中小企业如何吸引人才（人力资源管理类的毕业论文）.docx

第 1 页 中小企业如何吸引人才（人力资源管理类的毕业论文） 特征码 ozkjRSnrTDrALaJifWfF 摘要在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大 企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源 都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都 十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业 的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。 关键词中小企业，人才,吸引策略 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明， 全国工商注册企业中，中小企业占了 99%，其产值和利润分别 第 2 页 约占 60%和 40%；而且，中小企业还提供了 75%的城镇就业机会； 在去年 1500 亿美元的出口总额中中小企业占有约 60%的份额； 此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行 技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业 在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。 发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境 是经济体制改革的一个重要方向。从 98 年起，政府有关促进中 小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服 务体系的改革措施相继出台。99 年 4 月， 中小企业促进法 调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。 中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展 的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然， 中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个 企业发展战略的核心。 一、中小企业在吸引人才方面存在的难点 第 3 页 由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方 面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决 定的。 、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影 响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、 高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企 业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对 大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的 风险要高于在大企业。 2、行业分布广，但地域性强。中小企 业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产 业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对 人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广， 地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易 形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位 于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每 一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业 持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的 力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能 动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一 第 4 页 个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有 针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建 设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造 成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以 吸引与留住人才的一个重要原因。 二、吸引人才机制的建立 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不 能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境 反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多， 容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才 方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一 个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手： (一) 建立正确的观念 第 5 页 1从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到 多样性、多层次性的全面人才观。 由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人 才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种 狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难 以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建 设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。 技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样 的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情 况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企 业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业 经营中一个重要的方面。 建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业 主要应建立如下人才观： 人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各 样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公 关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能 第 6 页 或才干的人都是企业的人才。 人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不 同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线 的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的 工人。 全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人 力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才 体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。 2从“人才完美”到“人才不完美” 由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才 有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托 于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖 心理。 如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之 长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平， 他也会有他的弱点。 第 7 页 只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建 立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。 3转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才 “要事业，也要生活” 。 很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质 需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计 划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人 的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化， 每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方 面 在这种情况下， “要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由 于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难 度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用 的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小 企业制定正确的引进人才的战略和政策。 4转变使用人才的 观念 第 8 页 虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲” ”，但仍有不少企 业 “唯亲近者是用” 、 “唯家族成员是用” ，使企业发展受到严 重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一 个误区“亲者不任” ；现在有的中小企业竭力回避从企业内 部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个 外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选 拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人 才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性 等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理 各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才 之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管 理，减少不必要的阻力和管理成本。 （二）创造吸引人才的各种条件 中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机， 有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的 条件。 1运用薪资、福利 第 9 页 考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特 色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪奖金”的模式： “底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大， 而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计 量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑： 首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可 以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所 必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力， 也符合中小企业的能力和条件。 其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合 对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业 也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有 工资制度基本一致的“底薪” ，可以保护原有职工的工作积极性， 而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为 企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引 进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的 流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位 的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效 和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。 第 10 页 （1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业 所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术 员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过 程中的小发明或小创新。 （2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。 制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖 金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可 以由企业与人才双方协商制订。 （3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依 据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在 开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直 接计量的工作。 另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律 的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。 并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调 动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 2运用职位 第 11 页 人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不 但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物 质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作 中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经 验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才 设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间， 不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人 才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些 企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业， 存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经 营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职 位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良 好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采 取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫 伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项 目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外， 还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体 行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法 实现新老交替。 3运用股权 在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代 第 12 页 企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具 有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起 来办法，从而在公司内构建“利益共同体” ，增强人才的责任心， 激发积极性和创造性。 -期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既 定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于 上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来 期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工 作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须 保护企业利益。 -干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不 拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行 有机结合的经营机制。 -岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立 职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引 力和激励力。宜与期股权配合使用。 -贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用 于进行产权改革的企业。 第 13 页 -知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股 份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才， 该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方 的利益。 每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企 业可以根据自身的实际情况灵活运用。 4运用企业文化 我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。 其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物 质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下 的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价 值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识， 风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个 企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、 组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是 企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文 化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望， 齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住 第 14 页 人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明 显。 5其它可以创造的条件 现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时 也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的 工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足 人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。 （1）做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、 管理规范的企业形象。 （2）由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看 重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发 展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业 不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。 通俗地讲企业要有一个“企业的梦” ，同时企业还应有一个系统 的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个 人的梦” ，也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各 种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才 始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企 业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。 第 15 页 （三）采用各种形式，不拘一格降人才 1从企业内部选拔 从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效 率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一 套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制， 它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所 以培养和选拔工作要有重点、有针对性。 2外部选聘 外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其广泛，企业较易获 得所需人才。外部选聘的方式和也很多，主要有： (1)通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市 场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力 招聘适用人才。 (2)加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。 第 16 页 (3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。 中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注 重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。 3其他方式： 考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形 式聘用各种人才。 -临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘 用技术攻关、顾问等人才。 -钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。 三、总结 随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展 机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争 第 17 页 也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇 的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。 但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的 过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是 根据内外环境的实际情况，因地制宜知定相应的人才策略，并 在实际中不断改进、完善。 参考文献： 1.叶国标， 中小企业乘风破浪正有时 ，今日上海，1999.8 2.日小川英次， 中小企业现代经营术 ，改革出版社，1992 3.La