万达商业地产案例分析.pptx

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1、商业地产案例分析万达广场目录n1 万达商业模式介绍n2 沈阳太原街万达商业广场 第一、二代商业广场的失败案例n3 沈阳铁西万达广场 第三代商业广场的成功案例1 万达商业模式介绍1.1 订单模式1.2 发展历程1.1 订单模式联合发展联合发展平均租金平均租金先租后建先租后建技术对接技术对接订单商业订单商业地产地产1.1 订单模式什么叫联合发展？n万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。n万达选择合作战略伙伴的三个标准1 具有强大的吸引力和凝聚力的世界具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业强企业2 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业

2、社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业3 国内相关行业的前三名国内相关行业的前三名1.1 订单模式n与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。1.1 订单模式什么叫技术对接？n完成选址后，战略合作伙伴提出面积，高度，出入口、交通体系等需求n万达做出方案，并充分征求合作伙伴意见进行修改n设计图纸确定后，双方正式签订具有法律效力的确认书，由合作伙伴向万达提供保证金n好处n有效防控跑单风险；n保证需求，避免改建，减少空间浪费1.1 订单模式什么叫平均租金？n将全国城市分三等，确定每一等城市的平均租金 一等：北京、上海、广州 二等

3、省会城市 三等：其他城市n好处n节约谈判时间，把工作重点放在商场规划和业态组合上n保证快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益1.1 订单模式什么叫先租后建？n招商在前，建设在后n好处n解决主力店问题n完成不同业态的主力店组合n避免主力店出现同业态的竞争对手n降低风险n开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租n无论是否入驻，购物中心开业后三个月就能收到租金 1.2 发展历程20022002年年20042004年年20062006年年20082008年年F1F2FF1243211 1代万达代万达2 2代万达代万达3 3代万达代万达1.2 发展历程第一代第二代第三

4、代发展时期2001-20032004-20052006年之后产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅选址特点核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的新开发区及CBD 规模体量5万左右10万左右50-100万左右业态功能商业商业或商业+居住/酒店住宅+商业+办公+酒店主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+美食+影院建筑形态单体盒式建筑组合式盒式或盒子+高层综合体，盒子+街区+高层代表项目长沙、南昌、青岛 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都 1.2 发展历程n目标城市以直辖市、省会城市及经济中心城市为主n选址以城市副中心或新区为主n建筑更加现代，更具地标性n

5、产品有商业、住宅、酒店式公寓、办公、酒店，合理搭配，投资收益最大化n商业涵盖大型集中商业（购物中心)及底商(步行街）等类型，购物中心以持有为主，只租不售n商业业态增加了文化休闲、餐饮娱乐的比重，打造“24小时不夜城”n引进国际投资基金，推动快速扩张2 沈阳太原街 万达商业广场2.1 项目概况2.2 运营状态2.3 失败原因2.1 项目概况 n兴建时间：2002年n开业时间：2003年n投资：20亿元人民币n占地面积：6万平方米n规划建筑面积：23万平方米n建成面积：18万平方米n地下停车位：1000个2.2 运营情况n万达商业广场精品街缺乏人气，商家生意惨淡，70%以上的精品店没有开张n仅在开

6、业 6 天之后，商家宣布集体停业，紧接着有上百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退铺风波n受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态n黄金店铺无法出租，租金回报率仅为4%n其中一座一二层每层的空置面积为6000 平方米；三四层长期空置，租金价格每平方米不到1 元2.2 运营情况n2004 年54 名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全国对万达品牌造成负面冲击n前后近 3 年的时间里，沈阳万达商业广场先后开业5次，更换19任职业经理人，改变经营模式和经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿n2006 年9 月25 日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场被拆除重建

7、创中国商业地产短命之最2.3 失败原因规划方面n开发重心n沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单体式商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，也是当时万达投资最大的商业广场项目n主要重心放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整体规划2.3 失败原因规划方面n建筑形式n建筑形式单一，主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成良好互动n铺位设置n各店铺的选址上有失误，单边临街会造成背街、内铺的滞销和招租不畅2.3 失败原因定位方面n总体定位：“高不成，低不就”n宣称“七大主力店三面合围”，实际仅入驻沃尔玛和灿坤，台湾大洋百货被马拉西亚百盛购物中心取代n一般商铺总体档次较低，没有

8、与主力店引导的整体业态水平进行良好匹配2.3 失败原因定位方面n客户群定位n没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一n没有解决好目的性消费（超市、家居等）与非目的性消费（精品店）的人群组合n业态定位n业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲娱乐n主力店比例超过70%n主力店与精品店之间出现断层，主力店并未真正对周边商铺起到价值提升的作用2.3 失败原因经营模式方面n产权模式n初期建成的18 万平方米中，约有3.5万平方米开发为销售的产权式商铺经营权、管理权、产权分离n采取“买一送一”的销售方式，但在实际经营中，赠送的上层商铺因为闲置直接影响到租金收益n把主力店低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小

9、商户，致使商铺售价过高，商铺客户风险加大n物业购买的主力客群是投资客，过分追求商铺销售利润最大化，而忽视商铺投资经营利益的最大化2.3 失败原因经营模式方面n推广及招商模式n在营销上过分挖掘项目价值，项目营销宣传过分夸大带租约发售以租金养商户前三年回报率为8%、9%和10%和巨人一起飞与世界500强为邻零风险每个商铺每平方米至少可以出租500元一铺富三代一个面积为27.2平方米，售价为149.6万元的店铺，6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元3 沈阳铁西 万达商业广场3.1 项目概况3.2 市场分析3.3 项目定位3.4 运营模式3.1 项目概况n区域特征n沈阳铁西万达广场位于铁

10、西核心区，地处城市副中心，距离市中心核心商业区太原街商圈及中山路商圈5公里左右n功能定位n第三代产品n集购物、娱乐、休闲、居住、商务办公等多种功能为一体的大型城市综合体项目HOPSCA3.1 项目概况n项目总平面图3.1 项目概况n项目总平面图酒店写字楼、公寓及大型商业3.1 项目概况n技术指标项目项目规模规模开业时间2010年8月占地面积（平方米）201,700绿化率35%容积率3.78总建筑面积（平方米）906,000商业234,000酒店39,000写字楼59,200公寓/SOHO29,600住宅534,200其他10,0003.2 市场分析城市宏观市场城市宏观市场综合体市场综合体市场区

11、域市场区域市场沈阳市经济高速增长沈阳市多个综合体项目出现西部区域商圈发散，无核心房地产市场增势强劲，供销两旺项目形成多年老项目和蓄势待发项目的两极分化区域内上市项目少，整体规模性差第三产业发展，办公产生大量需求综合体聚合效应，商务优势明显西部区域无综合体项目3.3 项目定位n整体定位市场机会市场机会业态属性业态属性项目自身情况项目自身情况定位要素定位要素西部区域商圈发散，无核心综合体价值平台，聚合力强位于铁西三大商圈内西部核心西部核心房地产市场增势强劲，供销两旺；城市配套不足分担城市压力，补充城市配套多业态规划，满足整合区域要求，辐射范围广现代都市现代都市整个区域内上市项目少，整体规模性差城市

12、综合体受制于城市中心地段，普遍规模较小总建筑面积90.6万平方米大规模大规模3.3 项目定位n客户定位间接持有者居住投资客户商务投资客户直接持有者居住终端客户商务终端客户3.3 项目定位n业态定位n住宅、休闲、娱乐、百货、酒店、公寓6大城市机能n万达百货、大歌星KTV量贩店、万达影院、大玩家游乐场、海底捞火锅、韦德伍斯健身会所、乐赳赳儿童乐园、室内步行街等多种业态25.8%4.3%6.5%3.3%59.0%1.1%商业 酒店 写字楼 公寓 住宅 其他 3.3 项目定位n规划布局n良好的可达性n主力店与精品店形成互动n业态配置合理3.3 项目定位n规划布局3.3 项目定位n规划布局3.4 运营模式n采用租售结合的方式，自持物业与出租物业结合n以购物中心的租金收入及酒店、百货的经营收入为自持物业母体，提供了相对稳定的租金收入现金流n写字楼、可售商铺、配套住宅物业以出售为主，实现资金回笼