企业面试基础知识与技巧.ppt

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1、企业面试基础知识企业面试基础知识与面试技巧与面试技巧行政人事部行政人事部2010.82010.8Where are you?一个美国总统在中国甚至当不了一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员国家公务员-华盛顿邮报华盛顿邮报报道报道找到合适的员工是非常困难的。当我是一找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年年后，也仅仅提高到了大约后，也仅仅提高到了大约80%。杰克杰克韦尔韦尔奇奇 招聘面试基础知识 招聘面试六步曲 招聘测评方法与效度 面试的种类及行为面试法 面试常见的错误与改进 HR与业务部门招聘职责 面试问题举例

2、与情景模拟 绩效 人材 人财 人裁 人才 智能 招聘面试基础知识（I）人财人才的人才的5B解决方案解决方案 Buy 外购：招聘Build 内建：培训和培养Bounce 解雇：淘汰低绩效者Bind 留才：留住关键人才Borrow 外借：外籍人员、顾问招聘面试基础知识（II）招聘要素（环节）招聘要素（环节）招聘面试基础知识（III）招聘战略招聘战略招聘流程设计招聘流程设计招聘策略选择招聘策略选择组建招聘团队组建招聘团队招聘实施招聘实施招聘计划招聘计划【基于公司战略及业务扩展的人力资源战略规划】【招聘人数与时间、招聘预算、招聘标准、招聘与组织结构及企业文化的关系】【参见下页“招聘系统的流程”】【招聘

3、者个人素质的要求、招聘团队的领导责任、组建招聘团队的原则】【地点策略、时间策略、招聘渠道和方法的选择、宣传策划、招聘替代方法】招聘系统的流程招聘系统的流程人力资源规划职位说明书招聘计划招聘计划时间/人数职位任职资格预算招招 募募了解市场发布信息接受申请选选 拔拔简历筛选笔试面试其他测试录录 用用作出决策发出通知评评 价价程序技能效率（如招聘达成率、录用收益等）招聘面试基础知识（IV）会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求（动机）需求（动机

4、人格特质人格特质胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型招聘面试基础知识（IV）招聘面试六步曲（I）组织选才过程确认胜任岗位的预期业绩准备岗位相关的面试问题行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力运用测评中心选才把关准确评估123456之之前前做做什什么么？之之后后做做什什么么？Competence：胜任某项工作所具备的个人特征或特点：胜任某项工作所具备的个人特征或特点 心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。我们是谁我们是谁 个性创造力内向/外向控制能力关心照顾他人其他心理和生理状态 我们的期望、需要、好恶影响我们的动机、职业选择和工作表现我们需要什么，喜欢我们需要什么，喜欢什么，我

5、们就会渴什么，我们就会渴望得到什么望得到什么信念态度价值观 即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。我们知道什么我们知道什么 产品知识技术技能行业经验工具和技巧生产过程和销售专业知识个性个性态度态度知识知识与生与生俱来的俱来的 后天培养的后天培养的招聘面试六步曲（I）预期业绩的三个组成部分要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质工作目标招聘面试六步曲（I）关键胜任能力考察定义：在团队中与他人合作达成团队目标的行为。行为指标：理解团队的目标，并使自己的行为与 团队目标保持一致；为了团队目标牺牲个人利益；分享信息，与他人共同工作；积极沟通，化

6、解冲突；支持团队的决定。问题：1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样 的？解决问题的过程是怎样的？2、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的 例子，你是怎样处理这样的情况的？情境/目标行 动结 果团 队 合 作招聘面试六步曲（I）考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查考察未来潜力心理测验测评中心(Assessment Center)基于过去指向未来面试和测评的联系面试和测评的联系评测中心：评测中心：招聘面试六步曲（I）“之前做什么？”-即面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）面试官之间职责分工（如何界定？）浏览候选人的简历（

7、找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）招聘面试六步曲（II）“之后做什么？”-即面试结束阶段允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记招聘面试六步曲（III）招聘面试六步曲（VI）“之中怎么做？”-即面试过程-开始阶段目标：欢迎候选人并建立友好及信任关系我要做：-握手，寒暄 -介绍自己 -解释面试时间长度及程序 -强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记招聘面试六步曲（V）准备性面试：-只集中问和工作最有关的教育和经验 -“指导”候选人

8、阐述和工作最相的教育情况 -谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试：问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息面试时间分配：面试时间分配：20/8020/80招聘测评方法与效度（I）1、Interviews(behavioral)行为面谈行为面谈2、Resumes and references 简历及推荐简历及推荐3、Group interviews/discussions 群体面谈群体面谈/讨论讨论4、Psychometric tests(aptitude tests,personality questionnaires,motivational to

9、ols)心理测试心理测试（性向测试，人格问卷，动机工具）（性向测试，人格问卷，动机工具）5、Job simulations(in-tray exercises,fact-finding exercises)工作模拟工作模拟 （公文筐练习，发现事实练习）（公文筐练习，发现事实练习）6、Interactive exercises(role-plays,analysis presentation exercises，group discussion)交互式练习交互式练习（角色扮演，分析呈现，无领导小组讨论）（角色扮演，分析呈现，无领导小组讨论）7、360 degree tools(more for

10、development center)360360度工具度工具（发展中心）（发展中心）测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer,Spencer,Competence at workCompetence at work招聘测评方法与效度（II）面试的种类与行为面试法（面试的种类与行为面试法（I）面试的种类及行为面试法（II）理论性的问题理论性的问题理论性的问题理论性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题

11、行为表行为表行为表行为表现问题现问题现问题现问题管理员管理员工能力工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？销售销售能力能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应适应能力能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？预测未来行为的最好指标就是过去的行为。预测未来行为的最好指标就是过去的行为。-William Owens,1976何为行为面试：从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任

12、力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他/她所具有的与工作有关的胜任力做出评价即可。行为面试五个阶段：行为面试五个阶段：引言引言introduction提问提问trigger事件结构事件结构structure or the event追问追问probing and details of the event结束面试结束面试closure of the interview行为型面试题的三个条件：行为型面试题的三个条件：问题必须是询问真实的、经问题必须是询问真实的、经历过的行为历过的行为 避免问避免问“为什么为什么”，改为问，改为问“如何如何”，“怎

13、怎 样样”，或，或“什么什么”问题中要含有最大限度的形问题中要含有最大限度的形容词，如容词，如“最好最好”或或“最差最差”面试的种类及行为面试法（III）A、那天下午，我遇到了一个技术上的难题。当时，没有一个人在单位。我就想起了我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂电话，请求他们的帮助，结果，问题解决了！我非常兴奋。B、说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。C、我在那个项目中遇到了很多困难，主要是协调方面的困难。我就试着分析团队成员不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外出活动，在活动中发现：他们对激励政策根本不满意！我及时向上级汇报，一个月后，新的激励方案出台，大家的积

14、极性也都上来了。CASE：面试的种类及行为面试法（IV）情情景景 SituationSituation目标目标 /任务任务Target/Task Target/Task 结结 果果 ResultResult行行动动 ActionActionSTAR模型模型：说出的话（内容）说出的话（内容）7%-STAR7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键面试怎样区分面试怎样区分“事实事实”和和“谎言谎言”如果应聘者提供的信息是事实，他将：如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称用第一

15、人称说话很有信心说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言，他将：如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血很难一针见血倾向于夸大自我倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书语言流畅，但像背书眼神，手势，姿势，面部表情眼神，手势，姿势，面部表情情景与对策。情景与对策。在压力紧张下，你通常都会怎么做呢？在压力紧张下，你通常都会怎么做呢？如果你的上级很信任你，经常安排一些超出你工作职责范围的工作，如果你的上级很信任你，经常安排一些超出你工作职责范围的工作，你周围的同事都对此不满意，你应该怎么办？你周围的同事

16、都对此不满意，你应该怎么办？做面试记录的注意事项做面试记录的注意事项在面试计划上直接做记录：个人信息，疑点，五个维度的评估打分用简短的话把他回答的案例记下来，切忌当场下结论要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定，左涂右改全神贯注的倾听，眼神交流面试常见的错误与改进（I）面试目的不明确面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体结构面试缺少整体结构偏见影响面试：偏见影响面试：1.像我2.从众心理3.晕轮效应（以点带面）4.首因效应（第一印象）5.近因效应6.盲点7.相比错误8.使用不相关的信息9.忽视相关信息10.忽视动机匹配度面试应该做

17、的：面试应该做的：建立良好的面试关系控制面试的节奏维护候选人的自尊关注候选人非语言信息意识到自己非语言的暗示面试不应该做的：给候选人任何不确定的承诺过多对候选人知识/技能/人格方面作评价面试时心不在焉当场下面试结论给候选人留下联系方式 面试常见的错误与改进（II）HR与业务部门招聘职责HR职责HR职责业务部门经理职责-规划招聘过程规划招聘过程-实施招聘过程实施招聘过程-评价招聘过程评价招聘过程-设计申请表格设计申请表格-参与面试参与面试-选择并实施心理测验选择并实施心理测验-背景调查背景调查-参与聘用决定参与聘用决定-给业务部门经理以适当给业务部门经理以适当 培训及咨询培训及咨询 -辨认招聘需

18、要辨认招聘需要 -向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要 -招聘会上参与向候选招聘会上参与向候选 人传达信息人传达信息 -确定所需的能力确定所需的能力 -评估候选人评估候选人 -做聘用决定做聘用决定完美对接1、您怎么过来的？交通还方便吧您怎么过来的？交通还方便吧!（简单寒暄）（简单寒暄）2、请您先用请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧分钟左右的时间介绍一下自己吧!（口头表达能力）（口头表达能力）3、您为何要离开目前服务的这家公司？（灵活应变能力）您跟您的主管或直接您为何要离开目前服务的这家公司？（灵活应变能力）您跟您的主管或直接 上司有没有针对以上问题沟通过？上司有没有针对以上问题沟通过？

19、追问）（追问）4、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？（兴趣爱好）（兴趣爱好）5、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？（情绪控制力）（情绪控制力）6、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？您认为自己有什么资格来胜任这份工作？（上进心与自信心）（上进心与自信心）7、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。（责任感与归属意识）（责任感与归属意识）8、假如您是足球队队长，

20、而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而 此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？（领导与指挥能力）（领导与指挥能力）9、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行 动？动？（计划与控制）（计划与控制）10、假如您现在的月收入是、假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审 美意识的西装，价格美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？元人民币，您倾向于怎么做？（决策）（决策）11、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您 的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？（授权与激励）（授权与激励）面试问题举例情景模拟QA