采购管理与谈判技巧2.ppt

,采购部门培训教材 2009 年 06 月 编写：jx zhu 文件编号: MAS-OJT-3900-09001,培训主题,采购管理与谈判技巧,内容大纲 理念方法流程 价格成本分析 采购谈判技巧,第一部分： 理念方法流程,管理架构,组织 环境 1,组织 环境 1,采购绩效管理,采 购 绩 效 管 理 的 基 本 流 程,公司共同目标,采购部门特定目标,上司与员工达成目标一致,设定岗位KPI指标,按照相应目标和KPI对部门、员工进行期末考核,员工的薪酬、晋升、培训、淘汰等,绩效的持续改进,1. 确保并不断提高质量 KPI：订单质量完成率= 2. 成本不断降低 KPI：采购成本率= 3. 避免断“料” KPI：订单数量完成率= 4. 降低库存成本 KPI：库存周转率= 5. 缩短供应期 KPI：订单响应时间= 6. 缩短供应期 KPI：投资回报率ROI=,采购管理的六大绩效目标,战略 vs 战术,采购成本,价格、物流、稅费、审核、 需求、寻购、订购、验收、 请款、支付、跟催、退货 搬运、仓储、库存、 损耗、处理不合格 配套、耗材、备件、培训、 维修保养、使用、发生故障 报废、产出不合格品、环保,ABC方法,将每1种物料上1年的使用量、单价、金额等填入ABC 分析表进行统计,ABC分类,供应商看客户关系,业务策略的一致性 业务往来的方便性 财务状况和付款记录 著名客户的商誉 未来业务发展和扩张潜力,开发 development,核心 core,抓米 exploitable,鸡肋 nuisance,客户价值,吸 引 力,吸引供应商的魅力,获取与选择报价,设定供应目标与优先权,项目定位,分析供应市场,确定项目明确的供应战略 （所期望的供应商关系）,确认并评价供应商, 确定评估offer的标准, 确定拟邀请的供应商, 准备给供应商的招标函, 向供应商递交招标函, 接受并评估offer, 接受offer / 签订合同, 给未中标供应商恢复（适当反馈意见）, 就offer进行谈判 （如果适用）,- 采购供应的定位模型 -,采购供应的分类管理,日常项目, 减少公司管理成本的能力，如：签订附带电子商务、使用采购卡 及合并帐单等服务在内的定期供应合同, 向少数了解公司业务能力和客户服务范围的供应商寻求报价,高风险，低支出，供应风险最小化,瓶颈项目,需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应战略 供应商数量： 个或个 供应商关系类型： 做好一个“好客户” 合同类型： 定期合同（可能持续相当长时间） 供应商类型： 在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力 不会滥用其强有力的谈判地位优势 将在长期内持续供应企业所需的产品,关注风险和成本的最小化,关键项目,需要长期采购的关键型采购项目的供应战略 供应商数量： 供应商关系类型： 合伙关系 合同类型： 长期合伙合同 供应商类型： 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力 必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力 企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围 供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位 供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系 供应商不能试图利用其支配地位,第二部分： 价格成本分析,价格成本分析,价格分析是对报价进行对比，分析价格的合理性,成本分析是分解报价中的成本因素并分析其合理性,价格成本分析是谈判准备工具： 确保公平竞争和公平交易 事先发现报价内容有无错误，避免造成将来的误解和冲突 确保供应商所附带的任何条件，都是买方接受的 将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作,因此，采购员可以接受2%的涨价,价格的构成,成本分析模式,销售价,加工费构成,销售管理费和利润,制造成本分析的重点,供应商报价的初步审查,规格忠诚度（材 质、公差等）,质量水平（不良 率）,交易（交期、付 款等）,物流方式（包 装、运输）,质量保证（不良 处理、 售后服务、 可靠性等）,成本改进建议,倒推价格分析法,推迟付款带来的降价,付款折扣 = 当场付款折扣 + 付款天数折扣,当场付款折扣 = 金额 * 当场付款折扣率,付款天数折扣 = 金额 * （1立即付款折扣率）*年利率*付款天数/360,假设年利率为5%，推迟45天付款带来的价格降低相当于： X （1+5%）45/365 1 1.006 1 0.6%,现金折扣,大批量采购CAQUOT公式,订货量为N时单价P=订货量为N0时单价P0 X 4,一次采购量与价格下降,季节性折扣，连续降低价格,在淡季订购，在稍晚的时候提货和支付，连续降低价格,先降15% ，在此基础上又降5%,总共降了20%，对吗？,提前购买forward buying,在有限供应或者通货膨胀等市场条件 下会提前购买,它会增加库存持有成本，必须综合权衡库 存持有成本增加与商品短缺或价格上涨所 造成的影响,是指购买商品不时为了本公司使用, 而是为了转卖出去,从中获利.,投机性购买（speculative buying）,价格和成本调查工具,盈亏平衡分析从事的业务越多，你的判断地位就越高,产品成本分解，即：,竞争价格标书报价单投标分析,以前的价格增长记录,购买者 / 供应商交易你给多大比例的业务？,支付条款可以改善吗？,标准化减少范围,价值分析是成本计算必须的,学习曲线当劳动力成本高的时候,价格管理的要点,不要情绪化地盲目杀价。杀的 愈低，调涨风险愈高,控制价格中的成本驱动因素,接近成本时只有开发替代品、 新供源、新材料,监控最低价供应商，最低价可 能有后遗症，可能还有水份,不光看单价,客户价值与客户吸引力,努力度，行情，经营策略， 采购策略,Apple to apple,价格决策时要考虑量本利,材料价格变动是管控点,价格变化管理,确定价格上涨的 原因,确认价格上涨对 公司总成本的 影响,确认合理的价格 上涨幅度,回顾价格上涨情况,制定处理价格上涨 的策略,采取降低其它价格因 素的方法或提高供货 效率，以抵消价格上 涨带来的影响,降价方法,退税优惠,联合采购,集中采购,替代,质量分级,产地采购,成本定价,阶梯报价,引入竞争,供应商开发,谈判,定价方式与购买策略,第三部分： 采购谈判技巧,谈判定义和原理,谈判的特征,创意层面 互利双赢,竞争层面 利益說服,合作层面 妥协让步,资源有限 条款可谈,谈判的阶段,明确是否需要谈判,识别或预见采购需求,准备和策划,正式磋商,履行合同,准备,会谈,后续,大流程 / 子流程,准备,成交,让步,接洽,交流,沟通 / 說服,建立关系,知 己,知 彼,如何衡量谈判成败,目标是 效率是 否达到 否高 创造性 人际关 和积极 是否系 性 能维持,成功谈判三原则,谋求一致,皆大欢喜,以战取胜,谈判绩效的贡献,更 低 的 T C O,更好的性能 和质量,缩 短 的 提 前 期,更有效的 合同管理,可靠性和 服务水平,减 少 负 面 冲 突,谈判内容随行业和环境而定,包装要求,付款方式,单价和降价 进程,交付方法和 交付截止期,质量和检验 水平,报废率限额,数量修正,所有权的 转移,赔偿金,退货的补救 方法,质量保证,解 约,合同条款的类型, 双方同意的条款, 双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款, 虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款, 即使双方同意，法庭也不予执行的条款,选择谈判的理由,各方都意识到单独靠自己无法解决问题，面对一个无法 容忍的僵局，必须共同决策,各方都想用和平的磋商方式解决争议,尚无共同认可的决策方法，在条件或结果不确定时，用 谈判来解决问题是可行的和值得一试的,有时一方会先刻意制造僵局，用僵局来促使谈判的发生,谈判的目的,强化关系,有效沟通,诊断目标,防控冲突,收集行情,影响对方,作出决定,谈好价格,克服障碍,什么是筹码,影响对方的能力,创造真正的筹码,施加影响的技能,使用筹码的愿望,企业,个人,筹 码,企业筹码,个人筹码,谈判准备的10步骤,设想不同的 备选方案,明确谈判 要点,收集必要的 信息和基本 的事实,找出双方的 利益,列出谈判的 客观标准,识别关键 问题,制定谈判 目标,找出你的最 佳替代答案,相关论据,总体策略,谈判概念,谈判协议的最佳替代方案 Best Alternative To a Negotiated Agreement,可能达成协议的空间 Zone of Possibel Agreement,保留价格 Resistance price,看似可信的高开 Maximum plausible position,基本规则,获取对方的交易动机,目标,总揽全局，将整套内容 铭记在心,不断搜集筹码,分配型谈判的过程,高 抛,论 证,步 让,承 诺,交 换,整合性谈判的过程,驾驭过程,开 始,收 尾,实 质,试 探,开 始,收 尾,实 质,试 探,讨价还价,买方的让步空间,成交点,卖方利润,买方利润,ZOPA,卖方MPP,买方保留价,卖方的让步空间,卖方保留价,买方MPP,评估对方需求（主观和客观）,对方处境如何？,在此形势下有什么问题？ （内部和外部）,这些内忧外患的问题导致什么后果？,对方的需求和目标是什么？,对方最关注的什么？ （需求的轻重缓急）,处理供应商的强势报价,强硬得令你震惊的报价,事实加逻辑公平强硬的报价,旨在谋取不公平利益的报价,拒绝策略,问题法,借口法,补偿法,转折法,条件法,不说理由法,幽默法,最后通谍,如何对付最后通谍,制造竞争,反下最后通谍,让步法,中断谈判,抗议法,The End Thank you,