问题分析与解决课件.ppt

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1、优势思维-问题分析与解决Preponderant Leaders Thinking ProcessPLTP 目 录课程概况3模块一从思维中发现优势7模块二形势评估12模块三原因分析19模块四创新方案26模块五决策制订30模块六计划分析37附件课后行动计划44 进阶读书目录45PLTP 优势思维第 2 页课程概况1 整体安排 培训用时：12 小时/2 天 最佳人数：30 人2 课程类别：企业内训/公开课&培训形式：讲授、观摩影像资料、案例讨论、经验分享;课程特色：以学员为主体的研讨式培训，5 类技能模块、16 个流程，超过 20 个案例分析，5 次案例演练，均在学员的积极参与中形成)适用对象：团

2、队领袖，项目经理，业务专家2 学员获益1)对问题和机会的敏感性2)利用五步问题分析法解决问题：问题细分；原因比较；决策选择；危机预测；创新3)形成高效解决问题的习惯，并将问题解决技巧复制给更多的企业成员3 讲师介绍金树松，行动学习教练。毕业于北京大学，主修心理学，辅修历史和哲学。15 年企业管理实践，近 5 年受聘于清华大学、中山大学担任 MBA、总裁研修班客座教授，主持管理心理学、优 势 领 导 思 维、大历史大管理等课题。为企业实施过 5 万人次以上的培训服务。近 5 年尤其关注 500 强企业的中国本土公司，为中国企业参与世界竞争倾注心智。4 课程大纲PLTP 优势思维第 3 页模块一运

3、用“问题”思维，创造管理优势活动：提出问题与分析问题1、问题意识与问题描述2、从直觉思维到理性思维3、理性思维的五个流程4、理性思维的五方面信息练习：培养发现问题的意识以及描述问题的框架模块二形势判断（SAP）明确问题，主动管理1、视频案例：毒气事件2、形势判断的 RSPS 四步骤3、承担正确的责任：多问题、新问题解决4、按照正确的顺序：影响面、紧急性与发展趋势5、使用正确的策略：分析原因、做出选择还是控制风险？6、分析课堂提出的所有问题，归属到三大策略模块三原因分析（CAP）查找真正的原因1、小案例：比较法2、明确问题的现象和原因3、原因分析的 1P3C 步骤4、案例：“集体中毒”事故5、用

4、数学公式进行原因的检验6、理论联系实际：管理问题原因推测PLTP 优势思维第 4 页模块四创新方案（CTP）如何获得新的方案？1、小案例：莎士比亚问题2、创造新方案的 4 个步骤3、改变要素与改变组合4、解决案例问题：服务创新/提高客户满意度/沟通会议5、联系实际：创新思维达成公司年度目标模块五决策制定（DMP）最适合的方案1、决策就是选择2、小案例：生活中的选择3、决策制订的 FCAR 步骤4、案例：运用选择进行决策的全过程5、标准的区分、选择与量化6、现场练习“决策”类问题模块六、计划分析（PAP）掌握未来胜券在手1、小案例：高层建筑2、明确应急措施与预防措施3、计划分析的 OPPB 步骤

5、练习：下阶段管理的问题预防和补救5、视频案例：计划的步骤和问题6、现场练习“计划”类问题解决7、总结全部课程扩展：本课题深入学习书目介绍PLTP 优势思维第 5 页模块一从思维中发现优势Preponderant Leaders Thinking Process本章目标学习完本章内容后，你将能够问题意识和问题的描述框架在直觉管理技巧之外增加流程管理技巧理解理性思维的五个核心流程理性思维的五个基础信息框架PLTP 优势思维第 6 页一、小活动：问题意识和问题框架z列出近期遇到的“问题”可能是在管理的烦恼，或者是市场/技术管理的难题z选择其中 1 个你觉得最困惑的问题，这个问题是：什么是问题？）（）

6、问题的意识是目标的意识，有问题即是有想法的表现。问题就像硬币的其中一面，与之相对的一面是机会。问题分为两类，维护性问题和设定性问题。维护性问题 ；设定性问题 如何将模糊的困扰进行清晰的描述？1、量化的现状描述2、量化的理想描述3、差距和导致差距的障碍清晰开头的问题：PLTP 优势思维第 7 页我们能解决问题，因为我们具有有经验式的直觉思维，这样思维的优点在于1快速；2可随时间累积。经验思维、直观判断是我们习惯的思维工具。它的思维模式是：麻烦出现危机出现问题堆积下达结论马上行动开始处理直觉思维的不足是：假设直觉思维能解决 8 0%问题，可否有一种改进方法，让我们从 8 0%提升到 9 0%？二、

7、比较直觉思维与理性思维直觉思维：理性思维：比较直觉思维和理性思维PLTP 优势思维第 8 页直觉理性三、从直觉判断思维到理性流程思维流程的定义：系列的行为组织=多流程总和流程管理=成功的关键小游戏在右面一组杠杆、齿轮和转轮的组合中，黑色的点是固定支点，灰色的点是不固定的支点，如果如图示转动摇把，上端A和B的物体哪一个上升哪一个下降？启示：PLTP 优势思维第 9 页针对问题的思维流程：5 个 关键思维流程（key thinking steps）SAP（situation analysis process）1 2 细分3 排序4 策略CAP（cause analysis process）5 问题

8、6 7 线索8 原因*CTP（creative thinking process）（）9 聚焦 10 11 选择12 风险DMP（decision making process）13 目标 14 问题 15 16 补救PAP（plan analysis process）四、理性思维带来什么优势？关键词？1、形势评估使问题更明确梳理2、原因分析抓住更根本原因比较3、创造思维更多新方案改变4、决策制定选择更好方案选择5、计划分析更高概率达成目标风险PLTP 优势思维第 10 页理性思维的特点最能针对中等难度问题，不太适合解决最难和最易问题；流程化：把管理思维步骤化；客观性：基于事实的五个方面信息。

9、五、理性思维依靠的基础：资料、事实1：涉及到什么内容2：涉及的关键人3：在哪里发生的什么4：什么时候发生的5：问题的程度借助以下提示词语，进行五方面事实信息搜集覆盖面、位置、维度、温度、黏度、容积、速度、颜色、高度、周长、年龄、宽度产出、原料、批次、时间、规格、仪器、质量、形状、人员、训练、客户、触感外观、强度、质量控制、供应商、管理级别、运输、尺寸、重量、距离、结构、体积、直径、密度、类型、样板、推力、长度、流量、来源、投入、日期、空间监控方法、压力、耐力、用途、经验、变化、气味、声音、味道、职责、制造商代理商、价格、硬度、返还步骤、系统、天气、文化氛围、食物、情绪、气候、重复性、空气、知识

10、智力、能力 5 方面信息搜集练习PLTP 优势思维第 11 页哪里时间哪些人程度模块二形势评估Situation Analysis Process本章目标学习完本章内容后，你将能够面临多问题、新问题的技巧使用角色技巧，主动明确自己的问题使用细分技巧，化整为零根据重要、紧急和趋势，对问题进行排序根据问题的种类，决定分析的起点PLTP 优势思维第 12 页形势评估能够帮助你更好的意识管理中所面临的问题，从被动应付问题压力变为主动出击问题.通过化整为零、正确排序、选择策略，冷静面对问题。形势评估是处理问题的基础工作，能有效梳理思路。一、视频案例：请先单独写下你会做的 3 件事情，然后和小组对比 1

11、11 12 110 2987345 2、6 3、思维启动9对比市长，做如下理性分析管理行为（收获/风险）/PLTP 优势思维第 13 页二、多事件形势评估的流程 RSPSRoles 岗位的责任是什么Specifics 问题是否可以化整为零Priorities 业务的优先性如何Strategy 选择什么策略解决2-1、明确究竟是什么问题？反思责任、角色、使命、收益风险可以使用前收益风险评价模式，也可以使用“陈述提问回答”的模型进行小组的对话式探寻问题。2-2、复杂问题的细分小活动：一块蛋糕，被小孩偷吃了 1/4，现在要一样大小，一样形状平分给四个人，如何分？大问题细分的两种思路：按照结构细分，

12、或者按照流程细分，先解决容易的问题。开头问题细分：PLTP 优势思维第 14 页2-3 排序：多问题的排序影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？问题处于生命周期哪一阶段？排序练习：交通事故，拯救者的行为如何排序救人放紧急标志把事故车熄火报警拉起事故车手刹实操练习：将小组的问题进行排序PLTP 优势思维第 15

13、 页案例参考：如你是纽约市市长，当 911 事故发生的时候，你的处理方法为角色：纽约市长2-4区分问题的类型侧重已经发生的问题目前遇到的问题关注未来的问题PLTP 优势思维第 16 页关心内容具体对策IUT 总分 排序责任人策略伤亡人员救助伤亡人员疏散公众，避免受伤9992医疗机构/马上/实施8883公共安全部门/实施环境止损环境救助人员到场救助能力范围内的武装控制6764环境机构/实施5675武装机构/DMP信息报告汇报事故状态，等待指示公告市民和对外信息发布10 10 101信息部门/同步/实施7556新闻主管机构/PAP事故原因对事故进行原因调查制订和实施防止再发生的方案4447FBI

14、合作/CAP3338合作/暂缓/PAP与正常相比，是否有不明 原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个方案需要执行吗？获取更多的信息数据，进 行形势评估NONONONOYESYESYESYES问题的归属与管理要素的关系设定问题的起点下面的流程图很好地帮助你选用合适的原因分析法，决策制定法或计划分析法最有效 地解决我们所面临的问题，也可以用来判断问题的起点。对于分析起点的确定的一个好办法是根据每一个结构性的主动分析流程起始部分的“描述”内容，将问题进行划分阶段，如果你的问题适用于以下方式的一种，你就可能找到最好的分析方法。实操练习：将小组的问题进行策略归属PLTP 优势思维

15、第 17 页与正常相比，是否有不明 原因？需要知道原因吗？NOYES需要寻找备选方案吗？NOYES需要做选择吗？NOYES有一个方案需要执行吗？NOYES获取更多的信息数据，进 行形势评估划分标准原因分析决策制定（含创新）计划分析时间性过去现在未来关键词为什么如何选择怎样达成管理层次基层中层高层关注内容信息搜集方案比较预测危机管理成本高中低解决实际问题1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行排序、确定每个问题思维起点。问题列举细分排序问题分类2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导关键提问 1：关键提问 2：大问题可否分为小问题？关键提问 3：业务的处理顺序？关键提问 4：问题的类型和起

16、点？3、运用本章技巧，对你每周的工作进行重新编制计划。立场（角色）：PLTP 优势思维第 18 页优势工具1：形势判断I U T 位 策略POINT:检讨解决方案能否解决主题进行反馈J&J RDC关心内容具体对策排 序 责任人 策略?模块三原因分析Cause Analysis Process本章目标学习完本章内容后，你将能够分析问题的现象和原因理解比较法的逻辑通过比较发现问题的线索通过公式检验原因的可能性常见管理问题的核心原因分享PLTP 优势思维第 19 页一、案例：灯不亮了效果成本A 方法：B 方法：C 方法：二、原因分析的1P3C 法：Problem 明确问题，区分现象和原因Compar

17、ison 寻找合适的比较对象Clues 通过差异描述找到线索Cause 检验并确认最终原因PLTP 优势思维第 20 页原因CB 专家法A 试错法遇到原因不明问题，首先要收集关于问题的信息，界定现象和原因。原因分析是信息搜集和挖掘的过程，通过追问“为什么”，挖掘到最根本原因。我们通过以下案例体验此过程。美国首都华盛顿广场的杰斐逊纪念馆大厦年久日深，建筑物表面斑驳陆离，后来竟然出现裂痕。虽然政府采取了很多措施，但仍无法遏制。后来专家调查发现：冲刷墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数，大大多于其他建筑，受酸蚀损害严重。但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏

18、为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子要聚在那里？因为大厦上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？因为这里有很多蜘蛛爱吃的飞虫。为什么这里飞虫多？因为飞虫在这里繁殖得特别快。为什么？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的过于充足的阳光，形成了特别适宜飞虫繁殖的温床。大量飞虫聚集在此，以超常的速度繁殖，于是给蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飞来了解决方案是：2-1 区分现象和原因：问 3 个以上的“为什么”解决方案为：事物的核心原因只有 1 个，解决方案是围绕核心原因进行。PLTP 优势思维第 21 页明确问题之后，通过

19、比较相似的对象发掘线索我们能够通过比较相似的事件，目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。把偏差事物和正常事物进行五个信息对照，有助于快速探测原因，这五个方面分别是：具体内容、一定的人物、时间、地点、范围（广度/程度/趋势）。2-2 五方面信息对比框架：偏差正常线索1内容比较 2人物比较 3时间比较 4环境比较 5程度比较 最核心原因是：找到了关键原因，改进方案为：PLTP 优势思维第 22 页如果 一个流程、对象或产品出现了 意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象 或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是

20、有 某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生2-3 比较发现线索案例：2005 年的一天，部分学员在课程开始后半小时发生呕吐、跑肚拉稀、浑身冒汗的身体不适。请向老师提问，获得信息，并比较出可能的线索。从五个方面提问，对于收集线索非常有帮助。五个大方面，十个偏差的比较（不要直接推定原因，通过表面偏差，推断思考）偏差事实1 肠胃不适2 拉肚子呕吐头痛3 部分学员49：30 开始5 在爆发阶段比较对象心脏、眼睛 皮肤过敏 另外学员22：00 无 其他教室3 号楼 咽喉气管 其他 22 人稍微表现差异与食物相关联 内部消化系统 男的，身体好 白天比夜晚强烈 无401 更小空气不好2 楼更潮湿 与食物

21、紧密相关线索（可能原因）吃错了 水土不服 出去鬼混*9:30 气候变化*无 教室有毒气 容易寒冷吃错了东西一、什么事情二、什么人三、什么时间四、什么地点4-01 教室2 号住宿楼 胃部11 个人非常严重678910五、范围身体好（深入比较）洗澡后没穿衣身体更好吃得多*后来检验，是不存在的。线索：1 吃错；2 水土不服；3 教室毒气；4 吃多；5 受潮；6 洗澡未穿上衣；PLTP 优势思维第 23 页故障对象比较对象线索什么1肠胃不适谁3部分学员何时4什么时间开始哪里6什么地点范围9多少人2-4 将线索进行检验“集体身体事故”原因检验。将可能原因代入所有事实进行检验。在每一个事实中，如果可能原因

22、只在偏差身上发生（Y），而不在正常对象发生（N），则为真原因（Y）。我们描述为：Y+N=Y，等式中第一个 Y 为“导致发生”，第二个 Y 为“真原因”。如可能原因 1“吃错了东西”，只在事实 1 中的偏差对象中发生，而不再比较对象中发生，在第一个事实中，是真原因，表现为 Y+N=Y；如果可能原因同时在偏差身上发生（Y），也在正常对象发生（Y），则为假原因（N）。我们描述为：Y+Y=N，其中前两个 Y 为“导致发生”，后面的 N 为“假原因”。同样的可能原因 1“吃错了东西”，在事实 3 中的偏差发生，但同时也在比较对象发生，故不是真原因，表现为 Y+Y=N。将依次检验后得到的 Y 或者 N 列

23、入表格，就能够统计原因的概率。根据此技巧，我们研讨的学员身体故障原因检验结果如下：显然，第 6 个原因在十个事实中，有 90%的概率，第 4 个原因有 60%概率，因此引起身体故障的是第 6 和第 4，解决方法也就找到了。有些事情的信息不足，导致找不到原因，从而产生了许多不解之谜。此时，只能用试错法，从五个方面进行推测。PLTP 优势思维第 24 页可能原因事实1事实2事实3事实4事实5事实6事实7事实8事实9事实10结论1吃错YYNY-NNYNN40%2水土YYNN-NNYNN30%3空气NNNY-NYNNN20%4吃多YYYN-NNYYY60%5受潮YYNN-NYNNN30%6着凉YYYY

24、YYYYY90%解决实际问题1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行原因分析。2、运用四个“关键提问”，对下属进行查找原因的技术辅导关键提问 1：什么事情出了什么问题？关键提问 2：关键提问 3：可能的原因有哪些？关键提问 4：最可能的原因是什么？3、运用本章技巧，对你工作中出现的不明原因进行比较分析。PLTP 优势思维第 25 页优势工具2：原因分析问题描述：什么事情的什么部分出了问题？偏差内容比较不同点相关变化时间可能原因全方位问题描述1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响

25、广度10趋势如何验证检查问题可能的原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10原因1原因2原因3J&J RDC模块四创新方案Creative Thinking Process本章目标学习完本节内容后，你将能够创新方案的理性基础建立设计和创意标准通过改变要素的方法，产生候选方案选择可能方案，供决策参考PLTP 优势思维第 26 页创造性思维是突破分析性解决问题的思维，创造性利用问题的过程，是优势领导把握和抓住机遇，创造性的解决问题，增加领导者的人格魅力，实现领导管理以人为本位的理念。一、游戏案例：莎士比亚问题条件 1：现代印刷体书，封皮每张厚度为 1/6 英寸条件 2：内页每本厚度为 2 英寸

26、一 二 三四问题：有一只书虫（身体长度忽略不计）从第一本第一页，吃到最后一本最后一页，请问吃了多少距离？课程现场答案：创新就是：创新就是针对方案的要素和组合的改变PLTP 优势思维第 27 页内容人物时间地点程度广度二、基于理性的创新步骤1明确方案的框架任何一个方案由五颗“钉子”确定。这五颗“钉子”是：内容、时间、空间、相关人物、数量程度趋势广度内容人物问 题时间程度广度地点例 1：2008 年 8 月 8 日全世界运动员参与了在北京举办的奥运会；例 2：每个月月底，优秀员工在办公室接受 500 元的绩效奖励；例 3：每周末，公司部门经理与部门员工进行工作汇报沟通；例 4：操作员每天和朋友呆在

27、咖啡馆，消耗 2 个小时，造成迟到。2改变方案的要素改变每个要素，不用担心可行性，发挥脑力风暴的力量，产生更多改变。3在要素之间连线在要素之间，进行随机连线，如果每个要素可以改变 3 次，5 个要素产生的方案是相当惊人的，数量为534提取可能方案=243PLTP 优势思维第 28 页小组练习演练 1：做出改变，可以促进演练 2：日常业务创新（工会活动、周一例会、营销大会、年底表彰、内部沟通）演练 3：顾客服务创新演练 4：新产品创意演练 5：管理创新（提出 5 大举措有助于公司本年度目标实现）优势工具 3：产生多个方案PLTP 优势思维第 29 页原始方案1框架时间（什么时候）地点（在哪里）人

28、物（谁和谁）内容（干什么）频率/程度（总量频率）2可改变3连线4提取模块五决策制定Decision Making Process本章目标学习完本章内容后，你将能够明确决策的目的将决策制定的技巧运用到日常决策活动理解优势决策者的原则条件和满意条件精确决策的技巧决策中常见的困难解决PLTP 优势思维第 30 页决策贯穿管理的全过程，决策的制定和流程就是管理的全部过程。优势领导就是在管理中运用决策的方法在充分考虑风险的基础上成功决策的过程。一、认识决策1978 年决策论的鼻祖美国科学家赫尔伯特西蒙由于“决策理论在管理方面研究”的突出贡献站在了瑞典的诺贝尔经济学奖的领奖台上。赫尔伯特西蒙（HASimo

29、n）教授（1916.6.152001.2.9），计算机科学家和心理学家。西蒙有个中国名叫司马贺，生于美国威斯康星州的密尔沃基。1937 年获美国芝加哥大学学士学位，1943 年获该校政治科学博士学位。曾任美国伊利诺伊理工学院教授。从 1949年开始，一直任美国卡内基梅隆大学计算机系和心理系教授。西蒙是美国心理学会、经济学会、社会学会等六个学会的特别会员。霍布森决策西蒙决策理性决策考虑二、小活动11 12 110982347 6 5思维启动9在决策的时候，我们的选择受多种因素的影响如：目的、标准、效益、成本最佳决策结果是：目标聚焦，标准清晰，最大收益，最小成本PLTP 优势思维第 31 页三、决

30、策制定的FCAR 法：Focus 决策的目的是什么Criteria 标准如何列举和划分Alternations 选择项的优劣Risks 可能面临的风险3-1 反思目标定义决策目标是决策制定要完成的第一项工作，它使我们明白为什么要制定决策？为什么我们要做出这样选择？标准实际就是对目标的贡献程度。3-2 使用关键性提问确定决策标准限 制法优点约特点更多规结果满意束更好条件希望要求32比较标准：决策希望符合的标 准更好 更多 条件 满意 特点 希望 优点 结果入围标准：强制性的/基本的/重 要的限 制法 约束规要 求决策的标准分为两大类9一类是重要的，是刚性标准，必须是可测量的或其答案为“是/不是”

31、另一类是相对的，可以进行“比较”、“相对”的描述。虽然重要但只代表决策制定9过程中一定程度的满意或妥协，可以相对其他比较方案而言的。区分决策的标准在一定时候，应该重新设置入围条件和比较条件，两类标准可以根据重要性转化。9从一系列标准中挑选入围条件的方法是9问：“如果这个标准没有达到，我们能够或者愿意接受这个选择吗？”问：“我们愿意在这个标准上让步吗？”问：“如果这个标准没有达到，是否会造成巨大的成本？”比如在招聘业务人员的时候，对人品、能力和形象的三个要求，可以把人品作为入围条件，也可根据不同的公司文化，把三者都列为入围条件，或都可列为比较条件。3-3 使用入围标准筛选掉不合适的候选对象，为

32、期望要素设定权重入围标准不需要进行比较评分，而比较标准本身的重要性是不一样的。制定决策往往是平衡的过程，一个决策很难满足所有的要求，而比较性标准的重要性也各不相同，重要性表明了对目标的贡献价值大小。为比较标准设定权重就可以保证对目标有最大的影响力的因素。例如在选择一台新的计算机时，IT 部将“速度”、“尺寸”和“易操作性”作为期望要素标准。但在 IT 部看来“尺寸”并不象其他两个要素那么重要，IT 部为这些标准设定权重如下：权重1084 速度 易操作性 尺寸IT 部这么设置权重是因为他们觉得“速度”最重要，因此权重为 10，其他标准以此为参照设定相应的权重。PLTP 优势思维第 33 页权重是

33、每一个比较标准与其他标准比较的相对重要性。使用参照的方法，把最重要的设计为10，其他参照重要性设置分值。每个选择方案的期望要素中，一定要有一个最大分值。将候选对象进行比较标准的逐个评估通过以下方式评估候选对象在每个比较标准的得分已经搜集到的信息99创造力/脑力激荡专家的帮助99分析报告直觉9例如：就复印机的速度、易操作性、进行比较性的评估权重A 品牌B 品牌C 品牌速度109108易操作性88910尺寸41089通过将“权重”与“得分”进行乘积，加总总分，可以得出每个选项的总成绩，这就是在收益方面的数量级比较。我们可以得出 A、B、C 的总分如下A：194 分B：205 分C：196 分PLT

34、P 优势思维第 34 页第一项标准得分（权重得分）第二项标准得分（权重得分）第三项标准得分（权重得分）总分3-4 评估风险每一种选择都会有潜在的问题和风险，设法找出可能出现的问题并事先安排应对方法。对问题的预见有助于确保决策的成功。例如：维修的风险9费用过高的风险9风险对目标的影响程度不同，也应该考虑进去，所以，与比较标准有权重一样，风险也有影响度的不同。在确定了各种风险的影响程度后，根据各选项的发生概率，也进行相对的评估。发生概率高的得高分，概率低的得低分。风险评估公式：总分影响程度概率 对风险的评估如下权重A 品牌B 品牌C 品牌维修难101098费用高99810得到的风险评估总分A：1

35、8 1 分B：162 分C：170 分问题：决定选择哪一个品牌？PLTP 优势思维第 35 页RISKS解决实际问题1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行方案评估2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导关键提问 1：为了什么进行选择？关键提问 2：关键提问 3：收益大小的比较？关键提问 4：风险的预估？3、运用本章技巧，对你要做的决策进行评估选房子（投资万）、选进修学校（列出具体名字）、岗位选择选车子（投资万）、选旅游地点（列出具体地名）、人才选拔常见的决策困扰分数非常接近？结果与初期出入太大？信息不充分？可选样本不够？PLTP 优势思维第 36 页优势工具4：决策制订继续停止续停止决

36、策制定工具表备选方案A：B：C：权重信息继续停止信息信息继记分得分信息信息信息记分得分记分得分总计总计总计风险评估PIPIJ&J RDC入围条件比较条件决策标准决策目标描述：模块六计划分析Plan Analysis Process本章目标学习完本章内容后，你将能够明确计划的目标确定项目的关键步骤评估潜在的问题或机会制定预防性或促进性行动方案制定应急性和利用性行动方案PLTP 优势思维第 37 页“谋定而后动”现代管理者尤其注重计划的运用，这里探讨的是领导者的计划分析，重在将计划作为一种方法和思维方式，通过事先的有效分析，使你能够未雨绸缪，胜券在握！一、案例参与高 层 宾 馆 火 灾思维启动计划

37、分析是一种技巧是一种思维方式它是为问题和机会进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时做出有效的反应。计划分析的对立面也经常被称为“救火”。例如PLTP 优势思维第 38 页救火方法：看库存中是否有用于印刷的特殊纸张，直到最后时刻，才匆忙发货，长久等待使项目 的成本成倍增长。预防方法：设计方案一旦获得批准，就检查印刷机，联系相关公司，确保所有必要的产品和订单 能够按时准备好。目 标：潜在问题：第一类行动：第二类行动：二、计划分析的步骤 OPPB 方法Objective 总目标和关键程序（流程）Problem 可能遇到的问题预测Prevention 问题的预防措施Back

38、 up 问题的补救措施2-1 明确目标对执行方案或计划的目标描述为我们对行动结果勾画出了一个清晰的图像，将目标变得可预见有助于将注意力集中于计划和执行。确定了目标以后，要经常习惯于进行细分，以便让目标达成概率更高。将达到目标的流程提炼出关键程序（流程）施瓦辛格的案例。施瓦辛格是奥地利人，他小时候有三个梦想，一是去美国发展，二是成为电影明星，三是娶一个总统家族的人为妻子。他的人生规划如下1总统的梦想2州长3贵族成员4电影明星5健美先生确定关键程序（流程）的三个原则1最容易出错2独木桥3投入/产出很大PLTP 优势思维第 39 页案例练习：确定以下工作的关键程序（流程）拜访大客户；完成一次重要接待

39、下一季度的项目；2-2 明确潜在问题最好的计划应该是主动的在问题发生之前预测会出现什么问题，确保关注重要步骤的每一个问题都得到了预计。2-3 避免/预防性措施只知道有什么问题会出现还不够，采取应对办法积极主动为了彻底防止问题的发生：通过预防性措施，避免问题的发生。2-4 补救措施使准备工作做得很充分，预防性措施也不能保证执行工作完美无缺在准备后备或应急性措施时应该考虑到“墨菲法则”的影响。案例 1偷天陷阱：泽塔琼斯和辛康纳利在影片中，扮演一对绝命鸳鸯，他们合作盗窃一个价值 1 亿美金的面具，为了顺利得手，他们详细计划步骤。请观看电影的偷盗操作的片段，并归纳他们的关键步骤：关键程序（流程）可能

40、问题避免措施补救措施1 2 3 4 5 你认为，影片最后泽塔琼斯的那句话，表明了辛康纳利在避免什么问题？PLTP 优势思维第 40 页案例2和珅 VS 吕不韦：他们遇到问题还是机会？和珅 善于处理问题，吕不韦善于促进机会所有的问题都可以看成机会。就象吕不韦一样，在管理中，我们不仅可可用预防问题的思维，当我们需要积极应对，则可把问题意识修改为机会意识，这样往往能够更加主动管理。这样，对于计划的方法，我们可以使用如下框架精心策划PLTP 优势思维第 41 页目标：以“问题”意识防守细分流程以“得分”意识进攻可能问题如何避免如何补救可能机会如何创造如何利用关键程序 1关键程序 2关键程序 3关键程序

41、 4关键程序 5问题机会之 后之 前避免性措施促进性措施降低发生概率提高发生概率应急性措施 利用性措施降低影响程度 提高机会效用解决实际问题1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行计划分析2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导关键提问 1：计划要达到哪些目标？关键提问 2：关键步骤可能的问题？关键提问 3：关键提问 4：万一发生了，如何补救？3、运用本章技巧，对你即将实施的项目进行计划分析迎接上司检查；完成一次客户拜访；成功完成一次竞聘4、如何区分决策问题和计划问题？PLTP 优势思维第 42 页优势工具5：计划分析性利用性预警J&J RDC应急性/行动预防性/建设行动潜在的问题/机会

42、 可能原因PS行动计划行动步骤/关键环节时间职责计划目标：课程总结形势评估12 细分3 排序4 策略原因查找5 问题67 线索8 原因9 聚焦1011 选择12 风险方案选择计划预测13 目标14 问题1516 补救什么是问题？（）（）理性思维的特点？；PLTP 优势思维第 43 页附件 1：课后行动计划一、工作计划表的改善输出：用形势评估表制定一周的工作计划衡量时间：1 周后衡量标准：1 周后检验计划实施效果二、分析偏差的原因输出：举某一工作案例，从 5 个维度分析其发生的原因衡量时间：半个月至一个月后衡量标准：针对分析出来的原因解决问题，验证结果三、创新思维技巧应用输出：提出有创造性的“提

43、高业绩”的方式衡量时间：1 个月后衡量标准：工作效率提高，上司满意度提高四、用决策表选人输出：决策制定工具表衡量时间：1 个月后衡量标准：选定的员工是否真正适合岗位需求五、计划应用输出：用计划工具表制定下个月某个项目计划衡量时间：1 个月后衡量标准：计划是否完整、可行、有效PLTP 优势思维第 44 页附件 2：进阶读书1领导者之剑作者（美国）盖伊黑尔 著（中国）杜豪等编译出版社 机械工业出版社精华概括 课程原版著作2如何成为更好的问题解决者作者（英）迈克尔史蒂文斯著出版社 经济管理出版社推荐章节第 4、9、1 1 章3解决问题作者代宏昆 编 著出版社 中国言实出版社精华概括定义问题、问题框架、问题类别4高效能方法作者 日本能率协会咨询中心 著出版社 东方出版社精华概括整理、分析和解决问题更多优秀课程，请参见金树松课程基地 PLTP 优势思维第 45 页