地区总裁则用利润净额23一条龙企业业务管理人员关键业绩指标的选用通一条龙企业业务管理人员关键业绩指标的选用通则则组织类指标组织类指标考核目的考核目的考核形式考核形式考核内容考核内容综合体现员工对企业文化建设及工作环境的意见和看法由人力资源部设计测验问卷，每年进行两次公司范围的民意测验问卷将分为公司总体和直属部门两部分；每个问题有1-5个满意程度，相同权重按问卷结果分别为公司和直属部门计算分数集中对任一业务部门的所有测试分数，加和平均，得到此部门的总得分按民意测验得分将部门排名，张榜公布企业文化-集体协助-价值驱动-有效的激励体制工作环境-
20、廉政建设-公平竞争-明确的事业发展途径24一条龙企业职能性管理人员关键业绩指标的选用通则一条龙企业职能性管理人员关键业绩指标的选用通则关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据投资资本回报率自由现金流效益类指标效益类指标组织类指标组织类指标工作目标工作目标 完成完成效果评价效果评价督促公司所有部门以创造价值，实现效益为经营重点，故而用于总部所有职能部门总监和经理对不涉及组织管理的职能部门可将组织类指标取消职能部门职责无法用量化指标完全体现，所以都加此栏目对经营结果有直接影响的职能部门效益指标权重较大，反之则较小，效益类指标中又以投资回报率最高按照业绩指标可量化程度不同253、确定工作目标完成
21、效果评价中各项目标占全体目标的相对权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重一同时包括业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30一对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高一受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高一综合性强的指标权重高一权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围设计指导原则2、确定各类关键业绩指标中具体指标的权重1、确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定步骤26权重在不同岗位类
22、别之间变化趋势的一般性说明权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明下降上升持平效益类效益类营运类营运类组织类组织类工作目标设定工作目标设定上级下级正职副职行政党务生产经营型职能性*财务与计划部门除外27关键业绩指标权重设定的具体政策关键业绩指标权重设定的具体政策设定通则设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等考核类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及
23、投资效益利润总额（EBIT)与自由现金流（FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC）相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率是当前最重要的议题，权重较大28设定各部分权重时应注意的问题设定各部分权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及部门所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5以上。29一条龙企业运营性管理人员关键业绩指标类别间一条龙企业运营性管理人员关键业绩指标类别间
24、的权重设定的权重设定职等职等效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类权重分配权重分配(100%)总裁管理地区总裁一条龙企业总经理市场部总经理厂长级经理606040303030556510105530业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改变综合考察多方面的信息依据一过去三年的业绩效果一同行业国际、国内公司的业绩成果一对未来合理的预测一监管要求首先确定
25、公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标31关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成构成业绩得分业绩得分 含义含义 对应业绩分值对应业绩分值1002000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小32挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变
26、化的弹性挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性以利润为例业绩得分业绩得分业绩得分业绩得分100200100150200100150800一条龙企业A：业绩围绕基本目标的变化弹性小一条龙企业B：业绩围绕基本目标的变化弹性大基本目标相同的A、B两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分年终利润33制定业绩合同样板选择考核指标设定权重业绩合同的制定流程业绩合同的制定流程制定战略规划确定关键业绩指标目标值协商签署业绩合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责部门 制定集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 管理地区和业 务
27、单元制定 与集团公司 一致的战略 规划 完成年度预 算 集团公司 管理地区 一条龙企业 对公司整体目标进 行分解，确定关键 业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的关 键业绩指标选择最 能反映重点业绩的 关键业绩指标 更新个人素质指标 考核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 战略部（制定）管理地区（确认）一条龙企业（确认）决定四大 考核类别 之间的权 重 根据战略 重点制定 各四大类 别内的关 键业绩指 标的权重 战略部（制定）管理地区（确认）一条龙企业（确认）以年度经营 预算为根据 设定关键业 绩指标的目 标 战略部 财务部 发约人与受约 人之间就合同 进行协商 达成共识
28、并签 署合同 人力资源部（组织）战略部（协调）发约人 受约人34业绩合同制定程序中的上下级业务部门间的职责分配业绩合同制定程序中的上下级业务部门间的职责分配协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总部/总裁制定集团公司战略，设定总体目标制定管理地区战略与整体目标制定业务单元战略与整体目标制定工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见制定一条龙企业以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例分解管理地区整体目标至各个关键业绩指标分解一条龙
29、企业整体目标至各个关键业绩指标分解工厂整体目标至各个关键业绩指标年度预算，确定关键业绩指标目标值管理地区预算；确定关键业绩指标目标值一条龙企业预算；确定关键业绩指标目标值工厂预算；确定关键业绩指标目标值管理地区经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）反馈意见制定并与业务单元经理及管理地区职能部门经理签署业绩合同制定并与厂长级经理及一条龙企业职能部门经理签署业绩合同反馈意见反馈意见管理地区一条龙企业工厂级与管理地区经理及总部职能部门经理签定业绩合同35协商签署业绩合同确定关键业绩指标的目标值业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配制定业绩合同
30、样板公司总裁公司总裁总部战总部战略规划略规划总部财务部总部财务部总部科技信息总部科技信息总部人力资源总部人力资源一条龙企业一条龙企业总经理总经理审核批准制定基本模板提出考核方法反馈意见和认同分解和决定下属的业绩考核指标及权重审核批准协助各级确定目标值提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同分解和决定下属的业绩考核目标值发起协调推动签定过程签定36业绩合同制定流程图业绩合同制定流程图协商签署业绩合同确定关键业绩指标的目标值制定业绩合同样板董事长董事长总部计划总部计划总部财务总部财务总部人力资源总部人力资源管理地区管理地区总裁总裁量化指标质化指标权重业绩合同初步
31、样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署合同反馈意见签定合同签定合同业绩评估37业绩合同的签定是按层级进行的业绩合同的签定是按层级进行的董事长总裁管理地区总裁一条龙企业总经理厂长级总经理总部职能部门经理管理地区职能部门经理一条龙企业职能部门经理工厂职能部门经理业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签定提供建议38发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导系的上级领导发约人选择的原则发约人选择的原则主发约人应是受约人的直接领导对职能部门，可增设副发约人。副发约人通常是有密切业务联系的其它职能部门中
32、高一级的领导或非直接领导的从属业务部门经理发约人选择措施发约人选择措施受约人主发约人副发约人工厂总裁一条龙企业集团总裁一条龙企业总裁销售部总经理总部财务部经理总部财务部总裁总部董事长办副董事长总部人力资源部总裁工厂人力资源部经理工厂总经理一条龙企业人力资源部经理39业绩合同的操作原则业绩合同的操作原则1 1、业绩合同签署范围、业绩合同签署范围：一条龙企业所有员工以上的管理人员涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、各管理地区、一条龙企业及其下属工厂的主要领导2 2、业绩合同的期限、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零六年一月一日至二零零一年十二
33、月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同3 3、业绩合同的效力、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大 改变），董事会有权酌情予以调整4 4、业绩合同的目标设定、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和管理地区总裁）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成
34、一致时，发约人（如总裁）具有最终的决定权5 5、业绩考核、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法 对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担 任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6 6、业绩跟踪与反馈、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目 标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体
35、行动方案40制定35年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同2、建立与建立与 业业 绩挂钩的激绩挂钩的激 励体制励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩有业绩合同人员业绩管理的基本流程有业绩合同人员业绩管理的基本流程业绩评估需要综合考虑财务成果与个人能力潜力两大因素薪酬要与业绩评估结果紧密相连要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认同事业机会非物质激励），并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的效果41激励业绩的有效手段激励业绩的有效手段个人能因为业绩优良而能得到较大的回报物质回报非物质回报以
36、业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会以业绩为基础的薪酬使员工的利益与股东及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以以及为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金透明体系强化了以业绩为透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制基础的薪酬的责任制42业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅效益类指标营运类指标组织类指标实际完成业绩合同目标效益类指标营运类指标组织类指标合同完成率效益类指标XX%营运类指标XX%组织类指标XX%效益类XXXX%营运类XXXX%组织类XXXX%得分权重总积分XX基
37、本工资增幅奖金和物质期权数额非物质流奖惩薪酬业绩平分+43浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果选择方案合理性外部标杆可变薪酬应占基本的百分比？高（50以上，可达200300低（010）实现强大的业绩理念并关注成果使公司在劳务市场中显得与众不同吸引喜爱挑战风险者或自信的人而淘汰掉能力低下的者用于责任分割明确的职位吸引低风险的候选人适用于薪酬较低的人员，他们无法承受可变性过大的薪酬当无法确定适当的明确的目标时使用当企业文化不鼓励员工间差距过大时使用某外企公司2575，甚至高达150的现金鼓励管理人员还可获得额外的物质奖励任何员工都没有现金奖励奖励认股权的重点
38、在于鼓励长期业绩让团队合作文化鼓励员工44激励业绩优秀者的其他措施激励业绩优秀者的其他措施除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外，还可以提供特别的发展支持多个选择措施教育和培训专门指导导师支持事业和发展计划经理人员的MBA更早的提供内部培训方案由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助由一位资深人员提供前瞻性的指导，建议和对事业发展的支持由老板、指定的导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯的指导与支持实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知化并被广泛认知45有业绩合同人员的业绩管理的基本流程有业绩合同人员的业绩管理的基本流程制
39、定35年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同3、监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 4、年终业绩考核及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化46跟踪业绩合同的完成情况跟踪业绩合同的完成情况公布结果/业绩后续管理分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责部门采集量化指标的季度完成数据财务部人力资源部（提供要求数据目录）完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部（提供数据）人力资源部向上、向下通报本季度业绩完成情况
40、表扬超额部门和鞭策未达标部门向业绩合同样板制定部门（总经办）反馈业绩合同执行中出现的问题总裁、各管理地区和一条龙企业总经理及人力资源部47重要项目商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表损益表计划实际差距差距说明销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润月度业绩汇报汇总程序工作截止日期各一条龙企业专业集团完成各自的统计和分析总部财务计划科完成公司汇总和总体分析递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核每月六号每月十号48通过通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的
41、实现定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人指导人汇报频率总部财务部总裁管理地区总裁一条龙企业总裁一条龙企业副总市场/销售一条龙企业副总-生产工厂级副总经理集团公司总裁集团公司总裁管理地区总裁一条龙企业总经理一条龙企业总经理一条龙企业副总经理双月双月双月月月月目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同49每月每月/每季并审阅会议的内容安排每季并审阅会议的内容安排 一一 措施措施目的讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对每位受约人时间评估结果-关键业绩
42、指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟每人总计时间四十五分钟50每月每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排每季度进程汇报及指导会的内容安排 目的讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到
43、关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题十分钟51季度季度/年度业绩考核会年度业绩考核会-会议议程及目的会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业线/一条龙企业的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：副董事长、财务总裁、公司战略发展、及人力资源部总裁，财务部相关人员（列席）。各业务线总裁，及管理地区下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题时间（小时）财务总裁介
44、绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业线、一条龙企业的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总裁总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标副董事长总结，宣布闭会11X50.50.57小时52有业绩合同人员的业绩管理的基本流程有业绩合同人员的业绩管理的基本流程制定35年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同3、监督业绩合同的完成情况4 4、年终业绩、年终业绩 考核及奖惩考核及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估一条龙企业和个人的业绩达成来判断执行战略的优劣，以及需要如何培养所需技能需要总体评估评
45、分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动建立有效、明确的个人业绩沟通机制对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调职，降职，直至淘汰建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未来公司发展的支柱53用于年末评估的业绩评估工具用于年末评估的业绩评估工具业绩合同KPI权重单位 目标值效益类营运类组织类投资资本回报率20税前利润10销售收入20销售成本/销售收入15应收帐款15周转率统营统销比例15员工满意度5%综合业绩分值140权重总计100实际值业绩分值百分比百万元百万元百分比次数百分比百分比101010050820801520.512
46、060840403020.5241815302.5能力潜力业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力根据以上标准打分在部门内部进行分数的“硬性排序”（正常分布），以避免分数拉不开档次54将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值合同的综合分值关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）预算目标预算目标 实际完成实际完成 业绩分值业绩分值 权重权重 计算计算投资资本回报率自由现金流12150亿15180亿1251201510%18.7512XX=综合业绩分值1
47、15综合业绩分值=关键业绩指标分值X权重55中高级经理业绩评估系统流程中高级经理业绩评估系统流程董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理十月十一月十二月持续进行五月六月七月中高层经理年终评估管理潜力持续评估中高层经理年中评估推动评估准备，给予意见审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动收集整理对比评估结果，建立跨部门的业绩评估分布修改评估结果准备评估将决策包括在年终评估结果中增加对中高层经理下属的了解与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估对比评估结果，准备组织结构图审阅评估结果并将员
48、工分类，决定将采取的行动修改、批准总结报告将决策包括在年中评估的结果中准备提交给董事会的总结报告解答疑问，将总结报告提交董事会56业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出结果结果个人概况业绩潜力个人/职务的历史组织需要总体优势/劣势要进行的工作/任务其他议题支持战略计划的人员议题/行动员工调查结果个人行动计划优化职务任命警告/终止相匹配的计划下一轮举措继任方案所需的其他全球行动招收新人培训方案业绩评估讨论每个人的业绩，潜力和发展需要讨论每个单元的人员优势和需要对它如何定位以提交战略达成发展和相匹配计划方面的一致由简单工具支持的深入讨论准备阶段产出结果
49、57高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键与其他规划流程在时间上相互与其他规划流程在时间上相互协调协调各一条龙企业在业绩评估期间内每天花在每个人身上几分钟时间，并重点为前20，后20，以及业绩出众者花更多时间通常一年一次讨论是坦率而公开的讨论是坦率而公开的准备阶段为开始讨论提供了良好的总体信息总裁和其他管理人员与绝大多数被评估个人都有所接触使用排名对评估结果进行真实地区分由高级管理人员参加由高级管理人员参加总裁领导公司级的事宜质询评估结果，调整排名，并改变/批准行动计划一条龙企业或部门领导提供概况，并领导对本部门员工的讨论高层人力资源经理对参加人员质询，促
50、使评估和决策严格进行，保证流程的一体化，并对后续行动进行总结总裁以及总部人力资源经理经常参加，有时主导各部门的业绩评估利用简单工具，促进讨论进行利用简单工具，促进讨论进行业绩/能力潜力矩阵图业绩评估业绩评估58产出结果保证会议结束后流程仍然继续产出结果保证会议结束后流程仍然继续相匹配的计划为关键职务找出继任候选人下一轮举措一条龙企业2一条龙企业1个人行动计划业绩/潜力综述决定解雇、提升、或调动员工发展计划薪酬变动职位2职位1行动计划招聘培训采取行动解雇、提升、调动等等采取培训的后续步骤等等可与个人共享的培养行动各高级经理根据所获见解进行指导为了留任人才所需的薪酬调整一些公司在审议之后才进行薪酬
