建筑工程公司绩效考核制度.doc

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1、建筑工程*绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。1、通过对员工在一定时期担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进展分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的针政策及教育培训向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行；3、给与员工与其奉献相应的鼓励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和*，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效考核相结

2、合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核期第一条 公司全体员工除总经理均参加绩效考核。第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和工程 绩效考核。 1. 月度绩效考核：月度绩效考核的主要容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。注：只有工程部进展月度绩效考核。2. 季度绩效考核：季度绩效考核的主要容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮开工资直接挂钩。第四季度直接进展年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员高层管理者除外进展季度绩效考核。3. 年度绩效考核：年度绩效考核的主要容

3、是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进展全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除工程部外，公司所有员工均进展年度绩效考核。4. 工程绩效考核：工程绩效考核的主要容是工程期的工作业绩、工作能力和工作态度，进展全面综合绩效考核。工程绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算工程完毕奖、培训的依据。工程部所有人员均进展工程绩效考核。注：如果工程期未超过一年半，则只进展月度绩效考核和工程绩效考核；如果工程超过一年半以上且工程启动时间为当年上半年，则工程需要进展月度绩效考核、年度绩效考核和工程绩效考核。第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条 绩效考核

4、机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理含副职、行政人事专员第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日完成；季度绩效考核于次月初十日完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进展汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反响给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进展讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。第四条 月度绩效考核程序：被考

5、核人员在规定时间填写月度绩效考核表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报工程经理。第五条 季度绩效考核程序：1. 季度初制定季度目标方案。1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标局部。2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项容，与被绩效考核人进展面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务局部，确定后，双各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3) 绩效考核双每个月末就本季度方案进展一次回忆与沟通。方案执行过程中，假设出现重大方案调整，须重新填写其相应的

6、直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2. 员工自评及述职： 季度完毕后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说明书和其 相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度面进展自我评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况局部，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。3. 评价：1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分局部容。3) 有同级和下级考核的人员，人力

7、资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进展汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。绩效考核委员会对全部绩效考核结果进展审核。第六条 年度绩效考核程序：1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2. 公司全体员工总经理除外均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关工程。3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系

8、如下：等级ABCD定义远超出目标到达目标接近目标远低于目标得分10075500第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、根本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。等级优良中根本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标根本符合岗位常规要求，但有所缺乏；根本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80至90分70至79分60至

9、69分60分以下第四章绩效考核法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核法及主体设计：绩效考核法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进展考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核法、主体也应不同。绩效考核对象绩效考核法绩效考核主体中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级工程部操作人员直接上级绩效考核直接上级第二条

10、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。1. 绩效维度包括：1) 任务绩效：表达的是本职工作任务完成的结果。2) 边绩效：表达的是对相关部门效劳的结果。3) 管理绩效：表达的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2. 态度维度包括：1) 考勤：是否符合公司规章制度2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3) 效劳态度：

11、对相关人员效劳过程的态度。4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核方法如下：缺勤扣除考核期缺勤天数/考核期天数基数元考核期凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。4. 能力维度包括：1） 交际交往能力2） 影响力3） 领导能力4） 沟通能力5) 判断和决策能力6) 方案和执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的局部进展绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的涵也应不同，具体容见下表：对不同的绩效考核对象能

12、力素质绩效考核指标的涵能力指标中高管理层工程部一般管理人员技术人员工程部操作/职能及公司总部职能人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队开展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反响和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力方案和执行能力准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织准确性效

13、率方案和组织准确性效率第三条、 绩效考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对*一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标多准则评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标构造优化，实现整体最优或满意。2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，

14、态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。中层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级60%50%边绩效直接上级10%10%相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%高层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级70%边绩效直接上级5%相关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态

15、度直接上级10%15%能力直接上级10%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%工程部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级100%50%边绩效直接上级10%相关部门15%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级10%工程部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级1010%能

16、力直接上级10%工程部操作人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%第五章绩效考核结果的使用第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表绩效考核结果优良中根本合格不合格季度绩效考核系数151210806年度绩效考核系数2151050第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员

17、工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年根本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升：连续两年考核结果累计一优一良或以上者，以及连续三年考核结果为良者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核根本合格的进展工资降档。注：因工程部考核期不同于其他部门，故在此定义工程期与工资晋升期的对应关系：工程期小于等于6个月视为0.5年；工程期大于6个月小于等于18个月，视为1年；工程期大于18个月，视为2年。第四条 对新入职员工、调动新岗

18、位的员工、在公司全年工作时间缺乏6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一必须就申诉的容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附表1 考核表及填表说明表1-1中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度年度绩效序号指标完成情况ABCD任务绩效1重要任务完成情况1定性指标定量指标边绩效1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反响5效劳质量管理绩效1费用控制2下属行为管理3员工流失率考核人签字：年月日表1-2中高层

19、管理人员边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度年度边绩效序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反响5效劳质量考核人签字：年月日表1-3中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度考核年度考核能力指标要素ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队开展说服力应变能力影响能力领导能力评估反响和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力方案和决策能力准确性效率方案和组织专业知识

20、及技能考核人签字：年月日注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.表1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度年度绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完成情况1定性指标定量指标态度1服从安排2遵守制度考核人签字：年月日表1-5工程部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月*部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完成情况12态度1服从安排2遵守制度考核人签字：年月日表1-6工程部一般管理人员/职能人员直接上级年/工程度考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要

21、任务完成情况12态度1服从安排2遵守制度考核人签字：年月日表1-7工程部一般管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度考核年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力方案和执行能力准确性效率方案和组织专业知识及技能考核人签字：年月日表1-8技术人员能力考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度考核年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力方

22、案和执行能力准确性效率方案和组织专业知识及技能考核人签字：年月日注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表1-9公司机关职能人员能力考核评分表考核期间：年月至年月*部门岗位季度考核年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作沟通能力口头沟通倾听判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力方案和执行能力准确性效率专业知识及技能考核人签字：年月日考核评分表填表说明第一条 *直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的根底上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新

23、备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述局部进展评分。第三条 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：1. 定性指标中，打分项说明如下：A. 超过目标完成任务，到达非常满意的工作效果B. 完成任务，到达预定的工作效果C. 未完成任务，但接近预定的工作效果D. 远未完成任务，未到达预定的工作效果2. 定量指标分为两类1) 质量类指标例如采购合格率、全年有无重大平安事故等，打分项说明如下：A. 到达预定的指标量D未到达预定的指标量2

24、) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：A. 超出预定的指标量B. 到达预定的指标量C. 完成预定指标量的90%以上D. 完成预定指标量的90%以下第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表2考核指标定义表2-1 各类人员素质能力指标中高管理层工程部一般管理人员技术人员工程部操作/职能/公司总部职能人员人际交往能力建立关系团队

25、合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队开展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反响和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力方案和执行能力准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织准确性效率表2-2员工素质能力表此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏。高目

26、标低人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建立性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进展遇到矛盾不知如解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当

27、的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想方法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队开展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主、论点及理由，比较容易的说服别人承受*一看法与意见能说服下级、同事、上级承受*一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带

28、来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维式和开展向能以自己积极的言行带着大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏能够按公司要求对他人作评估无确评估他人反响和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反响和培训以帮助他人成长和开展能够根据实际情况，通过培训

29、和反响帮助他人成长和开展不能很好的利用反响和培训的手段对下属的工作无反响和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之法，任务进展偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的法，部时有不服怨言鼓励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作

30、目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反响和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注

31、意倾听，常常不知对所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的时机和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作法并有风险意识安步就班，很少提出

32、新想法、新措施与新的工作法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确

33、定决策时机，但很少提出可行案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见方案和执行能力准确性： ABCD能够按照方案格执行，并确保在每个细节上减少过失能按照方案执行，比较注意细节，偶有过失发生并能迅速改正能大致按方案执行，不太注意细节，偶有过失发生工作无方案，随意，常出过失效率：ABCD时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务方案和组织：ABCD具有极强的制定方案的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的方案提高工作效率，以最正确的结果为目的能根

34、据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限围配置资源，明确目标和针，以及确保供应的保障制定方案和组织实施有难度，需要别人帮助能进展做事无方案，缺乏组织能力表2-3 中高管理层边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反响协助工作完成后，是否能及时将完成情况反响到要求协助部门效劳质量其他部门对协助工作结果的满意度表2-4 中高管理层边绩效此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏。高目标低主动性：ABCD总是主动承担

35、本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办主动承担本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办较少主动承担义务,经常等待催办从来不主动承担义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间超出预期时间根本未解决信息及时反响：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时效劳质量：ABCD被效劳非常满意被效劳满意被效劳不太满意被效劳很不满意表2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守制度遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令制

36、止行为表2-6 一般人员态度考核指标评描述表此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏。高目标低考勤：考核法详见绩效考核制度第四章第二条3款的具体规定服从安排：ABCD完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要催促能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，有时需要催促根本能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要催促才能够执行经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要催促才肯执行遵守制度：ABCD格遵守公司各项规章制度，格履行制度规定义务，没有任违规行为遵守公司规章制度，根本能履行制度规定义务，没有违规行为根本能遵守公司规章制度，有时不能