流程再造—管理的第三次革命.pdf

. . 流程再造管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（ BPR ）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 安达信公司宣言 流程再造（ BPR ）的概念与产生背景 1概念 20 世纪 90 年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ ）教授和管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ ） 提出了管理流程再造 （BPR ，即 ） 的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考 和彻底性的再设计， 从而使企业在成本、 质量、服务和速度等方面获得进一步的 改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造， 而是要 将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。 管理规则最 . . 重要的就是它的流程， 流程表示企业的工作程序， 流程被规范化以后， 在一段时 间内是固定不变的。 流程再造的意义 通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人 力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导 型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例 1】 假如做一个手术需要四个小时， 流程再造专家通过调查发现， 其中一个小时 用于病人的麻醉， 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很 多非常昂贵的设备， 一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需 要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来， 手术室占用的时间从 四个小时缩短为三个小时。 原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以 完成五个手术。假如一次手术收费5000 元，那么现在一天就可以多收入5 000 元。 【案例 2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500 名员工的货款支付处。 后来福特公司发现， 日本马自达汽车制造公司的一个分公 司也有这样一个货款支付处， 但只有 5 名工作人员， 福特公司非常奇怪， 派人去 考察。经过调研， 发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福 特公司强化了自动化管理， 把员工人数从 500 人缩减到 125人，节省了一大笔资 金。 . . 2流程再造的背景 当前企业面临的“三”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头 都是，所以我们叫做“三”挑战） ： 来自顾客的挑战。 顾客越来越精明， 要求也越来越高， 他们需要个性化的 服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。 来自竞争的挑战。 中国加入给企业带来非常严峻的挑战。企业要不 停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 来自变化的挑战。 世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展， 企 业要及时调整发展战略，增强竞争优势。 3. 目的 提高运行效率。例如原来的流程需要10 天才能完成，在对中间某个环节 做出某些调整和改革后，7 天就可以完成流程了。 提高经济效益。 例如经过改造后， 原来 500元的成本现在只需要300元就足够 了。 流程再造的基本原则 以顾客为中心。 顾客的青睐是企业的财福。 只有最大限度地满足顾客， 才 能赢得市场。 以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 以人为本。 流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力 进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思考： . . _ _ _ （1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是 否 （2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。 （3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改 造吗？ 【本讲小结】 流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、 岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一 些资源重新进行整合； 更重要的是通过流程的再造， 把原有的以职能为中心的传 统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。 对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外， 还 有一些辅助流程， 这些流程都需要重新进行整合。 实施价值链管理的目的也是提 高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列 精心设计的活动。 【心得体会】 _ _ _ . . 第 2 讲流程再造的前提和条件 【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机 较高的期望是任何事情成功的关键。 萨姆·沃尔顿 （19181992年） ， （沃尔玛零售联营商店的创始人） 流程再造的组织条件 组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以 顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 【举例】 房地产公司的工作流程是： 买地策划规划设计施工销 售物业管理， 所以它的部门的设置是： 规划部设计部工程部销 售部物业部售后服务部。组织结构面向流程， 建立面向流程的业务组织 基础，这是流程再造的条件。 . . 图 21 房地产公司业务流程与组织结构示意图 【自检】 职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后 “”内划“”。 组织结构是否正确 （1）职能式组织结构层次比较多？比较少？ （2）管理幅度比较宽？ 比较窄？ （3）流程式组织结构层次比较多？比较少？ （4）管理幅度比较宽？比较宽？ 比较窄？ 关注焦点 职能式管理关注的是： . . 流程式管理关注的是： 业务机制是否正确 职能式管理形成局部优化？全部优化？ 流程式管理形成局部优化？全部优化？ 管理团队的建设 坚持以人为本的团队式管理。 企业从领导到员工， 形成非常稳定的管理团队， 团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。 如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理， 员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做” ，这是企业再造的最高境界， 也是坚持团队式管理的精髓所在， 具备这种思想境界， 才具备了流程再造的基础。 流程再造必须建立以人为本的管理团队。 员工激励机制的重建 优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住 房、生活用品。 创造学习与晋升机会。 培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员 工学习与进步的欲望。 提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让 有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。 提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能 . . 有效地提高工作效率， 企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为 企业的一份子。 建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制 度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。 建立合理的奖惩制度。 对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进 行会议表彰、 发荣誉证书、 在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对 犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济 处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 组织发展的阶段性危机 在企业的发展过程中， 总存在着一些危机。 进行流程再造就是要为企业的员 工建立一种危机感， 使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革， 才能 不被别的企业击垮。 表 21 组织发展的阶段性危机表 第一阶段领导权的危机 第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个 人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这 几个人竞争领导权形成危机。 第二阶段自主权的危机 第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公 司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权 之间的关系，这时候主要是自主权的危机。 第三阶段控制权的危机 如果企业再发展大一点， 高层领导就要对企业进行全面控制， 出现控制权的危机。 第四阶段官气的危机 . . 企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时 候，形成一种官气危机。 第五阶段其他危机 竞争对手给你带来的危机。 市场规则变化带来的危机。 1建立危机感 意义 建立危机感是流程再造的前提条件。 让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要 求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。 假如员工没有危机感， 企业是很危险的。 有的员工对企业不关心， 老板发钱 就干，不发钱就走。如果70% 的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困 难的。 如何建立危机感 审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 做出行为传递危机信息象征性行为，例如因为经营形势不好， 给员工 发 80% 的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。 2每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。 一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的 战略发展规划， 因为行业环境变化很快。 制定的发展规划每年都应该重新分析研 究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。 3企业文化建设 流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文 环境。 企业的价值观。 企业要建立一个良好的价值观， 要求从高层领导到基层员 . . 工，对价值观有着共同的认识。 魅力型的领导。 企业要有魅力型的领导。 比如早上上班， 领导来得比谁都 早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。 树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。 建立员工间的沟通体系。 要建立员工与员工之间、 上级与下级之间的沟通 体系。 建立一个良好的工作氛围。 制定员工的行为规范。 【自检】 选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在中用“”选出 真实处境。 判断 是否 满足 流程 再造 的组 织条 件 企业内部有稳定的领导团体， 注重以 人为本的观念。 是否 现有的员工激励机制能够有效地调 动员工的工作热情。 是否 员工愿意主动为公司发展出谋划策， 有较强责任感。 是否 组织发展到哪个阶段的危机？领导权的危机 自主权的危机 控制权的危机 官气的危机 其它危机 企业员工能够切实感受到危机感， 产 生较强责任感。 是否 你对企业内部的文化氛围和工作环 境满意吗？ 是否 【本讲小结】 这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件， 管理 . . 团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研 究和修订企业发展规划， 建立良好的企业文化。 管理流程再造的概念扩展到整个 企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。 【心得体会】 _ _ _ 第 3 讲流程图的绘制方法 【本讲重点】 流程图的有关问题 绘制流程图 生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5 分钟之内解释清楚， 我就不会去使用它。 菲利普·克罗斯比 （由公司经理转成的福音传道者） 流程图的有关问题 1流程图的通常画法矩阵式流程图 表 31 矩阵式流程图 总裁运营总监生产 管理 部长 物 流 公 司经理 营销 公司 经理 子 公 司 的经理 . . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始， 级别从高向低逐步下降。 部 门或者岗位的名称也要编码， 一般用英文字母表示， 比如总裁用， 部门总监用 ，生产管理部用， 物流中心用， 营销公司用， 工厂或者子公司用等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、 4、5、6、7、8、9、10。 2流程图的层次 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。 3流程图的编号 公司代号× （表示第×个层次） ××× （表示第×个层次的第× ××张图）。 编号为管理信息化提供依据。 在 ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 标明流程图的页数。 . . 注明流程的主管部门。 4图示方法 流程图不要太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形矩形，表示任务。 第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口， 或者只有出 口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。 例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。 5管理标准和管理表单 管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。 第一栏是任务名称。 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方， 依据节点查管理 标准。 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。 例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计 划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理 信息化系统相关联，要有节点号。 6绘制流程图的步骤 第一步描述公司原来的管理流程。 第二步重新界定参与流程的部门和范围。 流程再造的前提是组织结构的 流程化，哪个环节发生变动， 都要重新调整组织结构。 例如物流中心跟销售公司 合并了，流程图就要重新界定。 . . 7绘制流程图的原则 完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。 简明性。图文表达要简洁明了， 如果原有的流程看起来不简洁，或者不清 楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造 的对象。 便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。 绘制流程图 【案例】 图 31 公司主导业务流程示意图 . . 第一阶段市场开发 1节点 2，市场开发 营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。 营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。 将定单报送生产技术部和财务部评审。 2节点 3、3，合同评审 生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。 财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。 将评审通过的定单通知营销部。 3节点 4，签订合同 营销部与客户签订合同。 根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。 第二阶段安排生产 1节点 5，安排生产计划 生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。 2节点 5，车间生产 按任务单向各班组下达生产任务。 各班组安排生产计划。 3节点 6，印刷或后加工 按照定单的要求安排印刷或后加工生产。 持限额领料单领取纸张和生产辅料。 质检员进行生产过程中的检验。 . . 4节点 6，发放材料 物资供应部及时按生产需要发放材料。 5节点 6，生产过程中的检验 质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。 进行各次检验的原始记录。 6节点 7，完工检验 质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。 将成品运送成品库。 需要补印和返工的产品，由车间下达补印单。 7节点 7，成品入库 将成品入库。 根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。 第三阶段交货 1节点 7，送货 生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。 将客户收货的签收单送交营销部。 2节点 7，结款 客户验收货物。 与客户结款。 3节点 8，收款 财务部及时向客户回收货款。 财务部同营销部催付应收账款。 . . 反馈与修改 流程图绘制完毕，首先需要试用。 试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在的问题。 通过反馈的信息改进流程图。 收集反馈信息与修改流程的过程。 确定最终流程。 【自检】 重新观察图 31， 按照文中提示的三阶段进行分析， 确定每个节点的意义， 加深对流程图结构和表现方式的认识。 _ _ _ （1）根据你的理解和文中三阶段对各节点的描述，画出案例中的公司主导 业务流程示意图。 （2）依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图。 【本讲小结】 流程再造的过程分成两大阶段： 第一阶段是对原有流程的描述； 第二阶段是 实施改造， 提高运行效率和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司， 叫做流程 的设计。 流程图有很多模式， 但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。首先学 . . 会读懂流程图，根据节点和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时， 注意完整性、 简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照 层次将流程描绘清晰。 在确定最终流程之前， 有必要反复试用， 根据反馈及时修 改和调整流程。 【心得体会】 _ _ _ 第 4 讲现有流程的诊断 【本讲重点】 关键流程及增值活动 现有流程的诊断过程 不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。 格罗弗·克利夫兰（18371908年） （美国总统） 关键流程及增值活动 选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题， 可能只有部 分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。 绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。 位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行 检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性流程改进之后， 应该较容易落实，很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。 . . 寻找关键流程的技术方法需求和准备程度分析矩阵 1效表现与重要性的矩阵 图 41 绩效表现与重要性矩阵图 横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度。 第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。 第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。 第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。 2程对顾客的重要性矩阵 图 42 流程对顾客的重要性矩阵图 横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。 . . 第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先做。 第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不实施。 上述两个矩阵是一种思维方式。 任何两个因素都可以做成矩阵， 然后进行比 较。两种方法都可以通过打点来确定。 3值与非增值活动 据统计，流程中增值的活动通常不到10% ，其余近 90% 属于非增值活动。这些非 增值的活动不能随便删除， 否则流程本身的有序性就被破坏了。正确的做法是将 增值活动通过提高和改造， 重新组成一个更加有效的流程， 尽量把非增值的活动 减到最少。 现有流程的诊断过程 图 43 现有流程诊断过程 识别关键流程，确定需要改造的流程。 确定关键流程中的关键点， 流程图是由很多节点组成的， 分析哪个节点需 要改造。 尽可能量化现有的流程。 与其它企业或者类似的流程企业相比较。 【案例】 快餐店的主导业务流程有3 个环节： 第一个环节是接受顾客的购买。 第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 . . 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大， 对时间和质量要求更 高。 【案例】 某服装公司的业务流程是： 这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多工序， 应该说都可能成为关键点。 主要分析市场的选择性。 如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成 了黄色，也许只能卖掉10% ，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关 键点，对流程进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。如果款 式是关键点，就不能先裁剪。 【自检】 根据你所在企业的实际情况填写下表： 可能出现问题的流程企业中相应存 在的问题 如何改进 与改进方 法 耗时过长的流程 与多个流程相关的，被多 个流程使用的共享资源 . . 与公司曾经发生的重大 失误和事故有关的流程 为了应对未来的不确定 因素而过多的备份 过多的监控带来过高的 管理费用 企业经常出现返工和重 复劳动 【本讲小结】 这一讲主要介绍流程诊断，即如何寻找关键流程和关键点。通过绩效高低、 重要程度和可行性等原则来判别关键流程；通过市场销售情况和其它一些外界因 素来分析并找出关键流程的关键点。 【心得体会】 _ _ _ 第 6 讲流程再造与管理信息化 【本讲重点】 管理流程与管理信息化 流程再造是实施管理信息化的基础 管理信息化系统的运用 . . ERP 在中国 我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的 革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命，是 基因革命，是数字革命。然而，它们首先是信息革命。 加里·哈默尔和普拉哈拉德 （作家和咨询师） 管理流程与管理信息化 管理工作的各个信息孤岛需要形成网络，从而实现管理信息化。 管理信息化 就是管理工作的电子计算机化。近一两年来，互联网技术使 人类又面临新的产业革命。 互联网技术建立起信息高速公路，使人与人之间 的沟通更加快捷，人类生活发生了根本性的变化。 管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行，提高了流程运行效率， 降低 了成本。 流程再造是实施管理信息化的基础 软件公司往往只懂计算机编程，并不了解电力行业、 银行金融业务、 土木建 筑工程等。 网络公司只按照客户提供的工作流程来编软件或建造局域网，不会顾及流程 运行效率。有的客户公司并不懂流程再造， 所以提供给网络公司的流程是需要改 造的传统管理流程。 因此，实施管理信息化系统，首先要做好流程再造，即BPR 。流程再造和管 理信息化是相辅相成的，它们之间互相制约，又互相提高，如果没有流程再造， 那么管理信息化系统水平就不会高；反之，管理信息化程度高， 又能促进流程的 改造，使流程效率提高，降低成本。 管理信息化系统的运用 . . 近年来，电子数据交换系统（） 、管理信息系统（ MIS） 、决策支持系 统（）、经理支持系统（）等等的兴起，使我们得以采用规范化的 自动化措施，加强了大部分处理过程， 帮助精简业务处理步骤， 缩短了响应时间， 提高了流程的动作效率和效果。 管理为什么要实现信息化 企业决策的需要 企业不能盲目地决策， 一定要依靠大量的准确数据资料作为基础，需要没有 污染的绿色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是给领导提供决 策依据。 市场竞争的要求 加入世贸组织以后，交往更广泛，世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户， 要求企业能够很快提供大量信息。 管理信息化对企业是一个生死攸关的问题 加入世贸组织以后， 企业在世界的各个角落都有贸易伙伴、原材料的供应商 或客户。这就要求我们能够在外界环境不断变动的情况下，最迅速快捷的提供大 量的信息， 为领导提供决策的依据， 因此管理信息化是非常重要的。企业的领导 人应该在这些方面更新观念，有改革意识，有管理变革的决心。 问题和状况 1传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了能力吃不饱 生产不均衡物流不通畅 加班又突击质量不稳定 短缺不配套交货不按期 生产周期长生产效率低 库存数量大资金缺又紧 成本失控制盈亏道不明 . . 信息不共享数据不统一 管理不规范责任难分清 市场摸不准决策少依据 环境变化快应付急又疲 2目前我们企业的状况 凭证满天飞报表一大堆 一家一个数责任相推诿 决策无依据老总难指挥 3单项业务等同于信息孤岛 材料部门只掌握了库存中有多少原材料；生产部门只知道产量是多少； 销售 部门、 市场部门只对销售量有概念， 这一个一个的单项业务我们叫做信息的孤岛。 每一个专门的单项单位、 部门，即使它的运营效率提高了， 也不等于企业整 体效率提高。比如原材料的供应部门每天购买大量的货品，随时随地都不缺货， 但是并不等于这个企业就搞好了。如果生产部门生产的东西质量不高，销售部门 营销能力不强， 仍然卖不出去。 所以我们需要把各个信息结合起来，而且让它在 全局范围内发挥作用， 这项工作叫做信息的集成， 信息集成的目的就是在全局范 围内得到优化，提高全局的效率、效益。 MRP ERP信息集成范围与解决的问题 . . 1进销存问题 企业发愁的一件事情是掌握库存，尤其是原材料的库存量。 存量少供应跟不 上，影响生产；存量多就会导致积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。因此 生产部门就要掌握各种原材料的库存量，材料部门要掌握生产进度和销售等情 况。 现在市面上有一种进销存软件， 能够随时自动显示和调整库存， 还有一种软 件叫做“管家婆”，虽然这种软件功能比较单一，但是却能很好解决库存量的问 题。 . . 2库存量与资金问题 MRP 软件即物料需求计划软件，能够依据企业资金决定库存。从资金角度 掌握合适的库存量，企业资金既不闲置，也不会因为库存增大造成资金短缺。 在 MRP 的基础上开发的软件MRP 。即制造资源计划，也是把原材料跟资 金结合到一起。 20 世纪 90 年代中期，出现了ERP ，即企业资源计划。范围比原来的MRP 和 MRP 更广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时特别适用， 比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置，包括如何控制原材 料库存，如何控制资金。 MRP 、MRP 和 ERP的扩展关系 图 61 MRP 、MRP 和 ERP 的扩展关系示意图 ERP 在中国 ERP概述 ERP英文拼写为 ERP ，中文译作“企业资源计划”，是美国著名分析公司加特纳公司在20 世纪 90 年代初提出的一种基于供应链的管理思想，是企业最佳实践和先进信息技术 的新型管理工具。 ERP是在企业 MIS、MRP 、MRP 管理思想的基础上，进一步发展而成的面向 供应链（）的管理思想，它把企业和供应商、客户等 . . 市场要素结合起来，并将企业内部的采购、开发设计、生产、销售进行整合，使 企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控，实现资源运作效率的 提高。 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三方 面： ERP具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。 ERP的实质是企业管理，它并不是包治企业百病的灵丹妙药。 中国企业实施 ERP 不成功的原因 1企业原有的信息化建设水平较低 企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没 有规章制度， 没有管理标准等； 许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外 部信息特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、 方法和技术 还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定差 距。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。 2员工素质整体水平比较低 文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上的员工可能只占60% ，大专 以上的大概只有 40% ，相当一部分员工还只是小学、初中水平。但是ERP很多环 节是计算机管理， 如果连最基本的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会， 就 没法实施管理信息化。 3缺乏 ERP 实施风险的预测 . . 如果一家企业预测风险、抵御风险、化解风险的能力较差，就有可能使ERP 系统在实施中过早地夭折，并会对企业的传统管理思想和经营活动造成破坏。 ERP实施过程中，风险因素有： 投资大 实施周期长 牵涉面广 系统复杂与实施结果的不 确定性 4自身的管理问题 管理问题是个历史问题， 也是个热门话题。 一些企业无论在计划经济时期或 是由计划经济向市场经济转型的过渡时期，管理总是跟不上市场的发展。 重数字 轻市场，重效益轻管理，重数量轻质量，企业的发展目标不明确；管理中还存在 很大的不规范性和主观随意性；管理的层次、对象和水平较低。 5对 ERP认识不够深刻 企业对自身和 ERP 系统的深入了解和正确认识， 是 ERP 系统实施成败的关键。 认识不客观、不科学、不准确、不到位，就会在ERP的实施中出现失误，最后的 成功也无法保证。 ERP系统应该如何实施 1做好前期咨询与调研工作 咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在 . . 的核心问题进行诊断与分析， 重新设计业务流程， 调整组织分配； 调研就是要知 己知彼，搞清企业生产与业务构成、服务需求、ERP 供应商开发能力及其产品特 点和以往成功案例、 供应链的构成环节等情况， 确保基础数据的准确性、 时效性、 可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。 2选择合适的 ERP管理软件 国际国内的 ERP系统产品比较多，不同企业在规模、产品结构、市场战略、 管理模式等方面也存在较大的差异。因此，企业在选择 ERP软件的时候， 应该着 重从企业需求、 软件功能的拓展与开放性、 二次开发工具及其易用性、 完善的软 件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合 适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析， 包括资金利润率、 投 资回收期、 实施周期及难度， 以避免造成实施时间、 二次开发或用户化时间过长 而影响效益的兑现。 3切实做好员工的培训工作 分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划人员、购销人员、生产统计 人员、仓库管理人员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。 因为 ERP系统的 使用会在较大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程，所以要对 ERP项目涉 及的人员分不同层次、不同程度进行软件功能使用的培训。 【自检】 （1）尝试脱离课本，讲讲你对信息系统、MRP 、MRP 以及 ERP的理解，你 的公司已经实施哪一项了？ _ _ （2）结合你所在企业的实际情况，提出合理的 ERP实施方案， 如果已经实 施，指出不足和改进方案。 _ _ （3）通过你了解的案例， 分析中国企业成功实施ERP的困难和优势 . . 各是什么。 _ _ 【本讲小结】 前面已经介绍了管理流程再造的概念、作用和意义，流程图的绘制、诊断。 这一讲主要介绍流程再造与管理信息化之间的关系，以及流程再造的发展。 特别 指出在实施 ERP不成熟的情况下，首先实施 BPR更切合实际。规范化管理体系中， 除了人力资源的有关内容以外， 管理流程设计是一个非常重要的核心内容。若能 够推行流程再造，实现BPR要求，企业的规范化管理就迈进了一大步。 【心得体会】 _ _ _ 流程再造的意义 通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人 力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导 型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例 1】 假如做一个手术需要四个小时， 流程再造专家通过调查发现， 其中一个小时 用于病人的麻醉， 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很 多非常昂贵的设备， 一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需 要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来， 手术室占用的时间从 . .