华为IPD流程指南第.版.doc

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1、前言华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我们已经学了不少

2、但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动

3、而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。疑虑：走IPD流程用的时间太长了。事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。华为的产品开发

4、周期时间要比竞争对手长得多。如果华为的产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。事实：必须是速度与质量相结合。我们不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示华为可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD

5、的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。疑虑：IPD 影响决策的速度。事实：重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。华为领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT，功能领域以及I

6、PMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。事实：功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对

7、本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我

8、们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，华为必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧，让我们互相学习，让我

9、们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！序华为IPD流程指南（以下简称“指南”）主要是针对产品开发团队（PDT）开发的，旨在给他们提供一份运作参考资料。另外，它的目标读者还包括产品线集成组合管理团队（PLIPMT）和功能部门管理人员，目的是使他们和PDT更加明确了解彼此之间应尽的义务。指南记录了IPD流程的范围、输入、主要活动、输出、活动流程图以及PDT经理、PDT核心组成员和扩展组成员在IPD流程中的角色与职责。指南还论述了IPD的整体管理结构，包括产品线IPMT，PDT及功能部门经理间的关系。 IPD变革项目组会利用这份材料，帮助他们的引导、培训以及流程开发

10、工作。所有PDT经理和PDT核心组成员在加入产品开发项目之前，都必须阅读这份材料。考虑到读者的不同需要，指南中对角色与职责的介绍是按照各个阶段组织的。附录列出了按功能部门的角色与职责。前者可以使读者全面了解所有PDT成员在各个阶段应该做哪些工作。缩略语表可获得性决策评审点（ADCP）生产物料成本 (BMC) 经认证的备件（CSP）共用基础模块（CBB）变更控制委员会（CCB）采购专家团（CEG）概念决策评审点（CDCP）到货故障（DOA）决策评审点（DCP）早期客户支持（ESP）早期销售支持（ESS）早期销售决策评审点（EDCP）生命终止（EOL）停止销售（EOM）停止生产（EOP）停止服务（

11、EOS）端到端（E2E）工程更改（EC）财务分析（FAN）成品库存（FGI）常见问题（FAQ）一般可获得性（GA）区域/地方办事处（GEO/GEOS）毛利润（GP）总部（即深圳）= HQ概要的（HL）集成产品开发（IPD）集成技术管理团队（ITMT）投资评审委员会（IRB）生命周期管理团队（LMT）详细的（LL）维护工程师（ME）本国语言支持（NLS）产品包/解决方案业务计划（O/SBP）个人绩效承诺（PBC）计划变更请求（PCR）计划决策评审点（PDCP）组合管理团队（PMT）产品数据管理（PDM）采购代表（PDMgr.）产品开发团队（PDT）产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）产品组合

12、计划与跟踪（PPP&T）废弃部件迁移 (PTO)盈亏（P&L）项目管理（PM）项目操作员（POP）产品质量保证（PQA）需求管理（RM）战略地位分析（SPAN）技术开发团队（TDT）技术评审（TR）以用户为中心的设计（UCD）全部用户经验（TUE）1.0导言1.1IPD 流程模型概述通过变革，华为决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成产品开发（IPD）流程。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致：通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。它使华为能够更好地集成产品

13、开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在合适的时间推向市场，仅靠IPD流程自己还是不够的。IPD流程需要与市场管理（见图1）紧密配合。市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）制定更好的业务决策，决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资，并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使华为在开发产品包的时候，更加关注于市场信息和客户需求【详见IPD管理体系指南】。了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划融合并优化跨业务部门的业务计划管理业务计划，评估绩效市场信息客

14、户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）市场管理 IPD 技术路标组合管理 产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期 项目任务书？是否组合分析技术，平台，产品 了解华为进入的细分市场 这些细分市场中的市场机会 收集并分析市场需求 竞争/竞争对手信息 支持产品线组合与产品的销售预测产品线IPMT 分析组合 制订产品

15、线业务计划 制订产品线路标图1：市场管理（MM）流程和集成产品开发（IPD）流程IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与产品线IPMT协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点（DCP）的评审，为在概念、计划和验证阶段（详见2.0 IPD流程概述部分）结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点（DCP）除了建立起可

16、衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。 PDT要为决策评审准备材料，给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。“重新确定方向”可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围（详见IPD管理体系指南）。1.2IPD 团队结构将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一

17、种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如：市场或开发）转移到产品线或项目。这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见IPD管理体系指南）。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。在这种跨功能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中（详见IPD管理体系指南）。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。团队成员共同的努力是保证跨功能

18、部门团队顺利和成功运作的关键。我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能技术或功能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。跨功能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。华为管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。然后由团队把概要的指导转换成具体的、可以测评的绩效目标。普遍的目的是要给予团队一个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义，在情感上增加

19、团队的力量。明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况。跨功能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，

20、向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺（详见团队建设课程）。投资评审委员会（IRB），产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）， PDT，功能部门团队，以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队（ITMT），技术开发团队（TDT），组合管理团队（PMT）和生命周期管理团队（LMT）共同组成了华为的团队组织结构，保证集成产品开发（IPD）与技术/平台开发（TPD）流程的

21、有效运作（见图2和3）。下面是对各种团队的简要描述。更详细的信息，请参加IPD 管理体系指南。图2：华为IPD管理体系结构 客户满意度委员会 供需/器件承诺决策 财务预测销售执行周审视会 质量评审 产品线 IPMTIPMT主任销售采购财务与计划制造服务与支持中试周例会月度例会（产品线集成组合管理团队）大客户行销 行销开发制造技术支援财务华为产品IRB/公司IPMT 华为公司高层 产品线l 业务领导l 固定网l 无线l 传输营销和销售GA 生产） 行销 支持与服务计划（承诺）DCP发布开发计划（承诺）概念验证B R& IT中研在恰当的时间里向市场推出恰当的产品，满足客户需求并实现华为的业务目标。

22、监控市场情况并管理已发布产品的投资组合直到生命周期终止，优化投资组合方案以实现华为的业务目标。理解具体的市场市场细分投资组合分析管理细分市场及评估排列并使跨部门的业务计划最优化制定细分市场策略和计划客户需要和需求PMT投资组合管理团队ITMT集成技术管理团队采购中试生产渠道（服务与支持）技术支持制造可获得性服务其他服务服务品牌行销财务开发生命周期管理团队跨部门代表l 品牌运作l PDT参与者TechnicalProjectManager项目经理计划员品牌收购经理财务分析ProgrammingBrandMarketing服务及支持LMT经理PDT项目经理计划员Programming服务及支持LM

23、T经理品牌收购经理财务分析PDT项目经理计划员技术项目经理编程品牌行销服务及支持LMT经理品牌收购经理财务分析PDT制造图3：IPD团队结构PDT扩展组成员可以是PDT成员领导的小组成员投资评审委员会（IRB）高级副总裁/副总裁：财务、战略、技术、制造和分销、采购、行销和销售、研发、用服、业务变革IPMT无线管理团队IPMT固网管理团队技术团队：经理、系统工程师、测试工程师、制造、软件开发、资料、 产品数据管理中心制造/订单履行项目参与者财务分析团队：财务、成本接口供应商/器件选择团队：采购接口服务与支持团队研发技术项目经理采购需求/发布团队：行销/销售行销和销售制造，订单履行项目经理财务技术

24、支援.PDT项目经理CDMA/2000PDT项目经理GSMPDT项目经理宽带接入PDT项目经理交换.PDT核心组成员PQAPOPPQAPOPPQAPOPPQAPOP投资评审委员会（IRB） IRB是一个跨功能部门的团队，负责确定长期战略方向，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略。IRB的成员通常都是华为高层领导。产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）产品线IPMT是一个跨功能部门的团队，它关注于本产线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略。每个产品线IPMT负责管理自己的业务组合。产品线IPMT成员通常是副总裁级别的。产品开发团队（PDT）（详见1.3节PDT组

25、织结构）PDT是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它负责管理交付件的上市。PDT核心组是由产品线IPMT授权组建的，产品线IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。执行IPD流程最基本的东西是由PDT核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工作。这样，功能部门资源就成为了PDT核心组的扩展组，并与本功能部门的PDT核心组代表共同协作。被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。功能部门功能部门是一个实际存在

26、的部门，关注于对员工的培养。他们培养与功能部门使命相关的技术技能，IPD流程执行技能（如：PDT成员所需具备的使能器执行技能，如组合分析），以及领导和谈判等个人技能。他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可，提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。功能部门向PDT做出并兑现承诺。具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。集成技术管理团队、组合管理团队和LMT都是与IPD流程相关的。到目前为止，华为公司仍未开始组建LMT。集成技术管理团队（ITMT） ITMT是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开

27、发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。组合管理团队（PMT） PMT 是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。它负责帮助IPMT和/或IRB对华为的整体产品组合进行管理。生命周期管理团队（LMT） LMT是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。它负责管理各产品族GA后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题。各团队的角色与职责在IPD管理体系指南中有详细的介绍。以下各章将对PDT核心组各成员以及PDT扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。1.3PDT 组织结构1.3.1PDT 核心组PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，

28、负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。 PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标（见图4）。希望团队成员能够在跨产品的各个V版本和R版本中长期工作，以丰富经验，保持团队与功能部门的持续联系，并使华为和产品线从他们的经验和持续联系中获益。PDT经理及PDT核心组成员的基本角色与职责 IPD对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。

29、并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要的。一个角色可以由任何合格的（华为内部或外部）个人来扮演。该个人的主要全职角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。该团队成员执行针对其角色所期望的行为，以及对应于该角色的具体职责，并会根据执行该角色的绩效，被衡量和考评。履行者职责PDT 经理 （LPDT）w 按照在计划决策评审点（PDCP）与产品线IPMT签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责w 组建、管理和领导PDT核心组w 将IPD作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行w 制定和管理跨功能部门的产

30、品/产品包计划w 确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系w 确定和管理技术/平台之间的依赖关系w 确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的相互沟通w 获得产品线IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议的承诺w 开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理w 管理产品包的盈亏（P&L）w 保持团队的沟通 w 当无法达成一致时，做出决策w 将对项目的责任分配到各PDT核心组成员 w 根据需要，要求另外增加团队成员 w 制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动w 维护集中的集成项目文件w 跟踪问题，直至解决w 管理项目变更控制w 明确项目

31、风险，制定相应的风险管理策略及计划，并在需要时执行这些计划w 驱动/整合指标w 维护相应的业务控制w 确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。项目操作员w 代表PDT经理，协调开发工作，对项目进度与产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行跟踪w 让PDT经理了解哪些地方偏离了计划w 申请项目计费编码w 与系统集成中心（SIC）进行协调，设定项目成员的用户密码和权限级别w 增加/修改PDT代表的权限级别w 制定资产保护计划并执行该计划w 申请相应的软件许可证各功能部门的PDT核心组成员（财务，开发，技术支援，制造，采购和市场）w 对本领域与项目相关的全部活动进行管理w 从本部门

32、其他各领域专家那里获得输入w 制定本领域详细的项目计划w 根据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进行管理w 针对决策评审点，提出与本领域相关的建议w 与扩展组成员安排周例会，对项目状态进行审视w 牵头解决扩展组成员提出的与本部门相关的问题w 在PDT中提出与本领域相关的担心和问题，以得到合理解决w 对扩展组成员的活动进行跟踪，保证及时完成项目计划中的活动产品质量保证（PQA）w 根据公司或业务领域质量政策，实现产品质量目标w 制定并监控产品质量计划w 引导并审计过程活动w 协调所有领域的质量保证活动及质量问题w 编写产品质量月报，提交给PDT经理w 扮演技术评审流程经理的角

33、色，组织技术评审1.3.2PDT 扩展组扩展组向PDT核心组提供输入，包括技术建议，PDT级别的项目进度和设计评审。扩展组管理他们自己的项目进度，并开展产品开发中本功能部门的活动。1.3.2.1开发扩展组/测试扩展组开发扩展组是由开发代表技术团队经理领导的。PDT开发扩展组在不同阶段是不一样的。根据产品特性，可以有目的地任命扩展组，例如，系统工程师（一般来讲，系统工程师需要一些外围人员的支撑），软件开发组，硬件开发组，硬件开发组，测试组，资料开发组和配置管理组。根据项目需要，PDT结构可以有多种变化。请找IPD引导者为您解释哪种团队结构更好。1.3.2.2技术支援扩展组技术支援扩展组一般是在概

34、念阶段开始时组建的。它的活动主要包括工程设计，技术支持，用户培训和工程管理。其它平台支持活动，如备件支持、服务策略、服务营销及销售、工程合作、法规（例如：无线网络管理规定）等，可以根据产品开发的具体需要，由相关部门派出合适的人员参加。扩展组成员是由其各自的功能部门经理推荐给技术支援代表的。他们在业务上的领导是技术支援代表。1.3.2.3制造扩展组制造扩展组成员来自制造部，按功能部门向制造代表进行汇报。主要子团队包括：生产工艺、装备、试制和订单履行。平台支持人员，如负责生产质量，计划和调度，物料计划等的人员可以由相关部门分配和决定。1.3.2.4采购扩展组采购扩展组成员包括跨功能部门的Sourc

35、ing Team代表与采购专家团（CEG），T&QC，采购员与操作支持人员。从功能部门的角度，他们向作为核心组成员的采购代表汇报。扩展组的大小根据各PDT的规模，以及对采购的不同需求而不同。采购扩展组成员作为PDT运作中采购代表（PDMgr.）的支持资源，接受采购代表的管理，完成由采购代表分配的任务，并根据需要帮助协调采购的内部资源。1.3.2.5市场扩展组市场代表的扩展组主要包括营销人员，客户迁移（CT）人员，早期客户支持（ESP）工程师和渠道人员。同时，其活动也包括与产品包相关的市场计划，营销策略（含定价），以及细分市场客户群的拓展。根据产品包的具体需要，相关部门会派合适的人员参加这些活动

36、扩展组成员是由各自部门的经理推荐给市场代表的。在行政关系上，他们仍隶属于本功能部门，但在业务上向市场代表进行汇报。各扩展组的职责和主要活动请参见以下各阶段的角色与职责部分。1.3.3PDT 引导者引导是IPD推行成功的关键。引导分为两个层次：全流程和功能领域。全流程引导包括管理体系和指标概述，团队建设，项目管理技能，IPD概述（袖珍卡）和IPD流程的各个阶段（1/2级）。功能领域引导包括对PDT核心组各领域成员，扩展组和功能部门就IPD流程的各个阶段（3/4级）的培训。1.3.3.1 全流程引导者全流程引导者是IPD专家。一名全流程引导者每年会引导几个项目。全流程引导者重点是PDT开工、主要

37、活动、经验小组（Knowledge team）、主动的问题判断和维护关于IPD的常见问题（FAQ）解答。他们帮助每个PDT都成为高效的团队，并通过管理体系、团队管理知识的培训和现场引导，使它们逐渐能够独立运作。他们应该具备讲解IPD袖珍卡，包括与所有功能领域结合点的能力。在PDT开工时，全流程引导者提供一次针对各阶段流程和模板的集中引导，并对主要团队活动进行引导。如：需求分析，产品包/解决方案业务计划（O/SBP）的制定，汇报材料的准备以及汇报的演练。全流程引导者组织经验小组以集中的方式定期进行沟通。进度差不多的PDT经理（核心组成员）坐到一起讨论出现的问题。另外，他们还与PDT一起及时解决P

38、DT运作过程中出现的问题，并直接提供指导；对于常见问题或涉及到其他部门的问题，引导者应驱动问题的解决。他们提供主动的引导（也有被动的响应），重点关注于需要开发哪些活动和提供什么交付。针对经常出现的情况，全流程引导者会编写出IPD常见问题解答（FAQ），及时共享信息。1.3.3.2 功能领域引导者功能领域引导者在对功能领域的IPD培训中起着非常重要的作用，他们要将本功能领域的内容与IPD流程联系起来。同一领域的引导者作为一个团队，向本领域的PDT代表提供支持，他们要保证本领域所传递信息在各个PDT中的一致性，并使大家理解IPD。他们都是对IPD十分了解的成员。功能领域引导者组织进行功能部门的大规

39、模的IPD培训，并要保证所有员工对IPD有同样的了解。他们还对每个PDT提供一次集中式的各阶段流程和模板的培训。功能领域引导者组织经验小组定期有重点地进行沟通。来自进度相近的PDT的代表坐在一起讨论出现的问题。功能领域引导者会对PDT成员提出的问题给予及时答复，并提供主动地引导，主要关注于需要执行哪些流程和模板活动。PDT应该找功能部门的专家，获得具体的“如何做”的答案，并在本功能部门就这些问题展开讨论。针对经常出现的问题，功能领域引导者会编写出FAQ，及时共享经验和信息。2.0IPD 流程概述2.1IPD流程简介IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨功能部门的业务流程，将所有管理产品包

40、所需的全部主要活动（不是所有详细活动）整合起来，保证计划，交付和生命周期结束工作的成功，实现华为的业务目标。因此，它对开发、财务、制造、市场和服务等与某个产品包相关的主要使能流程进行监管。该流程对产品包的定义、开发、交付、市场维护、服务和退出进行管理，包括以下要素： 产品包：硬件与/或软件，产品以及服务的任何组合 产品开发：产品包所需新硬件、新软件以及资料的设计、开发与测试 制造能力：新生产线的引进、工装、生产、供应商选择、产量与产量的逐渐增加 履行：手工或自动的订单、发票与服务处理等 采购：通过Sourcing Teams, 公正价值判断，谈判，合同管理，履行以及供应商关系管理等从外部供应商

41、处采购商品/服务 财务/定价：财务的各个方面，包括条款、收入和利润 宣传沟通：出版物、发布、广告等。 产品线营销：确定具体的产品行销需求、环境、竞争分析与计划 渠道管理：直销、分销、增值再售商、系统集成商、OEM 服务与支持：技术支持与服务IPD流程的目的是指导PDT和LMT团队在产品的整个生命周期对项目进行管理。流程的开端是产品线IPMT通过项目任务书授权项目的启动。项目启动是在概念启动阶段，此时PDT经理会从产品线IPMT收到一份项目任务书，授权启动项目，组建PDT，并制定/客户化项目进度和任务。当停止对产品包的服务，针对产品包的活动和职责履行完毕时，流程和项目就结束了。2.2阶段描述IP

42、D流程对一个产品包从概念到生命周期管理阶段结束所需所有流程的主要活动进行管理。流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。与各活动相对应的流程对每个活动的细节进行了定义（见图4）。图4：IPD 六个阶段的流程图组建项目开发团队（PDT）制定初始产品包/解决方案业务计划建议及计划可获得性决策评审计划决策评审制定最终产品包/解决方案业务计划扩编 PDT，以开展开发阶段工作产品包设计构造产品包产品包集成及验证发布到制造/订单履行设计验证产品包测试确保产品包符合标准/规格确保符合客户需求确保营销、销售及客户支持准备就绪 来自IPMT的项目任务书概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作概

43、念阶段计划阶段开发和验证阶段验证和认证阶段接收开发新产品包的请求启动量产分销渠道配货执行客户迁移计划接前页启动运作支持结构管理产品包运作表现生命周期阶段发布产品包和GA进行评估：l 停止销售l 停止生产l 停止服务与支持进行决策评审l 停止销售l 停止生产l 停止服务与支持关闭项目逐渐增加产量和发布阶段下图表示了各阶段与IPD决策评审点（DCP）的关系（见图5）。图5：阶段与决策评审检查点计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段停止销售停止生产停止服务与支持概念阶段生命周期阶段概念DCP计划DCPEDCP （用于ESS）可获得性 DCP停止服务与支持DCP停止生产DCP停止销售DCP* EDCP =

44、早期销售 DCP；ESS = 早期销售与支持DCP标志着大多数阶段的结束。在每个DCP，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向产品线IPMT汇报材料，提出继续前进或终止项目或重新确定方向的建议。2.2.1概念阶段 概念阶段的目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估归档在初始产品包/解决方案业务计划（O/SBP）当中。（详见3.1节，产品包/解决方案业务计划（O/SBP） 概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念DCP的汇报材料，向产品线IPMT汇报，并由产品线IPMT进行审批

45、如果获得批准，则进入到计划阶段，否则取消项目或重新确定方向。2.2.2计划阶段 计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。 计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由产品线IPMT审批。 计划决策评审点使PDT和产品线IPMT对决策评审材料里面总结的内容作出承诺。支持计划DCP汇报材料的详细信息放在产品包/解决方案业务计划（O/SBP）当中。 PDT向产品线IPMT汇报计划决策评审材料，由产品线IPMT进行审批。一旦获得批准，O/SBP就会

46、与计划DCP合同一起成为对业务的承诺，被用于接下来各阶段衡量的基线。 计划决策评审之后，如果这些承诺发成变化，则需要提交计划变更请求（PCR）。2.2.3开发阶段 包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。 开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。 开发阶段退出的主要标准是成功进行技术评审5。2.2.4验证阶段 以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。 验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GA）日期可以达到相应的产量。 验证阶段退出的主要标准是成功进行技术评审6。 可获得性决策评审点 产品线IPMT批准通过可获得性决策评审点（A