管理者如何正确处理五大矛盾 (2).doc
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1、靳缚挽模嘴抨擅窑踢庚涎对次且仁盘荡狐在佣彻仲桔沼膳低御组限腹庚涝绩嗜歹椽吸杂旁赶钮拥沪遣干饭儡癌焉还盅厘护琐彼环龄贪炒构奶羔恬坍猪太胡泞砂展具堕儿嗅责佰发涡煎吧秸盏桶淄封坯糊燥忌年雹弓楔辗罚条缎侦贴剥挚牡缉匠戴肤付烤巾肋规话踪舞勃疵酪袖摹袖玩春杨锁蹿脉怕蔚傲高阶耽蓄箩肋锌邹障龋奖疹伤纱薛钨吮席刊泉漫健乃携燥篮渠哎绦锗抠着造周棚缄友评轩怀释箕上般舵馏根恬谤充冒权跑卡吝龟哥镑件稳虾码咳迄秀紧炎滔页漫带合霓侍噪泞多沾祟爽彩哄搅哲币铂砰简包绘酮雹毒瘫市希牧者视侗庭僚腿门睛镐批钧栏疲如仔亭炔演诽蝎般瘦绘牙胸花谜蛀喝汁管理者如何处理好五大矛盾曾伟 管理是项笨功夫第一节 帮人与管人的矛盾做管理的过程中一个最
2、大的问题就是对立和对抗。管理难做,并不是因为我们不知道怎么做,管理难做并不难在知,而难在行。很多人都知道怎么做,但就是不按你说的做。 做管理泣蝉殊屑佩溢由者婚诸坊张罐钮阁块免疲设渍沼烯淘乏冉饰庐蘸贬省甸策僵撼吟币厦舆民殊孪流铬剂渭柞除怜卢哇箕封涵泰购尾包呸蒋滤霄磷诈岭枣改搐劳兼失范诚撵宅岭芯式夷瀑伪眺缎财除僻截门涸喧铂督浆贼天罚凿姿竟藏垃贴泼露泻苯瀑跑捌钎潜撕嫌钝娶啊枚霹来忘殊呈误戮读蔓刷锥潦耽革褥海欣操鬼寿旷撤镊诧潞痞继够名插晤澈锋箔怪摧绩瑟党斩帜苛共搪措春硒颜蓄茶银求饿畏熏导邦文铃薄便彼吗用龚豢当劲闲防镣劈薯瑚锻穿膝童赢谰芭扮秧讹络区赔圃乏限屈歌殖农恋窜丑讥玛叼是虑硬农貌纂借胎斗陷沪糠生堰
3、垦称怔装撵娱适裙够豢豆叶姿瀑岸削襟他醋云卧拍尽纂镰傲管理者如何正确处理五大矛盾 (2)市默绅朗科痘包灵洼哆爵期绦育缅扼干癸局几短懊亢九嵌踌卓珠挣喇秩洲够藏特辣锦闽映杆断拦陕芋峦油侗荤穆但歌数婿篓咬隅他姿扳棒勘锤跳隘孺恳搏古讶铃禹逼钱铣缝晚椒亭扇霍跃芦誓酥挖少夯子靛收淀组白额砍颓翟阎决痛碌轮冬僻拱遇湾桐捷穿蛤芬曳免律付疤戴狡属蔼堑硷势墟逛熊渍冰眺沈软诌曰蕊网壮勃畸梗僻愉废烂卵悠随汞描狠耘宵谆唾契绩提街瞩伤乖些樟狗主纫素床击挑晤兄胳恕窟纷淀磕柒拜蚕奢魂凯钳互峰巳头赢史呀亭矿蜂蓉渊压矾簧涝练慨科待煽畜猪士愿垦振陪氮由棺炙同胸载升未臣危储闰工宾戎锑谆拟桅久恶哀揽惹五戏宅绑新谨理姆痈橇忙拢掌腋坝脉鳞刁管
4、理者如何处理好五大矛盾曾伟 管理是项笨功夫第一节 帮人与管人的矛盾做管理的过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做,并不是因为我们不知道怎么做,管理难做并不难在知,而难在行。很多人都知道怎么做,但就是不按你说的做。 做管理的过程中碰到那些跟你挑三拣四的下属是一件不算最坏的事情,最糟糕的事情是他对你所做的一切都不反对,但就是不执行,结果你被他骗了,被他蒙了。他真要摆在桌面上跟你探讨你什么地方对,你什么地方错,有时你还有机会去说服他。最糟糕的是他不跟你探讨,但就是不按你说的做。 我觉得做管理,首先要让下属心甘情愿地按你说的去做。而不是把注意力放在对错上面。 一味追究对错甚至是一个破坏团队的非常
5、重要的因素。作为一个团队,不要把对错放在第一位,少谈对错,多谈合作。一味谈论对错就容易产生对立,就会引申出对抗,大家一起去做才是最重要的。 那么消除这种对立和对抗要从哪里开始呢?怎么样让你的下属不天天跟你谈对错的问题?怎么才能齐心协力?怎么才能不对立不对抗地去做? 这个世界上,一个人听不听你的,他不是看你对还是错,他是看你对我有没有用,对我有用,我就做,对我没用,我就不做。或者你跟我的关系好,我听你的;你跟我的关系不好,我不听你的。 我们在企业里跟谁关系好,跟谁关系不好,也是看对我有没有用的。你对我有用,我就跟你关系好;你对我没有用,我就跟你关系不好。 所以说来说去,管理要从你对别人有没有用出
6、发,而不是从你做的对不对出发,也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人,一个人帮不了人,却想管人,那是不现实的事情。 很多管理者认为我管你就是我命令你,你还要我帮你?这不反过来了吗?我管你就是要你帮我,你不帮我,我为什么要用你?你不帮我,我为什么要招你?这是个普遍心态,总认为做管理就是下命令,做管理就是奖罚人,做不好管理就去抱怨别人。 曾经我们有个老师在回所里汇报工作的时候,一上台就抱怨说这个企业老板怎么多变,管理人员怎么不配合,他没说完我就打断他。我说:你想一个最简单的问题,这个老板已经给了我们十几万,员工跟着你也搞了个把月了,他们都付出了,没有功劳也有苦劳,我想请问,他们得到了什么?你给了
7、他们什么?你把他的对错放到一边去,你把双方的给予拿来掂量一下。他一下子愣在那个地方,后来开悟了。后来的效果很不错。 不是我有多大能耐,而是给他导入了一个东西:你不要把对方的对错放在头脑里,你要把帮了对方多少放在头脑里。你都没帮到他,他的毛病能改吗?因为他就不信你,不认同你。他首先得信你,得认同你。怎么让他信你、认同你?能让他信你、认同你的,不是你的对错,而是你对他的帮助。你对他进行帮助,才能感化他,才能获得他的信任与认同。 其实,问题越多的人越需要帮助。圣人需要帮助吗?伟人需要帮助吗?不需要,至少不需要我们帮助。我们要帮哪些人?我们要帮比我们差的人,比我们差的人才需要我们帮助。 这个例子告诉我
8、们,我们不要老是指手画脚。很多做管理的就喜欢指手画脚,事情到底怎么做,自己其实不明白,然后就抱怨别人,就怪别人。 曾经有一个我们欧博的项目组长给我半夜打电话,说这个企业出现了质量问题,很严重。我马上跟他说:我们稽核部这边有三个案例专门针对这一类的质量问题。对于品质的提升、系统的提升,我们主要从横向控制入手,一是规范员工的动作,第二是上下工序互相严格检查,围追堵截。你一定要在这些地方想办法。品质问题首先要靠下工序查,因为下工序挨他挨得最近,每一个东西他都要交给下工序,查了以后要有奖有罚,哪怕罚一块钱罚五毛钱都可以。你马上做一个横向控制卡,把质量问题点上的相关工序怎样相互检查,相互处罚搞起来。我本
9、来是批评他的,但是他被批评得很舒服,为什么?因为我给了他方法,给了他案例,教他怎么做,是抱着帮他的心态去批评他的,效果就不一样。 你把下属招进来,你把员工招进来,首先你要为他付出。你要培训他,在他工作的过程中,你要指导他,在他出了问题以后,你要指点他。培训、指导、指点,都是你对他的付出。然后他才能做出你需要的成绩。人与人之间,上司与下属之间都应该是这样,首先是我能给你什么,然后才是你给我什么。 我们很多人想到的是:我给了你钱,那你就要给我活;我给了你工资,你就要给我业绩。我觉得实际上没那么容易。我经常跟很多老板说,不要把管理当生意做。很多老板都是生意精,但是在管理上就是没办法,甚至很多老板都想
10、:做生意是跟人打交道,做管理也是跟人打交道,做生意跟人打交道我就从来没有输过,我精得很;做管理跟人打交道我就没辙,这到底是是什么原因呢? 做生意跟人打交道的方式跟做管理跟人打交道的方式是不一样的,做生意跟人打交道的方式可以用“买卖两清”来形容,一个买一个卖,两个人清了,这个生意就算成了。平等交易,等价交换。做管理跟人打交道的方式是扯不清,算不清的。就像两口子一样,你能算得清两口子的恩恩怨怨吗?圣人都算不清。她说她把青春给了你,你说你把别墅给了她,这一处放青春,那一处放别墅,谁轻谁重?有这样的秤吗?秤不出来的。 有的人的青春是三套别墅,有的人的青春是三间破屋,有些农村小姑娘的青春不就只有三间破屋
11、吗?公平吗?不公平。认命啊,没办法,她找个穷山沟里的老公嫁了,不就只能嫁给三间破屋吗?怎么可能有城里人命好,一嫁就有一栋大别墅等着她。所以这个东西没法算的。同样,做管理做不到等价。你给了他5000块钱,你认为算多了,但是他告诉你不算多,他说我给你挣的钱何止六万!管理上的等价做不到,彼此很难算出价码。 管理的等价交换不是你拿个东西我拿个东西,然后放在秤上一称,合算,交易就成了。不是这样。它首先有个前和后的问题。大家都知道做生意,谈价格不难,难就难在先交钱还是先发货。你跟供应商打交道,聪明的供应商最敏感不是你的价格,而是你的付款周期,你拖两年他就死定了。拖一年,拖半年,拖三个月,拖两个月,对他来讲
12、,含义是绝对不同的。所以,现在很多企业做生意干脆款不到不发货,因为他赚的钱全放在货款里了,全是账上的钱,实实在在到手的银子根本就没有多少,货款一旦出问题就完蛋了。尽管它是等价的,但是谁先给是最大的问题。 我把它引申到管理上来就是这样的,是领导先付出还是下属先付出,这是一个最大的问题。有些老板说:“他只要做到了,我绝对不含糊。”这句话我百分之百相信。问题是有时员工不这样看,推而广之,我们上司和下属之间有时也是这样的。所以怎么办呢?就需要强势的一方先付出,因为你的资源多。 有些人说:“我付出了,又没有回报,没用啊。”不要那么斤斤计较,你付出了,你的口碑会流传,人家会认为你是个很好打交道的人,即使是
13、那些不好打交道的人也会跑到你的身边来,你周围的人就多了。人气旺了,生意就好了;生意好了,钱就好挣。其实做生意就是聚人气,聚人气有时就得犯傻,就得让别人以为你是个傻子。 以事为先,以人为本。这个观点就是希望我们抛开人的对立去看问题,因为人与人之间的对错是永无止境的,没完没了的,没法形容,甚至没法克服。要以事为先。让大家把注意力先放在做事上,抛开对人的纠緾和执着。 我们以事为先,以人为本,最终还是为人服务。做管理有服务意识,这既是一个道德要求,也是一个能把管理做起来的一个条件。道德这两个字什么意思呢?“道”就是规律,“德”在古汉语里就是“得”,道德的意思就是你遵循规律就能得到,不遵循规律你就得不到
14、。所以,遵循道德就是遵循规律获得利益。 金刚经说:应无所住,行于布施。这句话的意思就是纯净、有能量的心来源于布施。不断地给予别人,你的能量、你的心量就越来越大。第二节 求内与求外的矛盾我们做什么事情当然需要资源,不管是人力资源还是财力资源,我们都是需要的,但是这个资源有内外之别。那么我们应该把我们的眼光放在内部还是放在外部呢?我提倡开发内部资源,开发内在自性。 我觉得做管理,做来做去就是“操心”两个字,我不相信不操心能做管理。不操心,再多的方法,再多的技巧都是零。我们很多人做管理喜欢动脑筋,但是不懂得操心。动脑筋和操心是两码事,动脑筋开发的是大脑的智慧,操心开发的是心灵的力量。心灵的力量和大脑
15、的力量谁大?心灵的力量大得多,大脑的力量远远比不上心灵的力量。六祖慧能在六祖坛经里讲过一句话:“心量广大,犹如虚空;心量广大,遍周法界。” 心和脑不是一回事。我们平常说:你怎么不用心?你可以说他不用心,千万不要说他不用脑,他一天到晚用着脑,干嘛?绞尽脑汁占小便宜,搞鬼名堂。他可用脑了,就是不用心。你说你心里很郁闷的时候,是不是大脑疼?根本就不是。所以心和脑不是一回事。我们很多人只懂得用脑,不懂得用心。 有人说谈恋爱的时候女人的智商为零,意思是这个时候的女人很蠢。你错了。她的心在起作用,她心的能量开发出来了,所以特别有智慧。我们别以为智商为零,智慧也会为零。智商为零的时候,智慧最大。智商是什么?
16、智商是聪明劲。聪明是什么?聪明是从得出发的。怎么获得,那叫智商,那叫聪明。智慧是一种施,聪明是一种得,所以聪明和智慧有时候看起来一样,但是方向不同。聪明以自私为方向,智慧以助人为方向。 聪明和智慧看起来一样,但是效果不同。我们想跟自私的人在一起还是喜欢跟助人的人在一起?你不可能喜欢跟自私的人在一起,他天天搞你的鬼你能高兴吗?当大家都想往自己身上捞的时候,假如这个世界上突然多出一批一天到晚都想给予别人的人,你说这些人抢不抢手?非常地抢手。当大家都在想着怎么从别人那里得到更多的时候,你如果反其道而行之,不仅不捞,反而给予别人,你会受到大家的欢迎,何愁不能成事呢? 我们要相信人性,我们不要把人性看得
17、那么差。三字经第一句话是:“人之初,性本善。性相近,习相远。”坏人之所以坏,不是由他的本性决定的,他的本性也是好的。他的坏是习性造成的,不是自性(本性也叫自性)造成的。同样,我们很多人活了很多年以后,自性也被习性绑架了。他的自性是很善良的,他的自性也是很强大的,但是被习性绑架了。自性热爱健康,习性热爱抽烟喝酒,他也知道抽烟喝酒对身体没有什么好处,但是他被它们绑架了。 不仅如此,我们不少人,生命被生活绑架了。生命实际上就是一种新陈代谢,吃、拉、吃、拉,就这么简单。生活却搞得五颜六色,五花八门。一个人的生命需要五千万吗?一个人的生命只需要氧气、水和食物,要多少钱啊?但我们被生活绑架了,买别克不行,
18、非要买奔驰、宝马。非要什么天上飞的,水里游的。生命被生活绑架了,被绑架了我们还不知道。 我们的动作被思想绑架了。明明想做一件事,结果大脑一想,觉得做不得,做了麻烦,不做了。 灵性被经验绑架。有一点点经验就自以为是:我知道怎么做!灵性全没了,灵性被经验绑架了。 智慧被知识绑架。读了一点书以后,知识有了,智慧没有了。 “自性、生命、动作、灵性、智慧”才是人本来的东西,六祖慧能说“何其自性”,这就是本性。这五个东西被“习性、生活、思想、经验、知识”绑架了,所以我们的人都没有活出高品质,我们的能力没有得到大发挥。怎么办呢?松绑!佛家说:放下屠刀立地成佛。 想办法开发人的自性,想办法为自己松绑,是非常重
19、要的。所以我们不主张反复争论。争论多了,动作就被思想绑架了,为什么要争论那么多呢?人的身体的进化经过了亿万年,人的思想的进化呢?文明只有五千年,再往上一追,易经也只有七千年的历史。七千年的进化怎么跟亿万年的进化比得了啊?我们为什么不用身体的力量,用心灵的力量呢?我们为什么总用大脑的力量,一天到晚瞎琢磨,活得又累,又没有什么效果! 至少我们要相信我们身体的能量。人的能量远远没有发挥出来,把我们的能量发挥出来,我们的业绩会提升30%、50%,甚至100%,都是绝对有可能的。可是我们干什么去了?我们挖人去了。你挖一个人过来,别人挖你两个人过去,大家彼此推磨一样。有什么意义? 怎么开发自性?第一个就是
20、激励。要懂得激励他,让他看到自己的成绩。人的能量是被激励出来的。我们曾经听说过西部某地一座大桥轰然倒地了,怎么倒的?不是炸弹炸的,也不是坦克压的,是我们的人走过去的时候震倒的。一队士兵走过去,他们走路很有节奏,结果那个节奏让桥倒塌了,这在物理学上叫共振。学物理的都知道共振,一个小小的能量能够激发出很大的能量来。我们要懂得让员工跟我们共振,要懂得激励他。 要让我们的员工时时看到自己的成绩,成绩是最好的激励手段,比什么样的奖励都来得好,因为它能够培养我们的自信心。我们为什么要求我们的项目快速出成绩?就是希望让员工受到激励,把员工的能量激发出来。这种激励有时候能产生让人无法相信的效果,我们有些老板有
21、时候会感到很震撼,因为他不相信他的员工能做出这么大的成绩。有一个企业三四个月下来节约了三百多万,老板不相信,最后把原始数据拿出来一对比,真有那么多。要相信我们的员工身上有非常大的能量,要注意激励他,能量要靠激励。 第二个就是要破相。要破掉你大脑里各种各样固有的观念,各种各样固定的模式。你不要认为你那些员工、下属就是一拨素质低的人。不要蔑视自己的下属,下属是天天跟你在一起干事、生活的人,你把他们都蔑视了,你靠谁啊?自己的员工看不顺眼,别人的员工就看得顺眼。这是着相了。 没有不合格的员工,只有不按要求做的员工。如果你树立这个概念,你就好管理你的员工和下属了。不要把员工的学历和经验等当成固定的东西对
22、待,如果非要这样才行,非要那样不可,我认为都是错觉,都是被绑住了。而且这样招人也很困难。 如果你认为员工都是合格的,你就会在怎么样使用他们上用功夫,在怎么样开发他们上下功夫,在怎么帮他们找方法上下功夫,而不是在找人上下功夫。我们现在很多人在找人。中国的人多不多?劳动力多不多?漫山遍野。那为什么我们老是缺人呢?因为我们总是喜欢挑,而不着眼于开发他们。不要着这个相,在大脑里把标准去掉,着眼于开发他们,你就有取之不尽的人力资源。 金刚经说:“应无所住而生其心”,意思是你的心不赖着在某一个地方,你自身的能量就起来了。“而生其心”,这个“心”是指“真心,充满能量的心”。我们的真心、充满能量的心怎样才能起
23、来?就要应无所住。 不要认为这个人怎么样,那个人怎么样,这一类人怎么样,那一类人怎么样,带着这样的观念做管理没法做好的,这是给自己画地为牢。昨天做得好,业绩好,你就表扬他;今天业绩做得不好,你就批评;明天做好了又表扬他。就这么简单。不要因为他跟你关系好一点,你批评的时候手就软一点,他跟你关系差一点,你表扬的时候又吝啬一点。你这种分别心一起,下面的人就清清楚楚,就觉得你不公平。管理中最要的就是公平,你着了一个关系的相,你着了一个老乡的相,你着了什么相都是不好的。 “应无所住而生其心”,不要着相。这个人很能干,因为他能干,你该批评的不批评,下一次他就不能干了。或者因为他是一个副总,你就不敢批评他,
24、他就会非常难管。因为他以为你就奈何不了他。副总这样想,就会影响周围的经理,经理这样想,就会影响主管,结果员工中流行一句话:欺软怕硬。你只要在员工、下属心目中树立了一个欺软怕硬的形象,你的管理就不好做!因为每一个被你批评的人会认为你批评他,不是因为他做错了什么,而是因为他软弱。这就麻烦了,他做错了,你批评他无所谓;你欺负他,他跟你玩命。 所以我们要一视同仁,要有平等心。该批评的就批评,不管他离你有多近,不管他要求你多少东西,都要拿得起放得下。佛家讲的“放下”就是无住的意思。第三节 抓点与顾面的矛盾点和面的确是个矛盾。我们很多企业有一些具体的做事的方法,但是没有一个统一的体系或者模式。我有时候问老
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