（11篇）内部竞聘工作方案合集.docx

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1、内部竞聘工作方案合集（11篇）第1篇内部竞聘考核工作方案目录一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的二、内部竞 聘原则三、内部竞聘管理小组的组成和任务四、岗位说明书的资料收集、编制和作用五、关于内部竞聘的工作公告的发布六、内部竞聘员工资格审查七、笔试八、面试九、内部竞聘考核信息反馈面谈十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤十一、最终确定人选的工作安排步骤十二、内部竞聘考核资料的处理一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的L企业内部 管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。2.开展此项活动的主要目的：(1)满足部分管理岗位的人力需求；(2)通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建 立公司人才

2、梯队；(3)给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；(4)促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能 力。二、内部竞聘原则开展内部竞聘活动，应遵循以下原则：定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高 的管理岗位。即：防损员一般只能竞聘防损管理岗位；收银 员一般只能竞聘收银管理岗位。逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员 只能报名参加防损组长的内部竞聘活动；防损组长报名参加 防损主任的内部竞聘活动。适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。三、内部竞聘管理小组的组成和任务L内部竞聘管理小组的组成：（1）组长：人力资源开发中心经理（1人）（2）执行副组长：竞

3、聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2人）（3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2至3 人）、人力资源开发中心招聘专员（工人）（4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司 领导和部门领导（2至3人）2 .内部竞聘管理小组的责任：每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内 部竞聘管理小组负责整个内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇 总和报告事项。内部竞聘管理小组应：（1）确保整个内部竞聘活动按流程要 求有计划的、高效地和有秩序地展开；（2）确保整个内部竞 聘活动具有较高的测试信度；（3）确保整个内部竞聘活动可 能产生的负面影响降至最低。3

4、 .内部竞聘管理小组各成员的责任:(1)组长的责任一一签署工作公告和内部竞聘报告、主持 有关内部竞聘的工作会议、落实内部竞聘活动所需的资源;执行副组长的责任一一落实内部竞聘活动中的各项具体工 作，包括：资格审查、组织笔试、汇总笔试成绩、通知和组 织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。小 组成员的责任一一收集和提供笔试和面试问卷的有关资料; 参与笔试的阅卷工作和面试评价工作。特约评价人员的责任一一评审笔试和面试问卷；参与面试评 价活动；提出对内部竞聘活动结果的意见和建议。四、岗位说明书的资料收集、编制和作用L资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中 心应先落实内部竞聘岗位的

5、岗位说明书，已设置的管理 岗位，参照其原有岗位说明书；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制岗位说明书，人力资源开发中心审核 定稿。2.岗位说明书主要用于:资格审查时的对照验证指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动编制笔试和面试问卷的参照基础五、关于内部竞聘的工作公告的发布L不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开 发中心会对需求岗位进行内部竞聘可行性分析，获得肯定结 果后，才会实施内部竞聘。2 .须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实岗位说 明书后，发布内部竞聘工作公告，同时成立内部竞聘 管理小组。3 .符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报 名时间内，自备个人

6、近照一张，学历和资历证明，到各分店 店务部门签字报名并索取员工内部竞聘申请表，正确填 写。4 .员工内部竞聘申请表填写完毕，交部门领导处审查， 部门领导审查完毕，转店务部进行资格审查。六、内部竞聘员工资格审查员工所在部门主要审查：L该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的 条件；2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于 内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风 险。属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查：（属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心 执行）L员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历 和资历证明）；2 .根据有关资料显示，该员

7、工的长期工作表现是否具备参加 内部竞聘的条件；3 .审查其基本条件是否符合岗位说明书要求。七、笔试L笔试占竞聘考核成分比重的50%2 .进行笔试的目的：考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维 能力、整体规划能力、文字处理能力等3 .笔试问卷的资料收集和形成过程：(1)内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇 总、增删，形成笔试问卷(含标准答案)初稿，报公司领导 评审，最终确定问卷内容。(2)笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保 管。4 .笔试题型:选择和判断题50%、简述题（含案例分析）25%、论述题25%5 .笔试时间：1小时左右（视实际情况而定）6 .测试内容

8、大体分布：基本知识和专业技能50%、案例分析25%、有关工作思路的 阐述和分析25%7 .笔试流程简述：按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时 间参加笔试笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项笔试开始笔试结束，收取试卷，密封阅卷统计得分，复核无误，填报考核成绩统计表内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面 试人选发考核信息反馈表和进行考核面谈八、面试L面试占竞聘考核成分比重的50%2 .只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试3 .进行面试的目的：考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、 管理思路、方法的表达和沟通能力、计划能力和应变能力等。3 .面试问卷的

9、资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和 形成过程相同。4 .面试的形式和时间:(1)工作思路讲解15分钟(2)接受面试小组提问15分钟5 .面试流程简述：通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” 通知参加面试人员在指定时间参加面试 面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项面试开始，依抽签次序进行 自我介绍2分钟 “工作思路讲解” 13分钟接受提问15分钟，完毕面试小组讨论3分钟，评分，填写内部竞聘面试评价 表所有面试完毕，面试小组交回内部竞聘面试评价表统计得分、汇总和排名，填报考核成绩统计表6.怎么写“工作思路讲解大纲”大纲的内容包括：工作目标设定（三个月内实现）工作方法和所须资源一

10、一工作思路，即：如何开展工 作一一怎样检验实现目标的程度一一应用何种创新思路、 创新方法等。面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞 聘管理小组，作为考核资料。九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员 工只是参与者，必须进行内部竞聘考核信息反馈面谈和向内 部竞聘员工回复考核信息反馈表，作好员工的思想工作， 让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总 结经验、认真工作、努力学习、不断提高自身素质，才有可 能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动， 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建 设、进行合理工作调配和

11、开发适合的培训项目都起到了极大 的帮助作用。内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成 员执行，面谈时，应同时向员工发放考核信息反馈表，考 核信息反馈表同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料中 存档。十、竞聘岗位人选的最终确定步骤L内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名， 举行工作会议，初步确定人选，编制内部竞聘考核报告 连同员工内部竞聘考核资料一起报批；2 .根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的工作公告进行公示，接受员工评价3 .公示完毕，确定最终人选。十一、最终确定人选的工作安排步骤L最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人 力资源部门招聘补充；2 .最终确定人选

12、办理调动审批手续和调动手续；3 .安排到岗见习十二、内部竞聘考核资料的处理L内部竞聘考核资料包括：员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部 竞聘面试评价表、考核信息反馈表和考核成绩统计表2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资 源开发中心统一存档，分类保管。内部竞聘工作方案第2篇国电新疆开都河流域水电开发有限公司竞聘上岗实施方案根据国电新疆开都河流域水电开发有限公司（以下简称：公 司）发展战略的需要和优化管理的需求，最大限度的调动广 大职工的工作积极性和创造性，保证整个竞聘上岗工作的顺 利推进，特制定公司竞聘上岗实施方案如下：一、竞聘上岗工作指导思想及原则指导思想：通

13、过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能 下的用人机制，优化公司员工队伍，实现人力资源的最佳配 置，为企业加快发展提供人才保障。在竞聘上岗工作过程中，应遵循“公平竞争、客观公正、民 主公开”的原则。、竞聘上岗工作的组织机构 为了保证整个竞聘上岗工作组织有序，推进平稳，成立竞聘 上岗工作领导小组，负责竞聘上岗工作的组织实施、竞聘上 岗结果的审定、竞聘争议的裁定等。竞聘上岗工作领导小组 组成为：组长：王援生副组长：叶军陈洪武李光立安岩张改革成员：各部门负责 人竞聘上岗工作领导小组下设办公室挂靠在人力资源部，具体 负责公司竞聘上岗工作的组织实施工作。竞聘上岗工作办公 室组成为：主任：安岩（兼）副主任

14、李晶成员：李海生、陈顺学、战旗三、竞聘上岗的范围此次竞聘上岗的岗位为：部分部门空缺的主任、副主任岗位, 各部门（除运行维护部外）的主管和专责岗位。详见附件二。各部门管理员及以下岗位不属于此次竞聘上岗的范围内，在 此次竞聘上岗工作结束后，由公司结合实际，按照相关程序 统一调配。四、竞聘上岗工作主要程序L信息公布时间：2011年10月20日前2 .报名及资格审查报名时间：2011年10月20日至10月25日报名地点：竞聘上岗工作办公室（人力资源部）报名条件：公司所有正式员工，具备所申报岗位的竞聘上岗 条件者均可报名参与竞聘。参加竞聘者可填报不同级别岗位 竞聘表，但一个级别一张表，同级别的最多只能

15、填报2个志 愿岗位，并按照自己选择的优先顺序填报第一志愿岗位和第 二志愿岗位。报名方式：符合竞聘报名条件的竞聘者，按规定时间到竞聘 办公室领取报名表或通过RTX （腾讯通网络）下载报名表， 填写完整后连同本人最高学历毕业证书、专业技术资格证书复 印件，以及相关荣誉证书复印件，一并交竞聘上岗工作办公 室（报名表可报电子版）。资格审查：竞聘上岗工作办公室对所有报名人员进行初步资 格审查，审查依据为本次竞聘规定的报名条件和所申报岗位 的任职资格要求。不符合该岗位报名条件者，不得参与下一 步竞聘。3 .竞聘上岗考试方式竞聘上岗的最终得分由笔试成绩、面试答辩成绩、工作业绩 测评三部分内容按照3:3:4的

16、加权之和构成。(1)笔试为职业能力测试与管理知识考试，考查竞聘者的 职业能力素质和管理知识掌握水平。竞聘岗位所属分管领导 负责组织相关部门负责人进行竞聘岗位笔试的题目编制和 阅卷工作。(2)面试答辩主要考查竞聘者的竞聘思路、自身优劣势分 析与竞聘心态等要素。竞聘者在10分钟以内，简明扼要地 阐述自身优势和工作设想，之后进行提问答辩。参加面试答 辩的评分者为：公司领导班子和相关部门负责人。(3)工作业绩测评是对竞聘者原从事岗位工作表现和成绩 的综合评价，由竞聘上岗工作办公室组织竞聘者的原分管领 导、原部门负责人和原部门一定比例员工填写测评表，按 3:4:3加权之和构成。4 .竞聘上岗录取方式总分

17、在70分及以上者才具备上岗聘用条件。对于竞聘同一 岗位且总分在70分及以上的竞聘者，按照得分排名顺序选 取2至3名竞聘者进行组织考察。进入组织考察的竞聘者得 分必须总分达到70分；若某一岗位的所有竞聘者得分无一 及格，则该岗位的人选为空缺，根据实际情况，由竞聘上岗 工作领导小组研究是否重新组织竞聘。竞聘者通过组织考察和公示后，由公司党政联席会研究决定 任命，并在人力资源部办理相关手续后方能正式上岗。五、有关问题的说明L在竞聘上岗程序操作过程中，竞聘上岗工作领导小组可以 根据竞聘者以往的工作业绩、岗位任职条件特点等相关情况, 以服从公司发展战略和业务需要为大局，适当调整竞聘者的 竞聘岗位。涉及到

18、调配的人员如有个人意见和想法，请及时 与竞聘上岗工作办公室沟通和反馈。2 .若出现两个志愿都被录取的情况时，以竞聘者填报的第一 志愿进行录取，第二志愿由此产生的空缺按竞聘成绩录取下 一名竞聘者，若无下一位竞聘者或下一位竞聘者的竞聘成绩 为不合格，则该岗位的人选为空缺。3 .若只有一人符合任职条件应聘的岗位，竞聘上岗工作领导 小组可以根据实际情况决定是否采取笔试、面试答辩、工作 业绩测评三个环节进行综合考评。4 .进行竞聘上岗工作期间，现岗位人员必须继续履行现有工 作职责，保持现岗位职能正常发挥。待新的竞聘录取人员到岗并办理完交接手续后方可离岗。5 .竞聘过程中若发现竞聘者有违规行为，按公司相关

19、规定进 行处理。6 .被录用上岗人员，必须按要求、按时间到岗。因本人原因 未按规定时间到岗的，视为自动放弃岗位，并按公司相关规 定进行处理。7 .竞聘中层管理岗位的人员需按相关干部任用组织程序审查 和公示，并经公司党政联席会研究决定后，下发任命文件。 主管、专责等上岗人员的试用期为3个月。试用期满后，由 人资部进行考察，考察合格者与公司正式签定工作合同。六、争议仲裁对于竞聘上岗过程中出现的各类问题，当事人可向竞聘上岗 工作办公室提出仲裁申请，竞聘上岗工作办公室组织相关人 员在5个工作日内进行情况调查，形成申诉调查报告，汇报 竞聘上岗工作领导小组后，做出最终处理意见。让中层竞聘工作不再遭遇尴尬

20、第3篇各个学校的很多原青年中层干部和骨干教师对中层申报避 而远之，他们都想利用这次重组重聘、精简职数之际，迅速 脱身于中层之列。于是，校长亲自去教师家里动员，岂料教 师也还是不为之所动，纵使“三顾茅庐”，也未请得“诸葛” 出山。也有的教师实在是被领导缠得推脱不掉了，勉强答应 竞聘，但有个前提条件，在竞聘后的校干分工上要遵循自己 的意愿，分多了他就不干了。只有极个别学校的中层申报工 作未出现空挡。个别学校更是在教师不愿意申报或不知情的 情况下强行为其申报，“先斩后奏”，但该教师最终竟未现 身于学校竞聘现场，以请假为由不参加竞聘。还有的学校领 导在强行给教师们报名参聘的基础上，诸事从简，省去竞聘

21、演讲、答辩等程序，在报名后直接任命，但引来中层反感一 片总之，暑假的中层竞聘出现了十分有趣和反常的现象, 这背后的原因需要我们深思。为什么教师均不愿意申报中层呢？众所周知，现在布局调整 后，学校出现了大规模的撤并。学校数量少了，规模也大了， 随之而来的各项工作事宜亦是每日剧增，各项检查、验收、评比、视导、督查络绎不绝，纷至沓来。上交材料不胜枚举, 上级各部门活动、事务接踵而至，检查、验收整档等工作应 接不暇工作强度不断上升，压力可谓与日俱增。有时一 个中层干部需要负责多个方面的学校工作，还要搞好班级教 学等。而上级对口工作领导只是单纯地负责抓这一两项，这 种工作的不对称性导致中层们整日忙碌不已

22、中层教师家属 怨声载道，声称爱人好像被卖给了学校似的，起早贪黑地 “连轴转”，俨然一个学校的“保姆”。中层工作不仅压力很大，又苦又累，而且因为工作事宜很容 易得罪人，他们夹在学校和教师中间，有时经常里外不讨好, 甚为被动和憋屈，搞得人际关系不和谐，自身也很不开心。 工作都是中层挑，但待遇和境况却不尽如人意，与中层的高 度付出不成比例，如有的中层的津贴还不如班主任高，还不 如班主任自由，但工作压力和强度却远比班主任大。领导对 中层压担子没有考虑到中层的承受能力，中层普遍感到压力 过大，不能承受太多的东西。个别领导完全是官场做派，颐 指气使，和中层之间只有工作上的命令、吩咐，只有“必须、 务必、

23、一定”之类的工作套话，没有情感关注，没有精神薪 资，对中层呼来唤去，任意摆布，只要求其履行义务，不赋 予其真正的权力;对中层苛刻要求，求全责备;中层工作稍有 不慎，批评之声不断，吆喝之声不绝。上级工作来了，无论多重多急，校长找到中层们一分工便了事，自己却抽身而 去怎样改变中层申报不积极这种态势呢？一方面，上级教育部 门应多借鉴一些“无为而治”（“无为”是讲从“无为”的 态度去“有为”）的思想，应减少和规范各种名目繁多的达 标、验收、督导、检查，给基层学校减负，不要让中层和教 师们整天忙如蜷蚁，疲惫奔波于各种迎检、迎验的“苦海” 中而体验不到工作的快乐。应给学校以闲暇和宽松，让学校 远离浮躁，静

24、下心来去办教育。另一方面，我们的校领导更应发挥重要作用。在自身方面, 校长要多多修炼内功、完善自我，用独特的人格魅力来“厚 德载物“，唯有校长“厚德载物”，中层才可能“自强不息”。 如校长要以身作则，要为中层树立好榜样和模范带头作用, 工作中应发扬“同志们，跟我上”的风格，而非“同志们，给 我上”等。在管理视角上，校长应多以中层和教师角度来做 管理，多一些“换位思考” “下位思考” “重心下移” “沉潜” 管理。校长应在工作上体恤中层的艰辛，生活上关心中层的 难处，情感上关怀中层的冷暖;能够想中层所想，深入中层之 心进行换位思考，能够把中层的心融入自己的心里，懂得中 层的苦，懂得中层的累，懂得

25、中层的幸福，懂得中层的追求; 能够品味着中层的思、想、感、悟，咀嚼着中层的辛酸、苦 辣，与中层情感共鸣，情智共生，精神相悦，心灵相吸;设身 处地地为中层着想，敏锐洞察中层的内需，为中层全身心地 工作做好“后勤保障”，解除“后顾之忧”；要和中层肝胆相 照、荣辱与共，心贴心，心靠心，用爱去浸润中层的心灵。总 之，校长应时时刻刻目中有人，以人为本。对待中层不能光顾压担子、分工作、挖潜力，应学会给中层 做减法、减负，减负方能增效，应给他们留一个缓冲地带，有 了缓冲才能更好、更快地前进;应给中层足够的支持、信任、 鼓励和呵护;给予中层丰厚的“精神薪资”和人文关怀，如现 代化温馨的工作环境，优雅的育人环境

26、和谐的人际交往环 境，中层心理、工作、生活上的人文关怀校长本身应努力成为一个平台，一个阶梯，一个好裁缝，以 服务中层、成全中层为己任，以中层的成功为自己的成功, 以中层的成才为自己的成就，以中层的发展为学校的发展, 以中层的快乐为自己的快乐，以他们的满意、拥护和爱戴为 最高荣誉。思想和言行始终和中层保持一致，无官场做派, 无居高临下，无颐指气使，无发号施令。校长工作的终极目 标是帮助他们在工作中找到自己的坐标、价值和快乐。校长 是派往其精神世界的使者，应用学术、文化去引领中层团队, 用思想去照耀思想，用心灵去体悟心灵。校长“托”起来的 是中层，“沉”下去的是自己，应甘为中层的加油站、发动 机

27、会在他们情绪不佳时，送去伙伴般的真诚问候、鼓励;会 在他们困难时，挺身而出，为他们排忧解难;会在他们成功时 送去鲜花和赞美;会在他们困惑时，送去有力的点拨、引 导能把准中层的脉搏，做中层天空的“启明星”。这样中 层才会在学校里有家的归属感、甜蜜感和幸福感。“人本”管理不是像传统管理学那样把人作为物和机器来看 待，而是要把人当做人来管理。人不同于物的根本之点，就 在于人有自己内在的精神需要，有物质之上的精神需要。马 斯洛的动机需要理论使我们认识到人的需要的金字塔，除了 低层次的生理、安全的基础需要，塔顶即是最重要的自我价 值实现的需要。而作为中层的真正需要，正是这种精神层次 上的自我价值实现的

28、追求。若校长能够认识这点，重视、满 足中层高层次的自我价值实现需要，给予其丰富的精神层面 的劳动价值肯定和精神反馈（如多给中层的工作以肯定性评 价和鼓励;多给他们创造外出听课、培训、参观、考察学习的 机会;多推荐他们参加评选骨干教师、名优教师、教学质量标 兵、模范教师活动等;提供一切可以提供的促进中层教师专业 化发展的路径，如“青蓝工程”“希望之光”学科梯队培养对 象等），就不会有中层申报遭遇尴尬的一幕，更会激励中层 的工作积极性长盛不衰，因精神层次上的价值激励能够起持 久的内因驱动作用。由此，让中层真切感受到自我价值实现 的“高峰体验”所带来的满足感、成就感、幸福感，何愁中 层对学校工作不会

29、投入？因此，唯有用丰厚的精神薪资和人文关怀去留住中层，吸纳 心灵;用专业发展去成就中层;用委以重任去支持、培养中层; 用“人格魅力”去感染、吸引中层;用思想、学术引领中层; 用“减负增效”去提升中层，才能让中层义无反顾、尽心尽 力、尽职尽责地去干好工作，创造佳绩;也才可以让中层真真 正正体会到自身的价值，享受到工作的快乐。（作者单位:江苏省徐州市贾汪区紫庄镇新吴窑小学）内部竞聘工作方案第4篇关键词：咨询服务公司内部竞聘 激励一、公司人力资源概况胜利油田森诺胜利工程有限公司公司以提供咨询服务的智 力服务为主，员工90%为本科及以上学历，以知识型人才为 主，因知识型人才对成功、对自我价值的实现的欲

30、望高于常人，在遭遇挫折时，心理活动往往更为充分。JP2公司近几年一直处于高速发展期，公司规模不断扩大， 员工人数不断激增，相应的业务部室及行政部室也不断增加, 所需的中层管理人员也相应增加。在这种背景下，内部竞聘 的方式运用便广泛起来。该公司第一次内部竞聘部门主任时, 竞聘人数仅2人，其中1人到公司不足2年；第二次竞聘部 门主任时，竞聘人员增加至4人，并均为公司改制前入职或 改制初便入职的老员工；第三次竞聘部门主任时，竞聘人员 数已激增至9人，其中8人为公司骨干员工，且综合能力均 较为突出。JP二、内部竞聘受挫后出现的问题岗位只有一个，激烈的竞争导致失败的竞聘者积极性受挫， 有些员工在竞聘前已

31、做好挫折认知，并就遭遇挫折后可能产 生的不良情绪做好应对准备。如提前做好心理建设工作，仅 将内部竞聘作为工作、生活的一次磨练。这类员工竞聘受挫 后，由于对挫折认知较好，从而产生的挫折感较弱，应该只 在较短时间内沮丧，能较快恢复状态，并坚持以前工作行为。 但有些员工由于心理本身较为脆弱或对该职务志在必得或 将自己的优势和别人比较后无限扩大等等，正所谓期望越大 失望越大，这类员工在遭遇竞聘失败后，极有可能出现消极 情绪、心理障碍等，如不及时制定有效激励措施，更有甚者 会导致员工的放弃行为和对抗行为，从而使公司失去一位优 秀的员工。三、内部竞聘员工受挫后采取的激励措施笔者认为，因就竞争职务的不同而区

32、别对待。部门一般业务 岗位和行政岗位竞聘，人力资源部应该是引导者的不二人选; 但若是中层及以上的竞聘，人力资源部再充当引导者的身份 便不太适合，可能起到的效果也甚微；在此，主要金十对中层 管理岗竞聘受挫情况进行讨论，可从参与激励、尊重激励、 情感激励及目标激励四方面入手。1通过纵横比较，采取参与激励与尊重激励双重手段，分析 优劣势人力资源部在采取这个手段时，要求对竞聘受挫者及竞聘成 功者的性格、履历、业绩等均很熟悉，这样才能做到有的放 矢。这就要求人力资源部需提前做好准备工作，不仅应该在 设定评聘评分表时就要求评分人员写下对竞聘者的评价，而 且还应该结合竞聘者平时的工作表现，对其做出客观、准确

33、的定位。TP8-1T.TIF, BP同时应在竞聘结束一周内，邀请竞聘受挫者 与竞聘成功者对本岗位所需的人格（性格）、任职资格及岗 位的主要职责进行纵横分析比较，目的则是让竞聘受挫者明 确自己落选原因，并对自己在公司的价值和职业发展方向有 一个较为明确的认识与定位。前面提到过，该公司员工多属 于高级知识分子，本身就是为客户提供智力服务的，那么在 邀请参与讨论的过程中，把握尊重原则是须遵守的原则之一, 同时应遵守以下原则：引导竞聘失败者多参与分析比较，尽 量让他自己说出结果；尊重竞聘失败者意见，不要轻易反驳。 最后通过讨论应达成以下效果：竞聘受挫员工认可最后的分 析结果，对自己的工作价值有明确认识

34、对未来工作目标有 较明确定位。2通过上下级之间的有效沟通，从情感激励入手，明确定位， 制定新目标当竞聘员工积极性受挫后，从心理角度分析，这时候的他更 急于得到外界的肯定。因此，分管领导或总经理与受挫竞聘 员工的有效沟通将起到举足轻重的作用。那么采取什么样的谈话方式或是沟通手段比较容易被竞聘 者接受呢？在这里给大家推荐“三明治”式批评。为什么是 批评呢？这是因为需要竞聘受挫激励手段的员工，在一定程 度上来说，是一种缺乏理性认、心理不够成熟的表现。那么 什么是“三明治”式批评呢？是指对某个人先表扬、再批评、 接着再表扬的一种批评方式。“三明治”式的批评方式是一 种比较有效的挫折激励手段，因为这种

35、批评方式并不是一味 地采取批评的手段，而是在两层厚厚的表扬之间夹杂着批评, 所以容易被竞聘受挫员工接受和认可，从而达到消除受挫竞 聘者的消极心理，并能有效的将不良情绪转化为建设性的动 力，把情感和精力投入到工作中去。领导在与竞聘受挫员工 进行有效沟通时，可以先就员工前期工作表现进行表扬，特 别是对一些典型事例进行表扬，让其感受到领导对他的关心; 其次可以婉转提出他在竞聘中的不足之处或竞聘受挫后的 一些消极表现；最后再次提出公司对他的前期工作的认可， 并明确对他的工作定位，提出期待他更优秀的表现。3设计合理的晋升途径，结合目标激励手段，规划以后的职 业生涯通过纵横比较、与领导的双向沟通等手段，竞

36、聘受挫员工应 当对自己在领导心里定位、对自己在公司的价值体现有一个 较明确的认识，可能在其心里也会有一个较为模糊的工作计 划或职业规划。这时，人力资源部职业生涯规划师就应当利 用其专业知识协助员工设计合理的晋升途径，规划其职业生 涯，达到变压力为动力的效果。在协助员工规划职业生涯时，应结合公司内外部发展，考虑 到职业生涯发展所需角色的转换和所需能力的转换，这样才 能灵活的确定职业生涯发展策略。职业生涯发展策略制定后, 一定要对职业生涯实施管理，对设定的目标要有成功的标准, 要制定相应的行动计划，要对生涯进行考核，并不断进行修 正。4小结内部竞聘方案第5篇于是，我在考虑后一阶段中层副职和主管 级

37、人员的竞聘工 作，因为人员层次不同，又是面向公司近千人的公开竞聘， 不能再照搬以前部长级的竞聘方案，于是，我在原有方案 基础做了修改，初步形成了对竞聘副职和主管人员的考核 思路：1、笔试：刚开始考虑笔试并不适合这类竞聘，因为涉及岗位有18个，各岗位之间专业度不同，而笔试适用于同一性 质岗位多人竞聘的状况，但我还是考虑加入这个考核方式， 一来使考核形式多样化，二来检验竞聘人员的基本素质。 试卷内容我考虑以管理 知识和行业 知识为主（都是主管以 上管理人员），结合对竞聘岗位的工作思路阐述，考察竞聘人 的基本管理素质和思路，题型分布为选择与判断30分，案 例分析2题共40分，最后针对工作思路的阐述3

38、0分，时间 为60分钟，阅卷时间为10分钟。试卷我也正在设计中，完 成后给领导审核。此项占20%权重。2、竞聘面试评估：这一套程序是内部竞聘中免不了的考 核方式，通过撰写竞聘演讲稿（规定格式和内容，应至少包 括个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的 工作思路、工作目标以及检查目标的方式等）并现场演讲-答 辩，演讲完毕后要接受评委提问，由竞聘评估小组人员根据 竞聘面试评估表十项指标分别予以评估，所有评委评分 加权平均得出本人的竞聘面试得分。评委的组成初步考虑由 公司总经理、分管副总、部门部长以及与本部门业务有往来 的部门部长、另有10位职工代表全程旁听并公证得分统计。 此项占40%权

39、重。3、综合素质评估：此项评估主要针对竞聘候选人过去表现 进行评估，评估内容包括态度、能力和业绩几个方面，设 计综合评估表由本人直接上级和分管领导逐项进行打分 评估。4、民主评议：本次针对副职和主管的竞聘考核如采用前次 对部长的大范围表格评议不太现实，工作量很大，也没有 意义，故我考虑通过直接投信任票的方式来做民主评议，也 就是PK。由第2项提到的全程参与评估的10位群众对竞聘 候选人逐个进行投票，每人拥有一张信任票，只能把信任票 投给某一人或者弃权，1票算得1分，此举主要是为了评估 群众对竞聘者的认可度。占10%权重。通过以上4种评估方式，综合得出竞聘人得分，择优录取。 虽然竞聘方式有些复杂

40、但个人认为可操作性还是比较高的。内部竞聘方案第6篇 一、竞聘范围及原则：工、竞聘范围：部门正副经理及部门助理。2、原则：公平、公开、公正。二、流程:起草方案一审定方案一成立评审小组一发布内部竞聘 信息一筛选竞聘人员一组织内部竞聘一审评小组提议一 决策层审定三、拟定时间：2003年12月15日12月30日四、以物业公司为试点向各公司推广，具体流程：物业（16日）一建筑（18日）一房产公司（23日）一集 团总部（25日）五、组织及分工安排：六、开展形式第一步：部门经理竞聘1、参与评审人员组成：集团领导、公司领导、人力资源部 及相关人员。2、内容包括：竞聘申请书、竞聘报告、自我鉴定表、部门 规划书

41、民意投票、面试。第二步：部门副经理竞聘1、参与评审人员组成：集团领导、公司领导、部门经理、 人力资源部及相关人员。2、内容包括：竞聘申请书、竞聘报告、自我鉴定表、工作 计划书、民意投票、面试。第三步：部门助理竞聘1、参与评审人员组成：公司领导、部门正副经理、人力资 源部及相关人员。2、内容包括：竞聘申请书、竞聘报告、自我鉴定表、工作 计划书、民意投票、面试。七、进行岗位调整及其薪酬水平的调整工作1、由新的部门负责人开展部门人员配置以及部门的总体规 划工作；2、各公司领导提出薪酬水平调整的意见并上报集团领导；内部竞聘方案第7篇一、内部竞聘目的优化公司内部人员组合，科学、高效、合 理配置人力资源

42、推动任职观念转变。宾阳公司率先试验竞 聘上岗制度，在摸索成熟后此制度将在所有岗位和集团内所 有公司实行。二、内部竞聘原则竞聘本着“公平、公正、公开”的精神，以“内部优先”为 原则选拔内部优秀人才。三、内部竞聘范围集团公司内所有正式员工（岗位不限）四、竞聘职位、职责及待遇销售部副经理2名岗位职责：有效执行集团营销中心营销方案、组织现场销售、 管理销售队伍、进行客户服务等。隶属部门：宾阳公司总经办、集团营销中心（双重领导）待 遇:月薪起点1700元加销售提成五、竞聘程序1、招聘需求确定2、发布竞聘通知集团公司人力资源（行政）部2010年3月9日向各地公司 发布内部竞聘通知。3、初步筛选各分公司行

43、政部于2010年3月12日前收集应聘资料，并将 资料提交至集团公司人力资源（行政）部和宾阳公司（传真）。4、成立竞聘评审小组组长：宾阳公司总经理评审人员：公司高层领导、集团人力资源(行政)总监5、竞选准备(1)竞聘工作小组通知应聘人员具体竞聘时间及需准备的 资料：宾阳公司之外参选人员于2010年3月15日到宾阳公 司驻点调研至2(HO年3月19日并于2010年3月22日将岗 位竞选方案书面封闭报宾阳公司；(2)面试顺序及时间安排：2010年3月24日在宾阳开展竞 聘演说，顺序由抽签产生。6、竞聘评审小组面试：A面试方式：个人自荐结合竞聘演讲和现场答辩的形式B面试程序： a、应聘人演讲：15分钟

44、b、评审小组成员提问：10分钟;c、评审小组成员打分及投票；d、竞聘工作小组于2010年3月26日公布竞聘结果，公示 三天后报集团公司人力资源(行政)部备案。6、正式任命、上岗、试用期(1)宾阳公司按最终评估结果在4月1日办理录用和任命 手续；(2)内聘人员从任命下达之日起进入新岗位试用，试用期 限为3个月，聘任期为一年。(3)两位入选销售部副经理在履职半年后(即2010年10 月8日)再度竞选销售部经理，根据各自半年来的工作绩效 和所提交竞选方案而定，仍然走竞聘程序，但人选局限于此 二位当选副经理。六、个人自荐书书写要求:1、自荐书需使用正规信纸或稿纸，书写时要用钢笔2、内容包括个人情况简

45、介、竞聘何岗位、对所竞聘岗位的 理解、竞聘优势、个人优缺点、工作打算、对竞聘结果的态 度等，重点是推动工作进展的方案。广西紫东宏源集团公司内部岗位竞聘方案第8篇一、概述工、根据公司招聘管理制度，现公司部分岗位采取公开竞聘 的方法，通过公开竞聘逐步建立内部人才竞争机制，同时为 现在职人员提供发展与成长空间的机会；2、公司所有在职员工，凡符合预先公布的竞聘岗位任职资 格条件者，均可报名参加公司内部岗位的竞聘；3、竞聘上岗工作在公司统一组织进行。为保证竞聘工作的 公开、公平、公正，由岗位竞聘小组负责竞聘工作，由竞聘 工作领导小组负责整个竞聘工作的监督。二、工作机构1、竞聘工作领导小组（小组成员根据实

46、际岗位设定）A、负责本次竞聘工作的领导、协调与监督；B、确定竞聘岗位；C、参与竞聘演讲/答辩的评价工作；D、对竞聘工作全过程予以监督。2、竞聘工作小组（小组成员根据实际岗位设定）A、负责各种相关资料、文件、表格的制作和印发、收集、 登记、整理；B、对申请竞聘人员的资格进行认定；C、负责对各竞聘岗位的评价与意见的收集、汇总、整理。三、竞聘细则1、竞聘岗位（待定）2、时间a报名时间：2014年7月1日至2014年7月10日；b资 格审查及竞聘演讲准备时间：2014年7月日至2014年7月 日；c演讲/答辩时间：2017年7月日前分岗位进行；d结果公 布时间：2014年8月日前公布各岗位竞聘结果。3

47、报名方式：个人亲临或以邮件形式到人力资源部报名。4、报名原则：a）个人自愿原则，凡符合竞聘岗位任职资格的公司员工均可报名参加竞聘;b）每个竞聘者最多只可报名竞聘两个岗位;C）在报名时间截止后，人力资源部将安排相关事项，为保证竞聘工作的公平、公正，已报名的竞聘岗位不再进行更改；d）在报名截止时间前未报名者视为放弃参加本次竞聘。5、资格审查A报名截止后，竞聘工作小组对报名人员进行初步资格审查，并上报领导小组，由领导小组审核批准，确定参加竞聘人员的最终名单；B确定参加竞聘的人员在规定的时间内准备好竞聘 报告，参加公司组织的竞聘演讲/答辩;6、竞聘演讲/答辩A演讲/答辩准备：竞聘工作小组根据参加竞聘人数情况做出 各竞聘岗位演讲/答辩时间安排，并提前1天将竞聘岗位演讲 /答辩时间安排通知到每位参加竞聘人员；B演讲/答辩顺序：按照预定竞聘演讲/答辩时间，提前30分 钟由参加竞聘候选人抽签，决定同一竞聘岗位的候选人的演 讲/答辩顺序；C演讲答辩过程：同一竞聘岗位按抽签顺序陆续进行演讲/ 答辩；竞聘候选人首先就过往工作总结、对竞聘岗位的认识 和竞聘成功对后续工作开展的思路等内容进行15分钟