2024年人力资源管理师考试必备简答题.docx

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1、2024年人力资源管理师考试必备简答题（1）I.请分析企业战略与组织结构的关系答：1）祖织结构的功能在于分工和协刑，是保证战略实施的必要于段.组织结构听从战略.（钱雒勒）2）企业发展到肯定阶段,其规模、产品和市场都发生了变更,这时,企业应采纳适合的组织发展战略，时组织结构做出相应的调整.主要战略有：墙大数量战略，在行业处于发展阶段,只需采纳简洁的结构或形式。扩大地区战略.1着企业进一步发展，要求企业物产M或服芬扩展到其他地区.为协调这些产品和服务，企业组钮要求建立职能部门结构。纵向整合战略.在行业增长阶段后期.为了削减竞争压力,企业会实行纵向整合战略.此时，组织应选择事业部制结构，多种经营战略

2、在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵结构或经营单位结构.2 .请分析组织结构的外部环境答：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境3 .倚述组织结构设计的步和部门结构选獐的方式答：1）组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式依据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、和对独立的部门.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置.格各个部门组合起来,形成特定的组织结构.依据环境的变更不断调整如织结的。2）部门结构不同模式的选择以工作和什务为中心设计的部门内部结构包括：出俄制

3、直线职能制、即阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式.优点是具有明确性和高度枪定性.缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务.很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来.适用于企业规模较小或外部环境变更不大的企业0此模式适用范困较小。以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式.优点是既行高度的稳定性，又具有较强的适应性.映点是需设置较多的分支机构，管理费用多,一般在大型企业中采纳以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中,如某些跖国公司.从本质上说，它只是物其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，好用性差.4 .筒述组织结构诊断的

4、内容和程序答：.组织结构阿杏：通过调查了解.驾驭组织结构的现状和存在的问SS-主要时式资料有工作岗位说明书.包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别,以及该岗位同其他各岗位的关系等.组织体系图，即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责,权限及其相互关系,一殷采纳金字塔式的体系图.管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位听任制等。组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的间卷.并为提出改进方案打下基础.分析主要有三方面.内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要熠加就新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职

5、能？明确后应汽r组线结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别.组织决最分析：其要考虑的因素有决策影响的时间袂策时各职能的影响面决策者所具番的实力决策的性加组织关系分析：分析某个IR位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人蜴予何种协作和服务？他应对其他单位供应什么协作和服务？5 .筒述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变更，顺当他成长和发展，应当刚好对企业的组织结构进行调务和改革“变革程序和步骤如卜；D组织结构诊断.其中包括：组织结构调杳：通过调变了解和驾驭俎织结构的现状和存在的问题。主要调杳资料有工作岗位说明书组织体系图管埋业务流程图组织结构分析：通过分析明确现行组织

6、结构存在的问起.并为提出改进方案打下基础.分析主要有三方面.I内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更,须要博加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？I1.哪些是确定企业腔营的关健性职能？明确后应置于组织结构的中心地位.川分析各种职能的性质及类别.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的性质组织关系分析：2）实施结构变革：企业领导者应掖长抓住祖织结构须要变革的征兆刚好遂行变革，征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆岐式变革支配式变革解除组锐结构变

7、革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们失去工作平安感，一部分领导与员工有因循守旧思想.，不了解变革是企业发展的必定趋势，故而变革常招致各方面的抵制和反Xh为保证变革的须当进行，应事先实行如下相应措施：1止员工参与飙织变革的调查、渗断和支配,使他们充分相识变茎的必要性和变革的并任感。I1.大力推行与组织变革相适应的人员培训支配，使员工骂取新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位.H1.大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从飙织方面削战变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变*的效果和存在的问题，修正变革方案,为以后的调整和变革做

8、好打蚱。6 .简述组织结构整合的依据及过程答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出,现的分散帧向和实现相互间协调的要求.因为经过结构分化,使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必定产生出各自不同的要求，在这种状况下，就会出现某种程度的冲突及相互间的1R复交叉和冲突，现织成员间还会出现离散现象，这就须要通过有效的媒合或将合，使企业加织上下畅通、左右协调.企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段？1.动阶段限制阶段7 .筒述企业人员规划的内容和作用答：企业人力资源规划的内容；人力资源规划有广义与狭义之分.广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义跄指企业人员规划。狭义人力资源规划

9、按年度编制的支更有人员配;支配、人M补充支配、人员秆开支龙广义人力资源规划按年度编制的支前彳1.除包括狭义外还包括人员培训开发支配、员工薪酬激励支配、员工绩效管理支配、其他支配（员工劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生与平安生产支配、员工职业生涯支配等企业人力资源规划的作用：满足企业总体概略发展的要求。促进企业人力资源管理的开展.协调人力资源管理的各项支配.提拓企业人力资源的利用效率.使纲织和个人发展目标相一样。8 .简述企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的法本程序是：（1）询查、收集和整理涉及企业战略决獭和羟营环境的各种伯恩.（2）依据企业或部门的实际状况确定人员规划期限/解企业现行

10、人力资源状况.为预料工作打算精确而翔实的资料.（3）在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定岗相结合,以定反为主的各种科学预科方法对企业将来人力资源供求进行预料.（4）制定人力资源供求势调平衡的总支配和各项业务支配.并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施，（5）人员规划的评价与修正.（6）评估人力资源规划.8 .请对企业人员规划的环境进行分析答：有内部及外部环境之分外部环境包括：经济环境，其主要影响体现在羟济形势和劳动力市场的供求关系上。人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数小、结构和质V等.科技环境,如网络技术、新技术引进与新设备的应用等即

11、文化法律因素,个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素.内部环境包括：企业的行业特征企业的发展战略企业文化M）企业人力资源管理系统9 .简述人力资源Ni料的内容原理和作用答：原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理企业人力资源预料内容分为：企业人力资源需求预料企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流淌）与增成（随着企业规梗扩大.行业调整等发展变更带来的人力资源上的新的箭求）预料.企业人力资源结构预料企业特种人力资源预料企业人力资源预料的作用是.在听从组织战珞I1.标的前提下,通过预料人员需求,实行措施保留和吸引企业对门人才，从而获得和保持企业的争优切.其作用

12、主要衣现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。10 .分析人力资源需求料的影响因素答:顾客需求的变更巾场需求生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）M）劳动生产率的变更趋势追加培训的需求每个工种员工的移动状况旷工趋向（或出勤率政府方针政策的影响工作小时的变更退休年龄的变更的社会平安福利保障11 .列举并饰述你所知道的人力资源需求覆料的分析方法答：可分为定性预料和定技预料两大类定性预同：阅历预料法：是利用现行的情报和资料,依据有关人员的阅历,结合本公司特点对公MA员衢求的故料.可采纳自下而上即由直线部门经理向自己的上徼主管提出用人要求和建议，征得上级同意：自上而下即由公司经理先拟定

13、出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人支配。描述法，是指人力资源支配人份可以通过对本企业组织在将来某时期的有关因索的变更进行描述或假设，从描述、贺设、分析和煤合中提出企业将来的人力资源预料规划.镌尔非法，又称专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求肽的分析评估,并通过多次理复最终达成一样看法.笫一轮；提出预料目标和要求,确定专东组，打笄有关资料，征求，家看法。其次轮:简明扼要地以调查表方式列出预料问题（25个为宜）,交付专家组探讨坪价,然后由预料组织统计整理.第二.轮：修改预料结果，充分考虑有关专家看法.第四轮：进行蜃络货料,在第三轮统计资料的基础上，请

14、专家提出最终看法及依据，这种方法既Ur用于企业整体人力资源需求量预料，也可用来预料部门人力资源需求.他的目标是通过综合专家们的召法来预料某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长期趋势预机定量预料:转换比率法人员比率法珞势外推法回来分析发经济计量模型法灰色预料模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法分为：工作定额分析法、为位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计豫机模拟法12 .列举并倚述你所知道的人力费供应用料的分析方法答：分为内部供应预料和外部供应预料:人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获得企业等个员工的杼升、调动、解聘等信息.能准确反应员工的流淌信恩.针对不同人员

15、可分为：技能清单、管理才能清单.管理人员接替模型马尔可夫模型13 .如何进行企业人员的供需平街分析答：企业人力资源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡；供大于求，心致组钳内部人浮于事，内耗产岐，生产或工作效率低下：供小于求，企业设符闲置,固定资产利用率低,也是一种奢侈.当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生：将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位巴,如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升支配.在企业内部无法满足要求时,应拟定外部聘请支配.如短缺现象不严峻,且员工情愿延长工作时间,则可以依楙C劳动法规定.制定延长工时适当增加酬劳的支配.提高企业资本技术有机构成,提高

16、1.人的劳动生产率，形成机器代替人力资海的格局.制定聘用非全日制临时用工支配,如返转已退休者，或聘用小时工等.制定聘用全日制临时用工支配.解决企业人力责源过1的方法有I辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并关闭某些（肿的机构，激励提前退休或内退.加强培训工作，提高员工小体素养.削减工作时间,降低工资水平.降低工作完成地，降低工资水平。14 .简述利定人员规划应遵守的原则及具体IM定程序答：原则:倘保人力资源需求的原则.与内外环境相适应原则.与战略目标相适应的原则.保持班度流淌性的原则制定程序阿查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，依据企业或部门的实际状况确定

17、其人员规叨期限,了解企业现有人力资源状况，为顼料工作打算精确而翔实的资料，在分析人力资源需求和供应的影响因索的基础上,采纳定性和定量相结合.以定量为主的各种科学预料方法对企业招来人力资源供求进行预料.却制定人力资源供求协冏平衡的总支配和各项业务支限,并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施，人员规划的评价与修正,对实脩过程及结果进行监侪、评估,不断闻整班a1.15 .倚述人力资源侑息系及的内容作用答：人力资源信息系统是计算机用于企业人中管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟佶息库.针对不同人员,又可分为以下两类：技能清单，计时一般员工主要包括以卜资

18、料：员工的工作岗位、阅历、年龄等介绍员工的技术实力、而任、学历对员工工作去现、提升打算条件等的评价对员工及近一次的客观评价,尤其对J1.作表现的评价管理才能清单,集中反应管理者的管理才能及管理业绩.为管理人员的流淌抉策供应相关信息.其主要内容包括：管理幅度范用、管理的总预算、下属的职费、管埋对四的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。人力资源伯息系统能够具体记录企业内部人员的学问和技能状况,能够使企业更加合理有效的运用人力资源，16 .筒述员工素养冽评的基本原理、类型和主要原则答：I.原理:个体差异原理人与人不同工作差异原理肉与说不问人由匹配原理人闭匹“包括：工作要求与员工素养相匹配、工作渐

19、劳与员工贡献相匹鼠、员工与员工之间相K配、岗位与岗位之间相匹配。2 .员工素养测评的类型：选拔性测评目的：选拔优秀员工特点：a.强调测评的区分功能.b.测评标准刚性.C.测评过程强调客观性.d.测评指标具有取拢性.e.结果体现为分散或等级。开发性测评11的：以开发员工素养诊断性测评R的：了解现状或锂找根源特点；a.测评内容或精细或广泛b.结果不公开。c,有较强的系统性。M）考核性测评目的：签定或脱证是否具备的程度特点：a.概括性.b.结果要求有较高的信度与效度.3 .员工素笄测评的主要胤则：客观测评与主管测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素养测评与缄效溯评相结合分项测评

20、与综合测评相结合（1）家揩测评的三要素是什么？（1）素养测评的三要素是：标准、标度、标记.所训标准，就是指测评标准体系的内在规定性,经常表现为各种素养规范化行为特征或表征的描述与规定,如震中的“衣着得体与行为举止”“谙吉蛆织与表达实力”“学问面与文化惚界”和“对应聘岗位的认知”.所谓标度，即对标准的外在形式划分，经常会现为对索格行为特征或入现的范阚、强度和频率的规定。如题中的“15%20%25%”.所谓标记，印时应于不同标度（范围、强度和娩率）的符号友示，通常用字母（A,B.C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1.2,3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以十脆说明标准。17.简述员工素养

21、测评量化的主要形式和测评标准体系答：1.员工素养测评最化的主要形式：一次址化与二次61化类别量化与模糊外化依次量化、等距盘化与比例加化当电量化（权或）2.员工素养测评的标准体系：素养i评的要素，股由标准、标度和标记3个要素测评标准体系的构成,分为横向和纵向结构2方面测评标准体系的类型-a效标卷照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系,一般是对测评对象内涵的干脆描述或深林.b.常模参照性指标体系,是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系“18.简述品德潴评、学问潴评和实力测评的内容和方法答：I.品德测评:FRe品第测评法，是事实报告计算机协助分析的考核性测评方法.问卷法，采纳问卷形式冽

22、评品往是一种好用、便利、高效的方法，（16PP.EPQ,MMPD投射技术测评法,其特点a.目的具有隐微性b.内容的非结构性与开放性.c.反应的自由性.2 .学问测评：是对人的驾驭的学问敛、学问结构与水平的测出与评定，把认知目标由低到高分为6个层次.依次为：学问、理解、应用、分析、综合、评价.3 .实力测评：分为一般实力测评、特殊实力测评、创建力测评、学习实力测评.19.简述素养渊评的打算、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法答II.素养测评的打算r收袈必要的资料组猊强有力的测评小祖测评方案的制定a.确定被测评对象范用和测评目的.b.设计和审查员工素养实力测评的指标和参照标准.C,编制或修订员工

23、索养实力测评的参照标准，M）选择合理的测评方法通常采纳4个指标即效度、公允程度、好用性和成本。2.素养测评的实施；测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序包括测评指导到实际测评.电至收回测评数据整个过程3 .素养测评结果的调整：引起测评结果误差的缘由D测评的指标体系和卷照标准不好明确2）壁轮效应3）近因误差4）修情效应5）测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法D集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2）离散趋势分析3）相关分析力因素分析测评数据处理4 .综合分析测评结果：测评结果的描述分为数字和文字描述员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准测怦纺果分析方法3种D要素分析法是依据每

24、个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法.2）综合分析法是时测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法.3）曲线分析法20.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序答：I.面试的内涵,面试地指在特定的时间和地点，由考官与应聘者依据预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互视察、相互沟通的过程，其特点：以谈话和视察为主要工具面试是个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是依据预先设计的程序进行的面试考官与应附者在面试过程中的地位是不同等的2 .面试的类型依小；面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试.结构化面试是指

25、依照预先确定的SS日、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化.依据面试实施的方式,Uj分为单独面试与小组面试，依据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试，依据面试题H的内容，可分为情景面试和回历性面试.3 .面试的发展趋势面试形式丰富多样从单独到集风光试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试.结构化面试成为面试的主流提问的弹性化M）面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展1.面试的范本程序面试的打W阶段D制定面试指南2打舞面试问题3评估方式确定4培训面试考官面试的实施阶段D关系建立阶段2）导入阶段3）核心阶段4）确认阶段5）结束阶

26、段面试的总结阶段D综合面试结果a.媒合评价。b.面诚结论2）面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求，b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。3）面试结果的存档面试的评价阶段，总结阅历，为下次的面试设计做打算.21 .简述聘请决策中的群体决策方法答：1.建立聘请团队,由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门阅历丰富的员工代表组成.组成团队后可采物各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权垂.22 实脩聘请测试，依据聘请支配进行各种测试，如皑试、面试.23 作出聘用决策,依据评分表中的排名结果作出确定.24 .何述无领导小组探讨的概念、类型、原理和优缺点答：1.无领3小加探讨的概念：

27、是指由杵定数量的一批被评人（69人），在规定时间内（钓1小时）就给定的问勉进行探讨,探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分.25 无领导小组探讨的类型：依据探讨的主体育无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨。依据是否给应聃者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨.26 无领导小组探讨的优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动探讨过程真实，易于客观评价被评者难以施饰自己的特点测评效率而27 无领导小组探讨的缺点：遨目的质量影响测评的防会对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同现其他成员影响被评者的行为仍旧孑j伪装的可能28 .简述结构化面试问题的类型（自加题）1 .背

28、景性问越2 .学问性问题3 .思维性问题小阅历性向逝5 .情境性问遨6 .压力性问遨7 .行为性问题24.简述员工聘请时应留意的问题（自加题）1 .简历并不能代表本人2 .工作经裟比学历更重要3 .不要忽视求职者的特性特征4 .让应聘者更多地了解组织5 .给应聘者更多的表现机会6 .留意不织诚和欠缺诚意的应聃拧7,关注特殊员工8.慎重做确定9.面试考官要用您白身形象25、简述员工培训支配与教学制定的程序和方法:1.）员工培训支配制定的程序和方法1、培调需求分析目标明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距方法测评现有成果，估计它与志向水平的差距2,工作岗位说明目标收集育关新岗位和现在同位要求的数

29、据方法视察查阅有关报告文帧3、工作任务分析目标明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难方法对将要涉及的培训进行分类和分析k培训内容排序目标指定各项学习内容或议遨的先后次序方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系楙此进行排序5、描述培训目标目标解制目标手册（2）方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容目标依据培训目标确立培训具体项目和内容方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法（1）目标依据培训项目的内容选择培训方式方法方法采纳阅历总结、小祖探讨、专家询问等多种形式提出具体对策8、设计评估标准目标选择测评的工具,明确评估的指标和标准方法采纳模拟试验或

30、吟请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价9、试验验证目标对培训规划的评析,发觉其优缺点，井进行改迸方法征求多方看法或进行试验试点进行诊断，找出议时并修改完善。、我国行用的教学设计程序I）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学支配7）评价学员的学习状况，刚好进行反馈惨正2.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问遨？培训评估实质上是企业如织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用杵定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的过程.培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估因此.在

31、实能培训项目之前、之中和之后都要考虑怦估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认的科学性；培训支配与实际需求的合理连接；帮助实现培训资源的合理配置：培训效果测定的科学性“其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动依据支配进行；培训执行状况的反馈和培训支鼠的调整：可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训须要.从而为下一轮的培训供应重要依据：过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果.最终.培训效果评估有助-Tr对培训效果进行正确合理的推断.以便了解某一项口是否达到原定的目标和要求:受训人学问技术实力的提高或行为求现的

32、女史上古干腌来自培训的木身；可以检杳出培训的版用效益，评估培训活动的支出与收入的效釜如何，有助于使资金得到更加合理的配置：可以较客观地评价培训者的工作：可以为管丹者决策供应所需的信息.总之,培训评估既可以调整当前的培训活动,也可以总结阅历.为完善以后的培训活动做打匏.26、筒述培训课程央素、培训课程设计的原则和程序1,培训课程的要案1）课程目标2课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学策略6）课程评价7）教学祖银8课程时间9）课程空间Kn培训老师ID学员2,培调课程设计的基本原则1）焙训课程设计要符合企业和学员的备求2）培训课程设计铿符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的

33、基本目标，进行人力资源开发3、培斓课程设计的程序1）培训项目支陋,包含三个层次：企业培训支配课程系统支配培训课程支能2）培调课程分析,主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可询问客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括内容的选择内容的制作内容的支配6）课程演练与试验7）信息反馈与课程强了27、培训课程内容的基本要求（大纲）1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要旎主动适应企业的发展趋势2、有效性这是推断培训水平凹凸的一个重要标准3,价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求28、介绍培调老卿的来源，特点及选I1.标准各种培训费一的类型

34、与特点（大纲）1、企业外部培训师优点ID选择慈圉大,可得到高质V的培训师资2）可带来很多全新的理会3）对学员具有较大的吸引力1）可提高培训档次，引起企业重视5）简洁营造气氛.获得良好的培训效果缺点：1）企业与其缺乏了耕，加大培训风险2）老师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3）学校老师缺乏实际工作回历，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径：D大中专院校老师2）专职培训炖3）顾问公司聘请培i1.1.版何4）转谛本业的专家、学者5）通过网络联系、找寻2、企业内部的培训师优点：1了解企业、培训有计时性、利于提高培训效果2）与学员相互熟识之间沟通顺畅3）培潮相对易于限制4）成本较低缺点；1）

35、不易在学员中树立威望，影响学员参与度2）内部选择莅因小，不易开发裔侦玳的老师队伍3）看待问SS受环境影响.不功上上升度3,培训老府的选配标准1）具符经济管理类和培训内容方面的专业理论学问2）时培训内容所涉及的问题有实际工作阅历3）具有培训授课阅历和技巧1）的娴熟适用培训教材及工具5）具有良好的沟通与沟通实力6）具有引导学员臼我学习的实力7）擅长在课堂上发觉井.解决问题8）枳果与培训内容相关的案例与资料9）驾驭培训内容所涉及的一些前沿何翘10）拥有培训热忱和教学愿望29、简述培训手段的设计方法1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法2,从学员的差异性动身,设计适合的限制手段3、充分考虑学员

36、的爱好与动力4、评估手段的可行性30、简介培训评估报告的f1.写步要求I、评估报告的撰写要求留意接受调查的受训者的代表性.避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽Ift实事求是切忌过分美化和检饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必衡以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的主动性,当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作4期评估报告,要留电报告的文字农述与修饰.2,撰写评估报告的步骤导言概述W估实施的过程闱明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录报告提要31、简述培训效果坪估的方法1、定性评估方法是指评估者在调查探讳.了解实际状况的基础之上依据自己的阅

37、历和相关标准,对培训效果作出评价的方法GX尤点简洁易行、综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估拧可以充分利用自己的阅历.缺点评估结果殳评估者的主观因素、理论水平和实践阅历的影响很大，不同的评估者对同一问应可能作出不同的推断.评估方法有：问卷谓查、访谈.视察和座谈等2,定量评估方法32、简介培训效果与祁估的其本概念、类型、形式、作用和具体步1、概念：培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程2,形式：非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估3、培训效果评估的作用和主要内容作用：可以时培训效果进行正礴合理的推断，以便了解某

38、一项目是否达到原定的H标和要求受训人学问技术实力的提高或行为衣现的变更是否干脆来门培训的本身可以检花出培训的费用效益,行助于资金得到更加合理的配置可以较客观地评价培训齐的工作Ur以为管理者决策供应所需的信息评估内容；培训I1.标达成状况评估培训效果效益涂合评估培训工作者的工作绩效评估4、培训效果评侪的基本步骤GX乍出培训评估的确定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的制定培训评估的支配a.选择评估人员b.选择评估对象以建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具牧柒整理和分析数据培训顶目成本收盘分析撰写培训评估报告刚好反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导青c.受训员

39、工d.受训者的干脆主管33、前述培训评估的层体系的特点层次体系的特点：反应评估易干进行,最基本普遍的评估方式.缺点是学员的感情因素较高学习评估优点是对学员有压力，使他们更仔细的学习.对培训讲师也是一种压力.使他外更负而、细心地打豫课程和讲议。决点：评估所带来的JK力导致报名不踊跃，所采纳的刘武方法的牢蠹度和可佶度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并林是坦好的参考指标行为评估优点：可以广腌反映培训效果，可以使轴导及干脆主管看到培训效果，使他们支持培训缺点；实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、向表设计碓、有不相干因素干扰外果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训面谈评

40、价（5潸理螭戏个人报告36.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析.1 .分布误差宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或牵强及格.（3）集中趋势和中间倾向2 .事轮误差订正方法：是建立严谩的工作记录制度.二是评价标准要制定得具体、具体、明确。三是财考评者进行适当的培训,3 .个人偏见-1.优先和近期效应5,自我中心效应对比偏差相像偏差订正方法同举轮误差.6,后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最终将每个员工的全部评价结果汇总”7.评价标准对评价结果

41、的影响是影响考评结果的客观缘由.37、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤内容：1 .适用不同对象莅困的考评体系组织绩效考评体系个人绩效考评指标体系2 .不同性所指标构成的考评体系：品而特征型绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系。工作结果型的绩效指标考评体系。区则：1.针对性原则，2.科学性原则3.明确性限则具体设计方法：1.要素图示法2.问卷调查法3.个案探讨法4.面谈法5.阅历总结法6.头脑风暴法设计程序：1.工作分析（岗位分析）2.理论验证3.进行指标调查.确定指标体系儿进行必要的修改和调整38 .说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内

42、容及设计要求设计原则：1.定盘粘确的原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简明扼要的原则种类：1.综合等级标准2.分解提问标准评分方法：1.单一要素的计分方法2.多种要索综合计分法考评fit表分类：1.名称Ift表2.等级量表3.等距盘表4.比率盘表39 .说明关使绩效指标的定义，设计关使指标的目的，选择关使指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则.答：关键绩效指标法（KPI）是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业依据宏观的战略目标,经过层层分解后.提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指胡，然后借用这些指标，从事前、事中和事

43、后多个难度，对组织或员工个人的缄效进行全面跟踪、监测和反馈。建立KPI体系的意义：1 .使KP1.体系不仅成为激励约束企业员工行为的种新型机制，同时还要发挥KP1.体系战略导向的牵引作用，2 .成为战略规划的求娈工具得3 .彻杼变更传统的以限制为中心的管理理念.战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区分是：1 .从绩效考挪的目的看，的者以战略为中心.后者以限制为中心.2 .从绩效考评的过程来看，前者是组织内就自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依据个人以往的绩效目标产牛.的3,从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主,非财务指村为辅.4,从指标的来源来看，前

44、者源于加织的战略目标与竞争的须要，后者说于特定的程序。设计关键指标的目的：1 .从绩效笆理的全过程来行，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织成员工个人的绩效.2 .对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局，明确目标,突出？6点,简化程序，满足企业绩效管理的须要.3 .对于被考评者无论是组织还是个人来说.有利于清楚地知道自己将要做什么,以及符要做到什么程度，基本特点1 .施够篥中体现团队与员工个人的工作产出.即所创建的价值.2 .突出员工贡献率.3 .明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4 .能够跟踪检杳团队与员工个人的去现，选择关

45、犍指标的原则：1.整体性2,增值性3、可测性，八可控性5,关联性确定工作产出的基本原则”.增值产出的原则2、客户导向原则3、结果优先原则4、设定权正的原则口邛衡计分卡的概念和特点：平衡计分卡是一种绩效管理的工具它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效苫评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业乩略目标的完成建立起牢靠的执行艇础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡域企业的业缄，特点：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的，具。2 .是一-种先进的绩效衡状的工具.3 .是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式.4,是一种理念特别先进的“嬉戏规划”.即一种规范化的管理制度，40、说明360度考评的实施程序和实麓过程中的留意事项实施程序：1 .评价项目谀计进行葡求分析和可行性分析，确定是否采纳360度考评方法编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷.2 .墙调考褥者3 .实施360度考评实施考评统计评价信息并报告结果对被考评者进行