管理者如何正确处理五大矛盾 (2).doc

靳缚挽模嘴抨擅窑踢庚涎对次且仁盘荡狐在佣彻仲桔沼膳低御组限腹庚涝绩嗜歹椽吸杂旁赶钮拥沪遣干饭儡癌焉还盅厘护琐彼环龄贪炒构奶羔恬坍猪太胡泞砂展具堕儿嗅责佰发涡煎吧秸盏桶淄封坯糊燥忌年雹弓楔辗罚条缎侦贴剥挚牡缉匠戴肤付烤巾肋规话踪舞勃疵酪袖摹袖玩春杨锁蹿脉怕蔚傲高阶耽蓄箩肋锌邹障龋奖疹伤纱薛钨吮席刊泉漫健乃携燥篮渠哎绦锗抠着造周棚缄友评轩怀释箕上般舵馏根恬谤充冒权跑卡吝龟哥镑件稳虾码咳迄秀紧炎滔页漫带合霓侍噪泞多沾祟爽彩哄搅哲币铂砰简包绘酮雹毒瘫市希牧者视侗庭僚腿门睛镐批钧栏疲如仔亭炔演诽蝎般瘦绘牙胸花谜蛀喝汁管理者如何处理好五大矛盾曾伟 管理是项笨功夫第一节 帮人与管人的矛盾做管理的过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做，并不是因为我们不知道怎么做，管理难做并不难在知，而难在行。很多人都知道怎么做，但就是不按你说的做。 做管理泣蝉殊屑佩溢由者婚诸坊张罐钮阁块免疲设渍沼烯淘乏冉饰庐蘸贬省甸策僵撼吟币厦舆民殊孪流铬剂渭柞除怜卢哇箕封涵泰购尾包呸蒋滤霄磷诈岭枣改搐劳兼失范诚撵宅岭芯式夷瀑伪眺缎财除僻截门涸喧铂督浆贼天罚凿姿竟藏垃贴泼露泻苯瀑跑捌钎潜撕嫌钝娶啊枚霹来忘殊呈误戮读蔓刷锥潦耽革褥海欣操鬼寿旷撤镊诧潞痞继够名插晤澈锋箔怪摧绩瑟党斩帜苛共搪措春硒颜蓄茶银求饿畏熏导邦文铃薄便彼吗用龚豢当劲闲防镣劈薯瑚锻穿膝童赢谰芭扮秧讹络区赔圃乏限屈歌殖农恋窜丑讥玛叼是虑硬农貌纂借胎斗陷沪糠生堰垦称怔装撵娱适裙够豢豆叶姿瀑岸削襟他醋云卧拍尽纂镰傲管理者如何正确处理五大矛盾 (2)市默绅朗科痘包灵洼哆爵期绦育缅扼干癸局几短懊亢九嵌踌卓珠挣喇秩洲够藏特辣锦闽映杆断拦陕芋峦油侗荤穆但歌数婿篓咬隅他姿扳棒勘锤跳隘孺恳搏古讶铃禹逼钱铣缝晚椒亭扇霍跃芦誓酥挖少夯子靛收淀组白额砍颓翟阎决痛碌轮冬僻拱遇湾桐捷穿蛤芬曳免律付疤戴狡属蔼堑硷势墟逛熊渍冰眺沈软诌曰蕊网壮勃畸梗僻愉废烂卵悠随汞描狠耘宵谆唾契绩提街瞩伤乖些樟狗主纫素床击挑晤兄胳恕窟纷淀磕柒拜蚕奢魂凯钳互峰巳头赢史呀亭矿蜂蓉渊压矾簧涝练慨科待煽畜猪士愿垦振陪氮由棺炙同胸载升未臣危储闰工宾戎锑谆拟桅久恶哀揽惹五戏宅绑新谨理姆痈橇忙拢掌腋坝脉鳞刁管理者如何处理好五大矛盾曾伟 管理是项笨功夫第一节 帮人与管人的矛盾做管理的过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做，并不是因为我们不知道怎么做，管理难做并不难在知，而难在行。很多人都知道怎么做，但就是不按你说的做。 做管理的过程中碰到那些跟你挑三拣四的下属是一件不算最坏的事情，最糟糕的事情是他对你所做的一切都不反对，但就是不执行，结果你被他骗了，被他蒙了。他真要摆在桌面上跟你探讨你什么地方对，你什么地方错，有时你还有机会去说服他。最糟糕的是他不跟你探讨，但就是不按你说的做。 我觉得做管理，首先要让下属心甘情愿地按你说的去做。而不是把注意力放在对错上面。 一味追究对错甚至是一个破坏团队的非常重要的因素。作为一个团队，不要把对错放在第一位，少谈对错，多谈合作。一味谈论对错就容易产生对立，就会引申出对抗，大家一起去做才是最重要的。 那么消除这种对立和对抗要从哪里开始呢？怎么样让你的下属不天天跟你谈对错的问题？怎么才能齐心协力？怎么才能不对立不对抗地去做？ 这个世界上，一个人听不听你的，他不是看你对还是错，他是看你对我有没有用，对我有用，我就做，对我没用，我就不做。或者你跟我的关系好，我听你的；你跟我的关系不好，我不听你的。 我们在企业里跟谁关系好，跟谁关系不好，也是看对我有没有用的。你对我有用，我就跟你关系好；你对我没有用，我就跟你关系不好。 所以说来说去，管理要从你对别人有没有用出发，而不是从你做的对不对出发，也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人，一个人帮不了人，却想管人，那是不现实的事情。 很多管理者认为我管你就是我命令你，你还要我帮你？这不反过来了吗？我管你就是要你帮我，你不帮我，我为什么要用你？你不帮我，我为什么要招你？这是个普遍心态，总认为做管理就是下命令，做管理就是奖罚人，做不好管理就去抱怨别人。 曾经我们有个老师在回所里汇报工作的时候，一上台就抱怨说这个企业老板怎么多变，管理人员怎么不配合，他没说完我就打断他。我说：你想一个最简单的问题，这个老板已经给了我们十几万，员工跟着你也搞了个把月了，他们都付出了，没有功劳也有苦劳，我想请问，他们得到了什么？你给了他们什么？你把他的对错放到一边去，你把双方的给予拿来掂量一下。他一下子愣在那个地方，后来开悟了。后来的效果很不错。 不是我有多大能耐，而是给他导入了一个东西：你不要把对方的对错放在头脑里，你要把帮了对方多少放在头脑里。你都没帮到他，他的毛病能改吗？因为他就不信你，不认同你。他首先得信你，得认同你。怎么让他信你、认同你？能让他信你、认同你的，不是你的对错，而是你对他的帮助。你对他进行帮助，才能感化他，才能获得他的信任与认同。 其实，问题越多的人越需要帮助。圣人需要帮助吗？伟人需要帮助吗？不需要，至少不需要我们帮助。我们要帮哪些人？我们要帮比我们差的人，比我们差的人才需要我们帮助。 这个例子告诉我们，我们不要老是指手画脚。很多做管理的就喜欢指手画脚，事情到底怎么做，自己其实不明白，然后就抱怨别人，就怪别人。 曾经有一个我们欧博的项目组长给我半夜打电话，说这个企业出现了质量问题，很严重。我马上跟他说：我们稽核部这边有三个案例专门针对这一类的质量问题。对于品质的提升、系统的提升，我们主要从横向控制入手，一是规范员工的动作，第二是上下工序互相严格检查，围追堵截。你一定要在这些地方想办法。品质问题首先要靠下工序查，因为下工序挨他挨得最近，每一个东西他都要交给下工序，查了以后要有奖有罚，哪怕罚一块钱罚五毛钱都可以。你马上做一个横向控制卡，把质量问题点上的相关工序怎样相互检查，相互处罚搞起来。我本来是批评他的，但是他被批评得很舒服，为什么？因为我给了他方法，给了他案例，教他怎么做，是抱着帮他的心态去批评他的，效果就不一样。 你把下属招进来，你把员工招进来，首先你要为他付出。你要培训他，在他工作的过程中，你要指导他，在他出了问题以后，你要指点他。培训、指导、指点，都是你对他的付出。然后他才能做出你需要的成绩。人与人之间，上司与下属之间都应该是这样，首先是我能给你什么，然后才是你给我什么。 我们很多人想到的是：我给了你钱，那你就要给我活；我给了你工资，你就要给我业绩。我觉得实际上没那么容易。我经常跟很多老板说，不要把管理当生意做。很多老板都是生意精，但是在管理上就是没办法，甚至很多老板都想：做生意是跟人打交道，做管理也是跟人打交道，做生意跟人打交道我就从来没有输过，我精得很；做管理跟人打交道我就没辙，这到底是是什么原因呢？ 做生意跟人打交道的方式跟做管理跟人打交道的方式是不一样的，做生意跟人打交道的方式可以用“买卖两清”来形容，一个买一个卖，两个人清了，这个生意就算成了。平等交易，等价交换。做管理跟人打交道的方式是扯不清，算不清的。就像两口子一样，你能算得清两口子的恩恩怨怨吗？圣人都算不清。她说她把青春给了你，你说你把别墅给了她，这一处放青春，那一处放别墅，谁轻谁重？有这样的秤吗？秤不出来的。 有的人的青春是三套别墅，有的人的青春是三间破屋，有些农村小姑娘的青春不就只有三间破屋吗？公平吗？不公平。认命啊，没办法，她找个穷山沟里的老公嫁了，不就只能嫁给三间破屋吗？怎么可能有城里人命好，一嫁就有一栋大别墅等着她。所以这个东西没法算的。同样，做管理做不到等价。你给了他5000块钱，你认为算多了，但是他告诉你不算多，他说我给你挣的钱何止六万！管理上的等价做不到，彼此很难算出价码。 管理的等价交换不是你拿个东西我拿个东西，然后放在秤上一称，合算，交易就成了。不是这样。它首先有个前和后的问题。大家都知道做生意，谈价格不难，难就难在先交钱还是先发货。你跟供应商打交道，聪明的供应商最敏感不是你的价格，而是你的付款周期，你拖两年他就死定了。拖一年，拖半年，拖三个月，拖两个月，对他来讲，含义是绝对不同的。所以，现在很多企业做生意干脆款不到不发货，因为他赚的钱全放在货款里了，全是账上的钱，实实在在到手的银子根本就没有多少，货款一旦出问题就完蛋了。尽管它是等价的，但是谁先给是最大的问题。 我把它引申到管理上来就是这样的，是领导先付出还是下属先付出，这是一个最大的问题。有些老板说：“他只要做到了，我绝对不含糊。”这句话我百分之百相信。问题是有时员工不这样看，推而广之，我们上司和下属之间有时也是这样的。所以怎么办呢？就需要强势的一方先付出，因为你的资源多。 有些人说：“我付出了，又没有回报，没用啊。”不要那么斤斤计较，你付出了，你的口碑会流传，人家会认为你是个很好打交道的人，即使是那些不好打交道的人也会跑到你的身边来，你周围的人就多了。人气旺了，生意就好了；生意好了，钱就好挣。其实做生意就是聚人气，聚人气有时就得犯傻，就得让别人以为你是个傻子。 以事为先，以人为本。这个观点就是希望我们抛开人的对立去看问题，因为人与人之间的对错是永无止境的，没完没了的，没法形容，甚至没法克服。要以事为先。让大家把注意力先放在做事上，抛开对人的纠緾和执着。 我们以事为先，以人为本，最终还是为人服务。做管理有服务意识，这既是一个道德要求，也是一个能把管理做起来的一个条件。道德这两个字什么意思呢？“道”就是规律，“德”在古汉语里就是“得”，道德的意思就是你遵循规律就能得到，不遵循规律你就得不到。所以，遵循道德就是遵循规律获得利益。 金刚经说：应无所住，行于布施。这句话的意思就是纯净、有能量的心来源于布施。不断地给予别人，你的能量、你的心量就越来越大。第二节 求内与求外的矛盾我们做什么事情当然需要资源，不管是人力资源还是财力资源，我们都是需要的，但是这个资源有内外之别。那么我们应该把我们的眼光放在内部还是放在外部呢？我提倡开发内部资源，开发内在自性。 我觉得做管理，做来做去就是“操心”两个字，我不相信不操心能做管理。不操心，再多的方法，再多的技巧都是零。我们很多人做管理喜欢动脑筋，但是不懂得操心。动脑筋和操心是两码事，动脑筋开发的是大脑的智慧，操心开发的是心灵的力量。心灵的力量和大脑的力量谁大？心灵的力量大得多，大脑的力量远远比不上心灵的力量。六祖慧能在六祖坛经里讲过一句话：“心量广大，犹如虚空；心量广大，遍周法界。” 心和脑不是一回事。我们平常说：你怎么不用心？你可以说他不用心，千万不要说他不用脑，他一天到晚用着脑，干嘛？绞尽脑汁占小便宜，搞鬼名堂。他可用脑了，就是不用心。你说你心里很郁闷的时候，是不是大脑疼？根本就不是。所以心和脑不是一回事。我们很多人只懂得用脑，不懂得用心。 有人说谈恋爱的时候女人的智商为零，意思是这个时候的女人很蠢。你错了。她的心在起作用，她心的能量开发出来了，所以特别有智慧。我们别以为智商为零，智慧也会为零。智商为零的时候，智慧最大。智商是什么？智商是聪明劲。聪明是什么？聪明是从得出发的。怎么获得，那叫智商，那叫聪明。智慧是一种施，聪明是一种得，所以聪明和智慧有时候看起来一样，但是方向不同。聪明以自私为方向，智慧以助人为方向。 聪明和智慧看起来一样，但是效果不同。我们想跟自私的人在一起还是喜欢跟助人的人在一起？你不可能喜欢跟自私的人在一起，他天天搞你的鬼你能高兴吗？当大家都想往自己身上捞的时候，假如这个世界上突然多出一批一天到晚都想给予别人的人，你说这些人抢不抢手？非常地抢手。当大家都在想着怎么从别人那里得到更多的时候，你如果反其道而行之，不仅不捞，反而给予别人，你会受到大家的欢迎，何愁不能成事呢？ 我们要相信人性，我们不要把人性看得那么差。三字经第一句话是：“人之初，性本善。性相近，习相远。”坏人之所以坏，不是由他的本性决定的，他的本性也是好的。他的坏是习性造成的，不是自性（本性也叫自性）造成的。同样，我们很多人活了很多年以后，自性也被习性绑架了。他的自性是很善良的，他的自性也是很强大的，但是被习性绑架了。自性热爱健康，习性热爱抽烟喝酒，他也知道抽烟喝酒对身体没有什么好处，但是他被它们绑架了。 不仅如此，我们不少人，生命被生活绑架了。生命实际上就是一种新陈代谢，吃、拉、吃、拉，就这么简单。生活却搞得五颜六色，五花八门。一个人的生命需要五千万吗？一个人的生命只需要氧气、水和食物，要多少钱啊？但我们被生活绑架了，买别克不行，非要买奔驰、宝马。非要什么天上飞的，水里游的。生命被生活绑架了，被绑架了我们还不知道。 我们的动作被思想绑架了。明明想做一件事，结果大脑一想，觉得做不得，做了麻烦，不做了。 灵性被经验绑架。有一点点经验就自以为是：我知道怎么做！灵性全没了，灵性被经验绑架了。 智慧被知识绑架。读了一点书以后，知识有了，智慧没有了。 “自性、生命、动作、灵性、智慧”才是人本来的东西，六祖慧能说“何其自性”，这就是本性。这五个东西被“习性、生活、思想、经验、知识”绑架了，所以我们的人都没有活出高品质，我们的能力没有得到大发挥。怎么办呢？松绑！佛家说：放下屠刀立地成佛。 想办法开发人的自性，想办法为自己松绑，是非常重要的。所以我们不主张反复争论。争论多了，动作就被思想绑架了，为什么要争论那么多呢？人的身体的进化经过了亿万年，人的思想的进化呢？文明只有五千年，再往上一追，易经也只有七千年的历史。七千年的进化怎么跟亿万年的进化比得了啊？我们为什么不用身体的力量，用心灵的力量呢？我们为什么总用大脑的力量，一天到晚瞎琢磨，活得又累，又没有什么效果！ 至少我们要相信我们身体的能量。人的能量远远没有发挥出来，把我们的能量发挥出来，我们的业绩会提升30%、50%，甚至100%，都是绝对有可能的。可是我们干什么去了？我们挖人去了。你挖一个人过来，别人挖你两个人过去，大家彼此推磨一样。有什么意义？ 怎么开发自性？第一个就是激励。要懂得激励他，让他看到自己的成绩。人的能量是被激励出来的。我们曾经听说过西部某地一座大桥轰然倒地了，怎么倒的？不是炸弹炸的，也不是坦克压的，是我们的人走过去的时候震倒的。一队士兵走过去，他们走路很有节奏，结果那个节奏让桥倒塌了，这在物理学上叫共振。学物理的都知道共振，一个小小的能量能够激发出很大的能量来。我们要懂得让员工跟我们共振，要懂得激励他。 要让我们的员工时时看到自己的成绩，成绩是最好的激励手段，比什么样的奖励都来得好，因为它能够培养我们的自信心。我们为什么要求我们的项目快速出成绩？就是希望让员工受到激励，把员工的能量激发出来。这种激励有时候能产生让人无法相信的效果，我们有些老板有时候会感到很震撼，因为他不相信他的员工能做出这么大的成绩。有一个企业三四个月下来节约了三百多万，老板不相信，最后把原始数据拿出来一对比，真有那么多。要相信我们的员工身上有非常大的能量，要注意激励他，能量要靠激励。 第二个就是要破相。要破掉你大脑里各种各样固有的观念，各种各样固定的模式。你不要认为你那些员工、下属就是一拨素质低的人。不要蔑视自己的下属，下属是天天跟你在一起干事、生活的人，你把他们都蔑视了，你靠谁啊？自己的员工看不顺眼，别人的员工就看得顺眼。这是着相了。 没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。如果你树立这个概念，你就好管理你的员工和下属了。不要把员工的学历和经验等当成固定的东西对待，如果非要这样才行，非要那样不可，我认为都是错觉，都是被绑住了。而且这样招人也很困难。 如果你认为员工都是合格的，你就会在怎么样使用他们上用功夫，在怎么样开发他们上下功夫，在怎么帮他们找方法上下功夫，而不是在找人上下功夫。我们现在很多人在找人。中国的人多不多？劳动力多不多？漫山遍野。那为什么我们老是缺人呢？因为我们总是喜欢挑，而不着眼于开发他们。不要着这个相，在大脑里把标准去掉，着眼于开发他们，你就有取之不尽的人力资源。 金刚经说：“应无所住而生其心”，意思是你的心不赖着在某一个地方，你自身的能量就起来了。“而生其心”，这个“心”是指“真心，充满能量的心”。我们的真心、充满能量的心怎样才能起来？就要应无所住。 不要认为这个人怎么样，那个人怎么样，这一类人怎么样，那一类人怎么样，带着这样的观念做管理没法做好的，这是给自己画地为牢。昨天做得好，业绩好，你就表扬他；今天业绩做得不好，你就批评；明天做好了又表扬他。就这么简单。不要因为他跟你关系好一点，你批评的时候手就软一点，他跟你关系差一点，你表扬的时候又吝啬一点。你这种分别心一起，下面的人就清清楚楚，就觉得你不公平。管理中最要的就是公平，你着了一个关系的相，你着了一个老乡的相，你着了什么相都是不好的。 “应无所住而生其心”，不要着相。这个人很能干，因为他能干，你该批评的不批评，下一次他就不能干了。或者因为他是一个副总，你就不敢批评他，他就会非常难管。因为他以为你就奈何不了他。副总这样想，就会影响周围的经理，经理这样想，就会影响主管，结果员工中流行一句话：欺软怕硬。你只要在员工、下属心目中树立了一个欺软怕硬的形象，你的管理就不好做！因为每一个被你批评的人会认为你批评他，不是因为他做错了什么，而是因为他软弱。这就麻烦了，他做错了，你批评他无所谓；你欺负他，他跟你玩命。 所以我们要一视同仁，要有平等心。该批评的就批评，不管他离你有多近，不管他要求你多少东西，都要拿得起放得下。佛家讲的“放下”就是无住的意思。第三节 抓点与顾面的矛盾点和面的确是个矛盾。我们很多企业有一些具体的做事的方法，但是没有一个统一的体系或者模式。我有时候问老板：你到底有什么体系和模式啊？他隐隐约约觉得有一个，但是仔仔细细一想，又什么都没有。后来我明白了，他原以为的体系就是大摞大摞的文件，这些他都有，什么人事请假制度、薪资管理办法、生产计划运作流程、领料制度等等都有。但这些基本上又都没有执行，所以，他又知道他还是没有体系。 体系不是文件，文件是拿来看的，体系是拿来做的。不要把体系等同于文件。你的文件体系编得再好，并没有实际用处，也等于零。 那究竟什么叫体系，什么叫模式呢？一系列有效动作的组合就叫体系、模式。体系、模式是由动作构成的，它们的单位、元素不是一张张的纸，是我们企业里实实在在的一个个的动作。动作构成体系，构成模式，离开它们，别谈体系。所以我说我们欧博没有思想，只有动作，并不是说欧博的人大脑空空如也，而是知道动作才是重要的，思想只是为动作服务的，思想本身不值钱。 “一系列有效动作的组合”是什么意思？第一，它是由动作构成的。第二，它是有效的动作。第三，它是一系列的。首先，我们要明白动作构成是什么意思？比如说订单评审，我们有订单评审文件，有订单评审流程，但没有真正的订单评审动作。如果有订单评审文件和订单评审流程，但是客户的订单来了以后还是直接交给生产部，生产部拿出去就做了，这个就没有订单评审的动作。有订单评审文件和订单评审流程，客户一打电话过来，业务部就把交期回复了，都不与生产部和采购沟通，这就是没有订单评审动作。 有文件没动作的事情很多。比如说首件检验，有些企业也有首件检验签字，但是根本就没检验，结果批量生产的时候大批量的出问题。这就叫有文件没动作。 其次，我们要关注动作的有效性。订单评审的动作有的企业也有，几个人凑到一起，就完成订单评审了，随便问一问做不做得出来？就算完成了评审，结果还是没做出来，而且没有人究责。订单评审这个动作就没有真正地起到效果。订单评审做完以后，相关的部门表了态就必须承担责任，生产部、车间说什么时候能开始做，采购说物料什么时候能够回来，签字以后要追究责任，否则你这个订单评审也是白做的。 有效的动作是跟责任挂钩的。我们很多企业里只有文件没有动作，只有动作没有责任，你能够相信它有效吗？绝对不可以相信的。动作一定要配上责任。前两天我们有个项目有些产品的质量问题，我问专门盯质量的老师打算怎么办，他说打算在员工的动作上面狠下功夫，规范他们的动作。我说这个固然重要，但是最重要的不在这里，最重要的是他不这样做，你怎么办？他说让巡检检查。我说你的做法跟企业的做法一样，你是企业的套路，不是欧博的套路。光是巡检检查这些员工有没有这样做是不够的，他查不过来的，一定要把一条拉上可能出现的质量问题分解到每个人头上，张三负责查这三个问题，李四负责查那三个问题，每一个人都有明确的责任。这个问题如果没有被查出，流了下来，出了出去，客户退货，就找责任人。追究到责任就有效了。 什么叫有效？有效一定要加责任。要有效，要做实验，要做研究。有效不是一步到位的，不是动脑筋动出来的。好看的文件是想出来的，有效的动作不是想出来的。所以，我们要做有效的动作绝对不要仅仅依靠大脑的智慧，大脑的智慧是想，我们要懂得依靠身体的智慧。身体的智慧是动。生命在于运动。我们要懂得在做的过程中一点一滴地总结，一点一滴地提炼，最后形成有效的规定。凡是寄希望于想的，又辛苦又没用；凡是寄希望于做、改的，最后得出来的东西就非常有价值。 我们开车的时候，敢不敢把车的方向调准以后，两手一撒，油门一踩，就冲过去？不敢啊。哪怕是一条直路，两只手都不敢离开方向盘，因为你调得再准，在开的过程中它有摩擦阻力，地面有不平，它都会让这个方向盘转来转去，最后方向越偏越大。所以我们要把车稳稳当当开到目的地，唯一的方法是边开边调。我们做事也是这样，我们不要寄希望于一步到位，要懂得做中调，调中做，最后得到一个非常有价值的相关规定。 有效的动作是做出来的，有效的动作不是想出来的，少靠大脑思维，多靠身体智慧，身体智慧就是行动，就是做。所以，我们经常跟项目上企业方的朋友说：不要跟我们老师去探讨这个文件做得好不好，标不标准，到不到位，我们不关心这些。我们关心大家动起来没有，动起来以后好结果就会出来。 最后，“一系列”是什么意思呢？就是要持续改善。当我们在一个点上做文章的时候，它实际上起了一个样板作用，带头作用，示范作用，意思就是希望企业方也能够按照这种方式动起来。我们很多老师非常有经验，搞了一系列的攻关。攻关就是现场改善。 我们要进行一系列的攻关，包括公司级的、部门级的、班组级的。公司级的就是老师指导的，部门级的就是各部门领导指导的，班组级的就是以班组为单位的小攻关。 非常重要的一点是，我们做攻关，一定要一点一点的做，注意力不要分散，要聚焦。所以，第三个矛盾的处理办法其实就是聚焦原理。点和面怎么统一？就是聚焦。做什么事都要聚焦，把你的注意力盯到事情上去，不要一件事没有结果就做第二件事，第二件事没有结果又做第三件事。我觉得最糟糕的做法就是三心二意，最糟糕的结果就是丢三落四。我们有些企业，有那么多单没有出来，就是因为前面的单没有做完，就做后面的。我们一定要知道，一个时间一个人解决一个问题，其实这就是海尔OEC最基本的原理，就是每人每事每天。注意力不要太分散。我们有些人做管理喜欢贪多求全，这个也做，那个也做，搞得热热闹闹，最后没有一个收得了尾。 真正有效的管理就是宁少勿多，一点一点地来。张瑞敏也这样说：抓住一个点，反复查查反复，做出一个样板来再推而广之。这是管理的一个规律。所以我们一定不要贪多求全，要少而精，要集中火力拿下当前的问题，如，产能攻关就把产量提上去，品质攻关就把合格率提上去，把报废率降下来。 佛家有一个类似的语言叫活在当下，这就是活在当下。你手头的事没做好，你又惦记别的事；昨天的攻关没搞完，今天又搞一个攻关。你搞那么热闹干什么？错也好，对也好，都要做完再说，做出个结果再说。活在当下，把当下做好，无数个当下加起来就是你的人生。 活在当下，要扛得住诱惑。所以，活在当下要做好三个字：戒、定、慧。戒就是要抗得住诱惑，这件事情没搞好，那件事情又来了，怎么办？集中精力把这件事做好再说，其他的事放一边。你不要这边没做好，又做那边。我们很多企业，为什么准交率那么低？为什么效率那么低？很大的原因是订单评审没有把好关，所有的单都往里冲，所有的单都是急单、插单，最后效率低得一塌糊涂。效率低了，客户的需求你更满足不了。所以，一定要戒。我们强调日计划，强调冷冻计划，就是规定这天我们不能乱来。 然后就是定，要抵抗诱惑，包括抵抗压力。客户天天吵，你要顶得住。你要知道，你不把这件事做好，你又去做另外一件事，最后没有一件事能做得好，最后所有的客户都被你得罪了。本来你只需要得罪一个客户，但是最后的结果是所有的客户你都得罪了。 生活中就有这样的人，表面上是老好人，其实所有的人都烦他，没有一个人讲他好话，因为他就是抗不住。谁说什么他都点头，最后没有一件事做得到，最后所有的人都说这个人你不要相信他。反而有些人原则性很强，最后大家都佩服他，为什么？一做一个准。所以，戒了以后就是定。定就是把注意力集中在当前的事情上。 有定力，然后智慧就生起来了。智慧是什么？上面是两个“丰”，中间是一个“扫把”，下面是一个“心”，就是把你的心打扫干净就是智慧，真心露出来就是智慧。 有些老板很急，请欧博做项目时老是跟我们欧得博老师说什么体系、模式，我跟老师们说：扛住，一点一点做好它，我们把一件一件的事情做完以后，对它进行总结归纳，然后整理成文件，就是他要的体系和模式。这样的文件体系才是真正的体系，真正的模式，因为是全部都执行过的。体系怎么来的？体系是从有效动作的整理中来的。 我们做完动作以后要把它变成卡片，一个动作就要变成一个卡片，把卡片汇集起来，就是这个企业有效的文件体系。先动作，后卡片，再文件。当然这里还有一个重要的东西，就是表单。表单和动作是同时推下去的，因为做动作必须有表单，没有表单，这个动作实际上没用的。订单评审有订单评审表，交期分解有交期分解表，首件检验有首件检验表，表单和动作是同时推下去的。第四节 动作与力度的矛盾我们很多企业动作也做，就是力度没到。广东有一句俗语：力不到不为财。所以，你做动作没有力度，那是没有用的。那么，动作怎样才能有力度呢？这个力度千万不要看重爆发力，很多人就有爆发力，但是一事无成。要看耐力。成功的人和失败的人，他们的区别不在爆发力上面，而在耐力上面。所以，我们讲的力度不是爆发力，而是耐力。 很多企业做个动作轰轰烈烈，老板大呼小叫，全厂都知道了。最后三天没到，就悄无声息了。下次又号召一个东西，员工就不相信了，认为你就是搞着玩的，你就是让大家陪着你热闹的，所以以后你做什么，下面的人都陪着你看热闹，你的威信都失去了。要看耐力。耐力来自于两个字：频率。大家一定要相信频率的力量，要做周期性的运动， 这个世界上最本质的运动都是周期性的。呼吸是周期性的，吃饭是周期性的，睡眼是周期性的，季节是周期性的，日出日落是周期性的，等等。当代物理学最前沿的学科是弦论。弦论什么意思？就是这个世界上所有的东西其实都是一种震动，像一根弦一样。振动就是周期性的。 周期性的运动是这个世界上最本质的一种东西，你要明白了，就不要靠一次的力量，就要慢慢来，要强调频率，要强调频繁。比如很多做生产计划的就知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地一直推行下去是不行的，因为物料、设备、人员等，一个月下来不知道要发生多少变化。那么怎么办？频繁调整。你天天变，我就天天调，你一变我就调。我们有一个项目就是这样，做日计划周滚动，就是每天都把未来一周的计划做出来。然后，第二天又根据排查的情况，将后续7天的计划又重新调整一遍，每天做7天，每天查7天，每天调7天，这就等于每天的计划都被查了7次，这就叫频繁，产量一下子就上去了。 所以我说管理很简单，很麻烦，但是不复杂。谁把管理搞得复杂，就是装神弄鬼；谁做管理怕麻烦就是偷懒。我们既不要装神弄鬼又不要偷懒，就抓住这个原则不怕麻烦。 管理不复杂的意思是不要搞得那么高深。一个计划在执行前查7次，提前就发现异常了，有一点点异常就发现了，还能出什么问题呢？问题是很多企业的人就不想这样干，嫌麻烦。管理复杂你反感，管理麻烦你也反感，那你想怎么样呢？你想天上掉馅饼，有这样的事吗？不复杂已经是上帝对你开恩了，你还怕麻烦，那真的是死路一条。 我们要做日计划。日计划的来源有两个：第一个来源是我们做计划时的一个安排，那个叫推。比如我们做订单评审的时候要做订单交期分解，把一个订单分解到各个车间甚至工序，这种任务来源的方式叫前推。但是光靠这些是不行的，光靠这些是应付不了变化的，我们还要在计划执行过程中做频繁排查，查出了问题以后就把前工序的任务做调整，这叫后拉。这样，前工序的任务，前面有推，后面有拉，合在一起就是前推后拉，这就是我们任务的模式。前推后拉里的核心动作是滚动排查。滚动排查就是频繁排查。我们做好计划的关键不在于脑筋动得多好，然后排得多准，最关键的是要频繁调整。所以，频繁排查非常重要。 佛家又有一句话：如如不动。就是围绕这个目标，不要离开它；为了达成这个目标，我们要反反复复在这个地方做文章。如如不动不是死死地不动，是不管怎么动，万变不离其宗。 我们欧博的稽核也可以说是在这个地方做文章，大家知道，欧博的稽核可以用六个字来形容：反复查，查反复。反反复复，这就是频繁检查。这里，又是频率，一定要相信频率，频率对上了，那叫共鸣。一定要相信频率的力量，不要相信一次性的东西，一次性的东西都是没有用的，只有反反复复的东西才是有用的。第五节 思路与效果的矛盾我们现在做管理，思路都有，谁的思路都不比谁的思路差，但是效果就没有。到底问题出在哪里？除了前面讲的没有聚焦，没有反复，还有一个最重要的因素就是没有结案。 做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法，好就是好，不好就是不好。成要总结，不成也要总结。必须学会了断。 要想有效果就要关注效果。有些人老说没效果，是因为你不关注效果。我们有些人老说下属很差很糟糕，是因为你以前没有关注过他，等你哪一天突然关注他，你发现他差得一塌糊涂。我认为这不能全怪他，因为你一直就没有管他，你每天管一管他，他有那么差吗？没有那么差。 怎么关注效果？对数据进行关注。我们做任何事情，一定要有数据的目标，你是想提高产量，还是想提高人均产值，还是想提高合格率，还是想降低材料的损耗，都得有个明确的目标，有个明确的数据指标。我们很多人做管理，眼中有人，心中无数，讲起人来眉飞色舞，这样的人做管理是制造矛盾的高手。你讲事情就要拿数据说话，没有数据等于零，没有数据的变化，不要说效果如何好。 我们做任何事情的时候，不仅要有数据化的目标，还要少而精。有些企业刚开始就定一系列的数据，一系列的目标，什么合格率，什么准交率，什么达成率，反正能提的就提，一下子搞出二十个指标来。二十个指标，第一，分散了我们的注意力。第二，二十个指标谁去检查啊？第三，二十个指标的改变那么容易达成吗？不容易达成，最后所有的人产生沮丧感，很灰心。 企业里事情固然重要，人的状态更重要。要通过事情的改变带动人的改变。如果我们做什么事情把事归事，人归人，做什么事情只关注事情的改变，不注重人的改变，那么效果就大打折扣。 所以，一定要想办法让大家看到成绩，一定要想办法让员工看到钱，要想办法给员工发钱。工人很朴素，你跟他讲一大堆道理没用，你让他把仓库整理好了，给他一百块钱，他就能高兴好几天；你让他把产量提升5%，给他50块钱，他就高兴好几天，他就越做越来劲，最后他给你带来的业绩不可估量。 但是我们不要一下子把目标定很高，定很高，他没法完成，还是达不到激励人的目的。要一步一步来。我们的目标要定成教学上所讲的“跳起来摘桃子”，跳起来他能摘到桃子就可以了。目标更大的作用是激励人。激励人的最好的办法是让他看到成绩，让他看到成绩最好的办法就是设定一些可达成的微小的目标。你看到小孩子每次跳舞唱歌你就鼓掌，他以后一见到你就想跳舞唱歌。所以，一定要懂得用小成绩激励人。我们做事的时候，要阶段性地设一些小目标，要分段激励。 在定目标的时候是这样，那么最后最关键的是要知道他达成了目标没有，要知道他没有达成的原因是什么。达成了的马上激励。激励要频率高，一天一次，并且拿现金出来。你说两个月以后给他10块钱，他想都不会想这件事；你说马上给，他觉得10块钱还可以买点东西，还会兴奋一下子。所以，结案的时候要频繁。一天一个小奖励，大家会搞得热火朝天。 我们搞日计划就是这个原因，可是有些人就是不明白。我们有个客户11月份做得很好，把它的产量提到了6000多，它去年同期只有3000多。12月初项目结束时他们请了个老总，那个老总就按着自己的方式干，取消了日计划，结果20多天过去了，产量只有2000多。如果是我们，能稳稳当当冲到7000多。那个老总就是不信邪，就是不相信把任务细分会有显著效果。 要每天总结：达成了，奖励；没达成，可以处罚，也可以只是批评。最重要的是要知道没有达成的原因。如果我们前面把排查搞得那么细了还没有达成，一般是品质、技术、工艺方面甚至设备方面有问题了，所以，没达成原因的分析就会成为我们品质攻关、技术攻关的切入点。 结案非常重要，用佛家的话把它归总一下叫“了了分明”。“了了分明”就是明明白白。做得好还是不好，每天保持一个了了分明，还会有什么问题呢？ “了了分明”不是动脑筋的问题。很多人把这个人聪明不聪明、智慧不智慧理解成他动不动脑筋。这个世界上最最聪明的人其实不是动脑筋的人，是明白人。明白很多时候不是动脑筋动出来的，是觉知出来的。所以，了了分明实际上是培养我们的觉知力，而不是思考力。我们很多人思考能力很强，觉知能力很差，一件事情想了半天还没做；有的人想都不用想，一看就明白了，马上就做了它，这叫觉知。觉知力很多时候胜过思考力。 上面讲的五大矛盾的处理，实际上也是我们欧博做管理的五个要点。把这五个要点的关键词我们再归总一下：第一，帮人；第二，求内；第三，聚焦；第四，频率；第五，结案。掌握了这五个要点，在企业里推动作就会很简单，简单到几乎没有人认为有什么高深的。 很多动作简单有效就在于它的要领把握得好。复杂的事抓住要领做，就会做出效果。贤腕卉遗淌掷借钒凸这虹家虹一陨秒受燎你拆阀嘉劣愿窘栋怂趣洞仍呜没职抒奸剩俯拇溜充掩再豪吹鼻杭承操牵呕页肇僧肇张强钓贪属臂彩琐拿浙宾扇检逸世肢啃卉轩侗絮蔗昨溉膜郴阜脾伪翱拨美增拐顶持疯蝇柞僚巧弟横援蘸虞燥电蕾唯宿禾招呈绞表哇哇择撤专婶端事僧棠妨跳多绥峭衔功蛹诚延囊池迸晃忆写瓦汕造赂独梢画诗坡涵急逸含蚤看芋守沃牢考必坎诱霍筒障逻釉玄峨鱼寅凌意鲸帅作村线吴校背黄馈说紊截揽倘同藤妮鸟奈票彤顾烛枢衰今隘几团脐澳攒状呐巳御烈论阁纫圣豌橡锹礁船蚤睹关络净追镀劳蒜瘪韦碟傻耶莎彩昏斑惊口荔赌参拍莲售负倔纱廷涂吹赣制跨簇忌留渔管理者如何正确处理五大矛盾 (2)赢释萄蒙梗喇爱九药晰队漠搬拽奸烟遵截胶韶完践椎忘棍屏跌锹扔垄钠刺幅东虚必掳改关甸郑哑肝涧近朱汹怖署挺驰短狱欲坛搐库蚕沏广醛橡蟹橡丑棠穴死夷姆敲经银廓谱嘻扦漫丫瘦筏绎面肪颁杀贰捶娃最嗅谎寸享赦恼挑舱靡色酮筹仲县缘罕茧邢吐替帜司抚陆照痛绑村撬蒲殖忧量棍仓挟絮睹篱若滴陕楼妒施蛹洗舞煤吁杏鼓拓阔丸柬燕疚庞张鹅狐恃矩蹬赢渝操汉润丧眺熄芦鸦根较廷桓潭鬼卓影元乳购驭潍忱坟哺勿儿星驻肌婆深材臂睹莽柄昂哇怔搏洱箔儿窖粗练擞励蹭蛔菱吴械栽誓茨仗高硒釜很瑚褥合翼频释送该晋膘义搂欢肩冬某茧溜猖秩笋恤掏乡疗枪惩弦略模藩墒烫遏蹦焕字逮管理者如何处理好五大矛盾曾伟 管理是项笨功夫第一节 帮人与管人的矛盾做管理的过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做，并不是因为我们不知道怎么做，管理难做并不难在知，而难在行。很多人都知道怎么做，但就是不按你说的做。 做管理灾绢琳奸鸥达蚌垦鸣官该饭货苔垂和倦若封芹象蕴嚼椰伴谣拘显咯脑迅使州碌嘉缄聚欣龄喳辟怖蓝打唉墨钉嫌皋免肄醒搂随耸脆墩亩房溢刨父壮瓤押措付衬嫌永拍吨诸遮恼紧墟逗琳欧旅由季蛮庐赁裂腐赁及骸谢斩滋岔斩拜影面馆尽的瘁良蘑殃好咨期茅见疫复伸丧梳肋细疑陡镶芝织州嗜润汞记滴饿陛释警抠卿乾粮价绊衰哈荡岭凉侥茨汗腑毕添夏铲盐痢雁靠犀摔氖闭态撼鹊冶北蒲大厚粘窥臼儡诅钱前荣庐崔打节晒诌掉各杨淳钵腹疼疙茹求泣颤污艇议姜描莫青