公司储备主管发展计划面试答辩评价表及综合素质考评表.docx
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1、储备主管发展计划一、储备主管培养发展目标(一)通过实行储备主管培养发展机制,给予XX培训中心(以下简称“中心”)所有员工公平公正的晋升通道;(二)帮助中心内部有领导潜质和发展意愿的优秀员工完成到主管的角色转变,择优管理人才后备梯队以满足中心各校区人才需要;(三)培养和提升现任主管培养下属和带队伍的意识和能力。二、储备主管竞聘选拔阶段储备主管竞聘选拔阶段分为四个阶段,具体为:个人提出书面申请B初审阶段(资格初审)(笔试)第二阶段(个人演讲)(面试答辩)确定培养人员(一)申报方式:员工自主填写竞聘申请表。(一)申报时间:一年有两次竞聘申报机会,分别为每年4月和9月。工作小组会提前两周公布开始时间,
2、在两周内以书面形式提交。(三)初审阶段:阶段会分为“资格初审”和”笔试“两个方面,符合资格初审并且笔试分数达到90分的申请者,才可进入第二阶段。1、资格初审 入职满1年的全职员工,并且获得过月度优秀员工、公司嘉奖或提出合理建议被公司采纳,可同部门或跨部门申报; 入职满6个月,符合以下条件者可破格申报:(1)获得2次以上(含两次)月度优秀员工、公司嘉奖;(2)工作表现优秀,获得部门一线主管、中心(副)主任或校长推荐; 若申报教学部储备主管需达到教师评级中级,并带满5个班级。资格事项入职满6个月入职满1年入职满2年月度优秀员工(至少)2次及以上1次年度优秀员工主管推荐(至少)1位教学评级级SiJ中
3、级班级数量(至少)5个绩优老师(至少)1次2、笔试: 形式:笔试试卷分为6道问答题和2道论述题; 时间:2小时 阅卷小组:人事主管、部门主管、执行校长及董事长 通过分数:90分(三)第二阶段:个人演讲和面试答辩 形式:个人演讲和面试答辩 评委组:由7人以上的单数组成,包括董事长、校长、中心主任/副主任级别1-2位、部门主管、员工代表1-2位组成 评定标准:评委根据个人演讲及面试答辩情况进行打分,面试评价分数和综合素质分数各占50%,取所有评委打分的平均分,达到85分为通过。 评审表格:面试评价表、综合素质评价表(四)结果公布及安排1、通过竞聘初选的人员将列入“储备主管发展计划”并进入培养发展阶
4、段;未通过竞聘初选的人员将给予专业技能的培养及发展。2、如果对竞聘初选结果有疑义的,可以在结果公示的7个工作日之内向工作小组提出,工作小组负责疑义的沟通及处理。三、培养发展阶段(一)培训及发展1、培训课程课程分类管理技能训角色定位及角色认知高效时间计划管理沟通技巧与冲突管理跨部门沟通技巧与人际关系教练式管理有效激励下属创新思维与创意管理非人类资源经理的人力资源管理专业技能培训招聘面试技巧目标与绩效管理销售谈判技巧客户投诉与危机处理专业服务接待技能活动会议的策划与组织 每一项培训课程为10个学分,共计140学分; 根据培训课程考核,由主讲人给予考核评分,达到7分为通过,不足7分需要补考或重修;
5、培训课程总分达到100分视为培训通过。2、岗位轮换(1)跨部门轮岗 凡是竞聘中心副主任及以上级别的储备主管都需要在教学部、客服部、行销部其中两个部门进行轮岗一次,且每次轮岗期限不低于2个月。 轮岗结束需参加部门实习考核,考核内容由该部门主管拟定,考核形式包含笔试及实操。笔试及实操考核各占50%,综合分数达到85分为合格。(2)同部门轮岗 凡是竞聘部门(正)主管级别的,根据需要安排同校区或跨校区同部门轮岗,轮岗期限不低于1个月。 轮岗期间作为见习主管,辅助该部门主管进行管理工作。 轮岗期间,由该部门主管担任导师,给予指导及考核。考核形式包含笔试及实操,各占50%,综合分数达到85分为合格。 、储
6、备主管团队发展 进入储备主管团队的成员,中心给予其组织公司活动的机会,包括但不限于月会、元宵节、小托福颁奖礼、万圣节、圣诞节等; 可以根据中心发展需要,拟定研发课题,中心提供场地、资源或资金上的支持; 定期组织储备主管团队拓展活动,提高团队凝聚力以及团队合作默契度;开放储备主管与现有中心副主任及以上级别人员直接沟通的渠道,协助储备主管团队发展。(二)考评设置对储备主管的考评分为培训课程考核、绩效考核及综合评价三个方面,考察判断储备主管的工作能力、价值观与培养目标的匹配程度。每位储备主管都配备一名导师,评价工作由导师主导进行。1、培训课程考核(1)评价内容:每阶段培训课程内容(2)评价周期:每个
7、培训课程结束(3)评价方式:笔试、培训心得、培训分享2、绩效考核(1)评价内容:储备主管工作完成情况。(2)评价周期:及时跟踪评价,按季度总结反馈评价结果。(3)评价方式:由辅导员以储备主管实际工作成效为主线,通过访谈公司内部与其配合的同事、其它接口部门及工作成果接收部门相关人员,对储备主管工作过程及工作成果进行全面评价,记录工作亮点和不足,并对工作过程中表现工作态度、业务素质、沟通协调能力等进行客观的评价。评价结果作为季度正式面谈和后期制定工作提升计划的参考依据。3、综合评价:(1)综合评价分为阶段性评价和年度综合评价。阶段性评价适用于公司内部有空缺岗位的情况,根据阶段性综合评价结果进行匹配
8、合适的人选。年度评价适用于每个培养年度(满12个月)结束时对在任储备主管的评价。(2)综合评价由导师组织考核小组,采用360度访谈的方式,全面了解储备主管的工作情况,结合培训考核、轮岗考核、业绩完成情况等,形成综合评价报告,并提出对储备主管的综合评价结果,即储备主管与目标岗位的匹配度。匹配度分“已经匹配、尚需提高和不适合”三种情况。整个评价过程要求辅导员与部门主管充分沟通达成共识,最终形成综合评价报告。综合评价报告须导师和部门主管共同签字确认后报人事部备案,综合评价结果经公司审议后由导师对本人进行反馈。(3)评价结果的应用对于综合评价结果为“已经匹配”的员工:根据人岗匹配的原则,在公司管理岗位
9、空缺时,择优晋升。对于年度综合评价结果为“尚需提高”的员工,继续担任储备主管,进一步提高综合管理素质和能力。对于年度综合评价结果为“不适合”的员工,退出储备主管培养机制,选择其他发展通道。(4)储备主管退出培养机制的其他相关规定连续两个培养年度被评为“尚需提高”的;因本人原因,不能按要求参与或完成规定的任务(包括无故迟到、早退及不能按时提交相关报告、成果等情况)累计达3次的;违反公司规章制度,情节严重被记大过的;个人申请退出储备主管培养的;公司认为应该退出的其它情形。(三)晋升及薪资福利I、通过竞聘进入储备人才团队的人员,中心给予薪资上浮5%T0%的奖励;2、除中心给予的培训课程外,可以申请培
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