10第十章人事行政.ppt

第十章 人事行政,第十章 人事行政,人事行政概述 人事行政与公务员制度 人事行政与科学管理 公共部门人力资源管理,重点问题,1996年2月初，中共某县县委向该县人大常委会党组和县人民政府党组织提交了19名乡、镇长任职和免职的建议名单。县人民政府随即据此将这19名乡、镇长予以任免，并以县人民政府正式文件的形式发至县直属各单位、各乡镇人民政府和有关国家机关。该县人大常委会收到此任免文件后，认为该文件违背了宪法、地方各级人大和地方各级人民政府组织法的有关规定，遂建议县政府予以纠正。县政府认为，对这19名乡、镇长的任免是党组织的意见，政府和人大都应坚持党的领导，无权对党组织的建议提出异议，政府文件没有过错，所以对县人大常委会的建议不予理睬。事隔不久，县人大常委会负责人又同县委作了沟通，县委也没有明确表态。在这种情况下，县人大常委会专门召开会议，就县政府的这一任免文件进行专题审议。会上全体常委一致认为县人民政府这一任免决定事先未经各乡、镇人民代表大会通过，不符合法律规定，故通过了将其撤消的决定。 从案例中可以看出公共行政机关的人事行政有什么特点?,一起人事任免争议,第一节 人事行政概述,水利工程,人事行政是指为实现行政目标和社会目标，通过各种人事管理手段对国家行政人员所进行的制度化管理。,一、人事行政的概念,第一节 人事行政概述,人力资源管理？,第一节 人事行政概述,第一节 人事行政概述,一般的管理职能： 计划、组织、指挥、协调、控制 特殊职能： 人员录用、人员开发、人员维持、人员使用,二、人事行政的职能,第一节 人事行政概述,三、人事行政的任务和发展趋势（略）,公务员范围可能涉及的人员划分为下列两类八种： 第一，各级国家行政机关范围内的人员： (1)事务官；(2)政务官；(3)工勤人员。 第二，各级国家行政机关范围外的人员： (1)国会议员；(2)法官、检察官； (3)立法机关和司法机关的工作人员； (4)军事人员；(5)国家企事业单位人员。,第二节 人事行政与公务员制度,一、公务员的含义和范围,注意： 我国公务员没有政务类与事务类之分,中华人民共和国公务员法 第二条 本法所称公务员，是指 依法履行公职 纳入国家行政编制 由国家财政负担工资福利的工作人员。,我国公务员的范围,第二节 人事行政与公务员制度,公务员范围规定 公务员的范围主要是下列机关中除工勤人员以外的工作人员： （一）中国共产党各级机关； （二）各级人民代表大会及其常务委员会机关； （三）各级行政机关； （四）中国人民政治协商会议各级委员会机关； （五）各级审判机关； （六）各级检察机关； （七）各民主党派和工商联的各级机关。,我国公务员具体包括,第二节 人事行政与公务员制度,工勤人员，是指在工勤岗位上工作的人员，如机关食堂、车队、清洁服务队等单位的工作人员。这些人虽然也由国家财政出资雇用，但不属于公务员。 其原因主要基于两方面： 一是其工作性质不同。他们不行使机关的职能，而是为行使职能的人提供后勤服务。 二是有利于精简人员、减少财政开支。过去由于第三产业不发达，生活服务业社会化程度低，各机关自己办“社会“，建设各自的生活设施。从发展方向看，机关生活后勤应逐步实现社会化。所以，在机关工勤岗位上的工作人员，不论其原来是干部还是工人，都不列入公务员。,第二节 人事行政与公务员制度,二、西方国家公务员制度的形成和发展（略）,第二节 人事行政与公务员制度,三、我国公务员制度的建立,2005.4.27第十届全国人大常委会第十五次会议正式通过中华人民共和国公务员法,一、公务员制度的基本原则（略）,第三节 人事行政与科学管理,三、我国公务员制度的政治原则、特点和内容（略）,二、我国公务员职位分类和品位分类(略）,第四节 公共部门人力资源管理,一、基本概念,公共部门,人力资源,公共部门人力资源,公共部门人力资源管理,公共部门: 是泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取社会的公共利益为目的的组织体系；以及由政府投资、开办，以国有制形式运作的公营企业、学校、医院等组织体系。,第四节 公共部门人力资源管理,公共部门的范围和类型,拥有公共权力， 维护公共秩序， 从事公共管理、 提供公共产品、 使用公共财政、 追求公共利益,由国家政权组织委托或授权，从事公共服务、提供公共产品，经费除了部分来自公共财外，其余部分来自向接受服务的个人或组织。但不能以盈利为目的。,由政府出资组建， 生产生活需求的物 质产品，以盈利和 国有资产增值为目 的，以企业化方式 运营的组织体系,国家各级 立法机关 行政机关 司法机关 检察机关,事业单位或组织，包括公立医院、疗养院、养老院、公立学校、科学研究机构、文化馆、图书馆、美术馆、社区公益服务组织、社会工作的志愿 者组织等。,国有企业,人力资源： 通常是指投人和即将投入创造物质财富的具有劳动能力的人们的总和。,第四节 公共部门人力资源管理,公共部门人力资源: 是指在公共部门工作的各类人员劳动能力的总和。具体是指在国家和政府部门、公共事业部门及非营利组织从事公共事务管理、服务的人员，既包括国家公务员，也包括各类专业技术人员，还包括其他员工，如工人等。,第四节 公共部门人力资源管理,公共部门人力资源管理: 就是公共部门中的各类公共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法定权利保障等多项管理活动和过程的总和。,第四节 公共部门人力资源管理,公共部门人力资源管理,宏观管理就是对公共部门内外的人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、预测、规划，制定人力资源管理的基本制度、政策管理权限和管理标准。,微观管理就是具体的公共组织依法对本组织内现实的人力资源进行的开发、管理的活动和过程。,互为条件,相互保障,第四节 公共部门人力资源管理,二、人力资源动态平衡,第四节 公共部门人力资源管理,组织成员不断变化的原因： （1）由于年龄和身体状况的变化造成的自然减员 （2）组织内部人员升迁、调动等纵向流动和横向流动 （3）组织成员的外部流动 （4）编制内成员较长时间脱离工作岗位,职位空缺。,人力资源规划是在组织任务、技术、规模、环境等因素不断变化、发展的情况下分析人员结构现状和未来需求，保证人力资源动态平衡的一种方法。,四、人力资源规划,第四节 公共部门人力资源管理,我们如何寻找所需的人力资源,我们拥有什么样的人力资源,我们需要什么样的人力资源？,比较,供小于求 1.招聘 2.增加雇员物质鼓励,供过于求 1.限制雇佣 2.限制劳动时间 3.减少员工规模 4.提前退休,供求平衡 无需采取行动,第四节 公共部门人力资源管理,它主要包括四个方面 （一）人力资源基本情况统计 （二）人力资源预测 （三）人力资源规划方案（略） （四）控制和评价（略）,三、人力资源规划,第四节 公共部门人力资源管理,人力资源基本情况,第四节 公共部门人力资源管理,附件1-1 XXXX年人力资源基本情况统计汇总一览表 制表机关：教育部 批准机关：国家统计局 批准文号：国统函2004182号 填报单位：（盖章） 填表人： 联系电话： 制表时间：,附件1-2 XXXX年职工在职学历教育统计汇总一览表 制表机关：教育部 批准机关：国家统计局 批准文号：国统函2004182号 填报单位：（盖章） 填表人： 联系电话： 制表时间：,附件1-3 XXXX年职工在职培训情况统计汇总一览表 制表机关：教育部 批准机关：国家统计局 批准文号：国统函2004182号 填报单位：（盖章） 填表人： 联系电话： 制表时间：,附件1-3 XXXX年职工教育专职人员、机构、总经费情况统计汇总一览表 制表机关：教育部 批准机关：国家统计局 批准文号：国统函2004182号 填报单位：（盖章） 填表人： 联系电话： 制表时间：,第四节 公共部门人力资源管理,人力资源预测,人力资源供给预测,人力资源需求预测,人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。,人力资源需求的预测的含义,主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法,人力资源需求预测的方法,定性方法,定量方法,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到最高领导层那里进行平衡，以确定最终需求。,主观判断法,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法（1）,德尔菲法（2）,采用德尔菲法的步骤： 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。,德尔菲法（3）,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测在未来某一时期的人力资源需求量。 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,趋势预测法（1）,趋势预测法举例,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。 实践中通常采用线性回归来进行预测。,回归预测法,回归预测法举例,病床数和护士数的数据,比率预测法（1）,比率预测法（2）,日新公司未来3年的人力资源需求状况如何？ 日新公司成立至今已有20年。2002年底公司员工人数200人，2002年营业额达3亿人民币，公司计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币，并使员工人数达500人，以达成公司目标。公司过去两年员工人数及分布如下表：,思考题： 1、假设3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年、2004年和2005年都为50。请你预测未来3年的人力资源需求。 （员工产出价值2004年达170万人民币人，2005年达200万人民币人)。 2、假设公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业以外的管理人员)比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础；请预测未来3年各阶层人数。,第1题参考答案： 1)以2002年平均产出价值3亿200人=150万人 2) 2003年平均产出价值150万人； 2003年营业额目标为3亿*(1+50%) = 4.5亿； 2003年人力资源需求4.5亿/ 150万=300人 3) 2004年平均产出价值170万人民币人； 2004年营业额目标为4.5亿*(1+50%) = 6.75亿； 2004年人力资源需求6.75亿/ 170万=397人 4) 2005年平均产出价值200万人民币人； 2005年营业额目标为6.75亿*(1+50%) =10.125亿； 2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人,第2题参考答案：以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外的管理人员)比率为5：1；各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表：2003、2004、2005年预测人力资源及其各阶层人数表,人力资源供给的预测,人力资源供给的分析,外部供给的分析,内部供给的分析,人力资源供给预测的方法,技能清单,技能清单举例,人员替换,这种方法就是对现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测潜在的内部供给。,每个职位下的方框为职位候选人，方框的层次说明了候选人填补职位(晋升)的可能性的大小，最上层为最佳候选人，以此类推。字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示不很合适现职位。对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。通过，使得政府对其内部公务员的情况非常明了。如果出现公务员不能适应现职，或缺乏后备人员的情况，政府就可尽早地做好准备工作,人力资源水池模型,7,A为现有人员；B为可提升人员,某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表（见表1）。 要求： 请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。,表1 某公司2005年管理人员接替统计表,马尔科夫模型模型应用举例（1）,马尔科夫模型模型应用举例（2）,三、人员合理流动的心理规律和心理因素（略）,四、群体心理、群体绩效和人力资源管理的综合效应（略）,第四节 公共部门人力资源管理,五、人力资源管理研究和政策心理分析（略）,