东风日产行动纲领V5.6.doc

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1、 东风日产行动纲领 东风汽车有限公司东风日产乘用车公司东风日产行动纲领 (5.0版)2005年9月23日目 录序言3一、创制背景超越文化，融合文化3二、创制原则立足现实，准确定位3三、基本经验传承历史，开拓未来4第一章 核心文化理念5一、愿景5二、使命5三、行为价值观5第二章 经营战略7一、经营目标步步为赢7二、经营原则固干强枝7三、经营策略深思熟虑、果断行动7第三章 商品规划9一、目标9二、原则9三、行动策略9第四章 研发10一、目标10二、原则10三、行动策略10第五章 采购11一、目标11二、原则11三、行动策略11第六章 生产制造13一、目标13二、原则13三、行动策略13第七章 营销

2、15一、目标15二、原则15三、行动策略15第八章 基本组织政策17一、组织管理目标17二、组织管理原则17三、组织决策体系17四、主体组织结构17五、业务单元管理18六、跨职能团队（CFT）18七、党委与工会19第九章 人力资源管理20一、人力资源管理目标20二、人力资源管理理念20三、人力资源“生态环境”20四、高层管理者职业理念21第十章 管理控制23一、管理控制的目标23二、管理控制的原则23三、管理控制的策略23四、职业安全健康与环境保护25附则25序言一、创制背景超越文化，融合文化东风汽车有限公司（简称：东风有限）是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，东风日产乘用车公司（

3、简称：东风日产）是东风有限最具发展潜力的事业单元，是针对中国市场创造双赢的发力点，在东风有限的中国战略中占有举足轻重的地位。挟两强之力，自诞生之日起，东风日产就立志成为中国乘用车市场的领导品牌。然而，理想到现实并非总是坦途，东风日产，这家蕴涵着中日文化血脉的合资企业，正面临着文化差异所带来的迷茫、困惑乃至阵痛。2004年低迷的市场表现，更让踌躇满志的东风日产管理者们认识到：产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功。惟有文化再造，才能赋予这支劲旅以力量、以神韵、以搏击市场、决胜千里的浩然之气。那么，合资企业的文化再造靠什么？东风日产的回答是：“超越文化，融合文化”。超越文化，

4、就是要冲脱不同文化体系的束缚，真正站在合资企业的立场审视各种根文化（包括本土文化和外来文化）的利弊；融合文化，就是要理性面对文化冲突，着眼于合资企业的未来，把文化的差异作为一种资源，求同存异，优势互补，从而形成有母体基因、有鲜明个性、有持久竞争力的企业文化。行动纲领的创制过程，正是这样一个“超越文化融合文化”的过程。它表达了东风日产全体员工的价值立场，是整个跨文化团队共同的心理契约。二、创制原则立足现实，准确定位创制行动纲领，我们始终坚持为东风日产人所共识的三大定位原则：1. 组织定位原则二元论：作为东风有限的事业体，东风日产必须服从东风有限的整体战略、价值标准与行为规范。同时，作为独立的市场

5、竞争主体，东风日产又必须担负经营责任，具有与市场主体地位相适应的经营决策权和资源支配权。站在东风有限的大局来看，东风日产的二元身份是统一的，统一于合资公司的利益。这就决定了：东风日产的全体员工应当致力于合资公司利益最大化，东风日产的利益应服从于东风有限的整体利益。2. 运营定位原则本土化：作为主要面对中国市场的合资企业，东风日产应在吸纳全球运营思路和先进管理理念的基础上，充分认识、理解快速成长的中国市场，逐步推进人才与管理的本土化，使得国际化的经验、技术、管理优势能够与本土的资源、成本优势相嫁接，实现合资双方共同利益的最大化。3. 文化定位原则融合说：文化决定了不同的思维方式与价值导向，文化的

6、冲突最终必然体现为行为的冲突，而行为的冲突则不可避免地影响到组织的效率与整体的利益。海纳百川，有容乃大，合资公司的共同利益决定了来自五湖四海的文化最终要融合到一个统一的文化洪流中来，必须是一个团队、一个信念、一种声音。三、基本经验传承历史，开拓未来知名企业，强强联手，打造了东风日产的昨天和今天。站在历史与未来的交汇点，东风日产认识到：回顾历史、尊重历史、总结经验、传承经验是企业科学发展、强势发展的前提，是管理走向理性的表现。东风日产的前身是东风汽车与台湾裕隆汽车的合资企业广州风神汽车有限公司(简称：风神汽车)。在短短的三年时间里，风神汽车通过学习裕隆模式、整合资源、发展自身，以高度认同的企业理

7、念、明确清晰的发展战略、精简高效的运作体系、持续坚定的创新精神演绎“人车生活”，发掘市场机会，凭借速度和效率创造了中国汽车业界的“风神模式”，为东风与日产的成功合资奠定了基础。具有近百年历史的日产汽车公司，在戈恩总裁的领导下成功地实施了伟大的复兴，跻身全球汽车行业四强，其具有全球竞争力的产品线、先进的技术、深入人心的品牌、成熟的管理理念，以及日产复兴过程中的经验和超越精神，都是值得东风日产深入研究与借鉴的成功元素。经历过二次创业的东风汽车公司，在“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的主旋律中昂首迈入了新世纪，正在向“一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的

8、东风”全面迈进。在近40年的发展过程中，东风汽车以民族工业为己任，强调发展、强调合作、以人为本、艰苦奋斗，这些都是东风日产弥足珍贵的文化品格。秉持“超越文化，融合文化”的方针，东风日产将在传承历史的基础上，融中外之精粹，集百家之所长,孕育、发展与自身愿景和使命相融合的、生生不息的组织文化，从而推动企业不断迈向更加广阔的未来。第一章 核心文化理念一、愿景人车生活Enrich Peoples Life涵义：以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。二、使命共创价值 共谋福祉公司致力于创造富于个性化、创新性的汽车与服务，将可见的卓越的价值提供给所有相关者。“共创价值、共谋福祉”

9、是东风日产存在的根本。体现了东风日产对于价值创造与价值分配的基本观点。对于顾客，东风日产致力于为顾客提供最具价值的品牌、充满魅力的产品与超越期待的服务，不断提升顾客的生活品质。对于员工，东风日产致力于为员工营造和谐向上的工作氛围、丰富精彩的职业人生和基于价值贡献的个人回报。对于股东，东风日产将通过高效、透明、稳健的经营为股东的价值最大化和整体目标实现提供持续、稳定的回报。对于关联伙伴，东风日产将在公正、公平的基础上为关联伙伴提供合作双赢、共同发展的机会。对于社会，东风日产致力于成为一个负责任的模范企业，通过创造和提供卓越价值，与不断走向和谐社会的中国一起成长。三、行为价值观顾客至上 Custo

10、mer Driven创新进取 Innovative & Proactive公正透明 Fair & Transparent 协作沟通 Communication & Cross Functional成本效益 Cost Conscious & Profit Driven学习奉献 Learning & Devotion“顾客至上”是东风日产考虑一切问题的出发点和基本点，满足顾客的需要是企业生存发展、参与竞争、赢得竞争的必要条件，只有顾客的利益得到了最大的关注、最好的满足，企业的利益才能得到根本的保证。“创新进取”反映了东风日产基本的发展观，企业在未来一个相当长的时期内的发展策略是提升市场份额、形成规

11、模优势，这就要求员工具有积极进取的意识、心态和行为。要未雨绸缪，灵活及时的应对将来可能发生的情况，要敢于创新，敢为天下先，以多种形式的创新制造差异，形成超越对手的优势，并将优势转化为胜果。“公正透明”体现了东风日产的政策环境和行事风格，也是东风有限管理要求。公正是公司对待员工、供应商、顾客的态度，将相关政策和制度透明化，是对公正的保障。公正、透明使得组织氛围纯净化、简单化，使得员工和供应商得以集中精力于事业，全力以赴，共创价值。“协作沟通”是东风日产对于人与人之间、部门与部门之间、单位与单位之间融洽合作的期望，包括：通过了解和沟通，打破文化壁垒，实现跨文化的融合；打破组织壁垒，实现跨部门的高效

12、协作。“成本效益”是东风日产的重要关注点。项目没有成本核算，就失去了根基，干部没有成本意识，就会脱离目标，公司经营没有成本把控，最终将为发展付出代价，故应基于成本投入，根据效益发展。“学习奉献”是东风日产向全体员工提出的倡导，公司创造各种学习发展的机会，员工应该以发展的眼光、多种学习方式督促自己不断提高。要求员工对待工作有激情，有理想，有责任心，有大局观，能够正确处理公司与顾客利益,不计较个人得失。第二章 经营战略一、经营目标步步为赢1. 近期目标（2007年目标）全面实现东风有限23事业计划中乘用车板块的发展目标。2. 中长期目标a) 成为向中国客户提供价值的最佳乘用车品牌之一。b) 形成自

13、主研发能力和全系列的产品线。c) 打造一支优秀的、融洽的国际化经营团队。d) 最终成为一家本土化的、具有自主知识产权和国际竞争力的知名乘用车企业。二、经营原则固干强枝致力于用不同的商业模式有效地整合所需要的资源，打造一个为全价值链系统提供全面解决方案的服务性企业。1. 固干全力做强主业乘用车市场的发展前景坚定了东风日产做强乘用车事业的信心，公司将始终坚持把向顾客提供充满魅力的乘用车产品与与超越期待的服务作为核心事业。2. 强枝适度发展关联事业市场是无限的，资源是有限的。公司将充分调动、利用社会资源，有所为，有所不为，用最恰当的方式拓展关联事业，支撑主业的可持续发展。三、经营策略深思熟虑、果断行

14、动1. 品牌经营公司应把品牌战略纳入企业战略的核心内容，充分利用NISSAN 这一核心品牌，在市场与营销运作中把核心品牌力的作用发挥到极致。同时，通过产品研发、制造、营销、服务等活动不断提升NISSAN品牌的价值，使得NISSAN成为中国乘用车市场的领导品牌，成为合资公司可持续发展的不竭动力。2. 全价值链成本控制成本的竞争是全价值链的竞争，因此，公司强调全价值链成本控制以持续降低成本为目标，不断降低研发、采购、制造、物流、营销、管理等诸环节的成本，进而实现全价值链的综合成本最优。3. 多层次本土化就公司的业务发展而言，本土化包含了零部件的逐步国产化、核心技术开发的当地化、人才的本土化等多层面

15、的涵义。本土化可以最大程度地利用当地人才、零部件、物流等方面的优势，实现资源的最佳利用。同时，对当地市场的理解又是确保市场效益最大化的关键。基于共同利益，东风日产应积极推进本土化，让先进的技术与管理手段尽快与本土优势有效结合，在离市场最近的地方决策。4. 持续盈利性增长只有强势增长才能盈利，只有盈利才能持续增长。东风日产在中国市场上所面对的，都是进入中国市场已久的、已经具有一定规模和市场基础的、国际知名的竞争对手，作为后发者，必须蓄积后发优势，跨越规模瓶颈，有准备地面对行业的激烈竞争与整合，在确保盈利性的前提下强势增长。第三章 商品规划一、目标通过创新思维的规划工作,为顾客提供具有全球先进技术

16、独特魅力和竞争力的乘用车商品，并追求和实现公司收益的最大化。二、原则顾客导向：发掘和满足目标顾客的需求和期待。收益导向：确保商品竞争力的同时，追求项目收益最大化。创新思维：充分研究和把握市场动向，以创新角度规划未来商品。充分沟通：与日产和公司的相关部门建立良好沟通渠道，高效推进项目实施。三、行动策略前瞻性地把握顾客需求，以引领行业潮流为导向进行调查、分析，并将其正确地反应到商品中，提升东风日产的品牌价值。合理划分细分市场，把握各目标市场动向。参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标顾客需求的最新车型导入到中国市场。提高对顾客需求及市场变化的灵敏度，及时制定对应策略。规

17、划领先的安全、环保和节能商品，体现企业的社会责任和价值。组织各部门不断降低成本和费用，并挑战更高的目标和做出承诺，在确保项目时程的基础上，实现收益和台数最大化。所有员工需持续培养及发挥自己的创新性，并将其贯彻到调查、企划、项目管理的活动中。第四章 研发一、目标确保在行业中处于技术领先地位，为顾客和企业不断创造价值。二、原则主要针对中国市场开发适用产品，实施与日产全球产品同步企划、同步研发。充分把握中国市场，快速应对市场变化。致力于在安全以及节能、循环利用等环境保护方面为社会做出贡献。三、行动策略（1） 作为合资公司的研发中心，同时也是日产全球研发体系的重要组成部分，将充分利用日产、东风和社会的

18、研发资源。（2） 积极支持供应商开发能力的建设，促进供应商进行同步开发，实现双赢。（3） 从国产化起步，逐步提高研发能力，尽快实现与日产技术中心的协同研发。（4） 广泛招募专业人材才，通过学习和实践，培养本土化具有创造性的产品研发技术专家，并充分发挥其作用。（5） 积极创造、利用和保护自主知识产权，尊重和保护他人知识产权。（6） 以市场为导向，持续开展技术创新、设计运用、技术降成本活动及国产化，鼓励为企业创造价值的员工活动。第五章 采购一、目标实现在全球范围内最具竞争力的价格水平，为公司收益做出贡献。二、原则严格遵循采购制度和规范，公平、合理、透明地开展采购。选择有竞争力、可持续合作的候补供应

19、商，最大限度地利用供应商能力。充分理解公司内部相关部门QCDD(Q-质量 C-价格 D-供货 D-研发)各方面的需求，在协商的基础上高效率的进行供应商选择。加强供应商管理，实现相生共赢。以全球化观点实现最优化采购，同时又根据条件成熟度，稳步推进供应链本土化，持续降低采购成本。严格保守公司商务机密，维护公司利益。三、行动策略供应商平台建设与维护（1）建立有竞争力的供应商平台（1） 采用公平、公正、科学的QCDD评价原则，确立规范、科学的供应商选择和淘汰机制；（2） 积极收集有竞争力的本土供应商的信息，并推荐到日产及东风的相关部门。充分利用日产及东风集团资源，合理规划重点产品的供应商培育方案，建立

20、程序化、标准化的供应商评价机制，保证考察过程的统一、透明和评价信息的共享；（3） 定期进行平台供应商的评价与整理，颁布供货供应商目录，为采购工作奠定基础。（2）建立相生共赢的供应商关系3. 基于采购通则，公平、公正地规范双方行为，与供应商达成共识，建立持续发展的双赢关系；4. 完善供应商QCDDS（S-售后及现场服务）日常综合评价体系，向供应商公开评价标准和结果，展示改善目标，促进供应商持续改进；贯彻执行优胜劣汰的原则，组织相关部门从质量保证能力、成本控制能力、同步研发能力、交货能力和售后及现场服务能力等方面培育优秀的供应商团队；5. 导入危机管理机制，及时发现供应商可能存在的各种隐患和因国家

21、政策变化所引起的潜在风险，与供应商共同探讨规避风险的应急预案；6. 建立定期赴工厂服务机制，保持与生产现场的密切联系，及时向供应商传递生产环节的相关信息，做好供需双方的沟通和协调工作。持续降低采购成本（1） 集中采购与公平、公正的供应商选择：坚定地推进集中化采购，采用以QCDD评价为基础的公平、公正的RFQ（报价请求书）采购方式，保证价格确定过程的透明，选择能为本公司获取最大效益的供应商。（2） 供应商降成本活动推进：为了推进成本的持续降低，引导供应商建立成本分析体系，在技术、制造、物流、管理等方面进行系统分析，不断改进，使公司能够保持外购材料、零部件价格在行业中具有竞争力。（3） 本土化采购

22、适应国家政策和相关规定，推动材料、零部件本土化，不断降低材料、零部件采购成本，拓展产品利润空间。（4） 采购委员会制度：导入采购委员会制度，发挥民主决策优势，提高供应商选择和发包的透明性，推动采购流程的优化与效率的提升，是采购委员会的基本目标。（5） 采购信息系统：积极推进采购流程的标准化，构建和完善采购管理模型，设计和开发采购管理信息系统，实现采购成本分析与采购数据共享，为科学、有效的采购决策提供支持。第六章 生产制造一、目标持续地推进制造技术革新和提高品质，降低生产成本, 最大限度地追求与顾客的同步，满足顾客的需求。二、原则积极推进日产生产方式，达到日产全球领先QCT(质量、成本、时间包

23、括交期与速度)水平。按照规模经济、成本标杆的原则，规划整车、零部件生产。结合公司整体事业计划，从全局最佳的角度出发，吸纳国内外先进的管理方法，高效地统筹从接单到交车的一系列工作及售后服务活动。 将生产活动流程化，建立反应敏捷、合理有效的生产体系。以灵活对应的方式，不断提高产品质量，降低成本，缩短交货期。向顾客提供100%合格、零缺陷的产品。吸收和采用国内外安全环保方面的先进技术，持续改善安全环保和节能设施，建设安全环保和节能的一流工厂。三、行动策略制造技术（1） 不断采用和吸纳国内外先进的汽车制造工艺、装备技术及技术管理经验，向国内外优秀企业学习，不断提升以冲压、焊装、涂装、树脂、总装以及发动

24、机生产为主的制造工艺技术水平，并逐步建立和拥有自主知识产权的制造技术体系与核心制造技术。（2） 积极合理地组织实施近、中、长期的生产规划和产能提升，有效利用现有资源，实现可持续性发展。（3） 推进新车生产准备和试作的企划、展开，确保新车按期投放市场和产品的不断更新。（4） 组织制定和推进各项改善活动,展开生产性提升的企划,提高现场管理实力，降低内制成本。（5） 立足人才自主培养，加强各工艺技术骨干的培养和提拔，采用各种学习方式，并通过大胆实践和体验，推进个体的主动、和谐、全面的发展，构建技术过硬、素质全面的技术人才队。质量保证（1） 时刻牢记“质量来自于制程，后工序就是顾客”这一根本理念。（2

25、 遵循不接收不良、不制造不良、不流出不良 “三不”原则，开展质量提升活动。（3） 根据现场、现物、现实“三现主义”，对所发生问题的表象进行判断。（4） 要以源流管理的方式抓质量管理。（5） 为了巩固改进效果，要将正确的好的做法流程化/标准化，防止再发。（6） 在推进质量管理体系认证及第三方的产品认证过程中，通过质量监督检查，不断完善公司质量管理体系，提升质量保证能力，提高公司的质量管理体系水平。供应链管理（1） 综合优化供应链管理流程，完善供应链信息管理系统并促进其有效运作。（2） 根据结合事业计划及市场动向而提出的营销要求，制定并发行最合理的生产计划并推进生产。（3） 实现高水准的零件管理

26、和实物管理， 挑战“三零”（零迟期交货、零缺件、零停线）。（4） 对根据生产MASTER PLAN制定的新车准备业务，实施进度管理。（5） 构建与同期生产相适应的调达物流和生产物流供应体系，优化车辆物流流程，构建最优化的服务备件物流供应体系，持续降低物流成本，为公司营销提供可靠的物流供应体系。生产现场管理（1） 将有关生产的最好的实践方式引入到全系统及各工厂，强化包含生管物流/工程管理/保全/品质/现场管理在内的五大领域管理水平，大幅提升产品竞争力。（2） 以QCT改善为中心，不断设定最合适的作业标准并严格贯彻实施，不断提升作业人员技能水平；通过不懈的现场巡查和诊断等方式，推进PDCA循环，创

27、建安全、适宜、富有人性化的作业环境，提高工厂实力。（3） 严格遵守和贯彻执行NPW的五个基本行动：不接收不良、不制造不良、不流出不良；通过QRQC(快速解析反应质量管理)，在保持质量稳定的同时进一步提高质量；切实保证时间、顺序遵守率；严格贯彻基准的实施；培养人才。第七章 营销一、目标遵循日产全球品牌战略，保护并强化品牌，将NISSAN品牌打造为“为中国顾客提供价值的最佳品牌之一”。二、原则顾客满足度的最大化及为顾客创造价值：通过提供超出顾客期待的商品和营业质量，从而最大限度地满足顾客的愿望，进而增强品牌力度。准确捕捉顾客的不断变化的需求，并把满足顾客的这些需求作为我们的首要任务，来规划执行各项

28、业务。作为顾客与公司连接纽带，为最大限度地提高顾客的价值而努力，建立起充满信赖感的东风日产企业形象。确保效率和目标实现：将公司的商品和服务快速有效地传递给顾客，达到利润/销售量/顾客满意度等目标，对公司的未来发展作贡献。以明确的战略向高目标挑战：构筑向高目标挑战战略并组织实施战略。在变化多端的乘用车市场，要调查竞争对手的活动,预测顾客的喜好、竞争对手的战略以及其他市场环境的变化，而制定战略。在战略的实施阶段中，就算外部环境发生了变化，也不能迷失战略目标，要灵活地调整战术，争取最大的战果。传达市场信息：作为市场和顾客需求的代言人，在市场及销售活动分析中，根据对市场以及销售活动的分析，发掘新的课题

29、并迅速向全公司相关部门进行信息共享，结合组织全公司的力量，采取对策。创新性：积极采纳企业内外新的先进方法，抢占先机。收集市场以及竞争对手的信息，确定潜在的风险，在慎重研究探讨对应策略的基础上，实行挑战。团队精神和专业性：人才是市场销售部门成功的基础，沟通是市场销售部门成功的关键。每个人只有不断提高自身的素养和专业知识，并具有挑战和协同精神，才能发挥组织的最大效能。通过坦白的意见交换，确保业务流程的透明性，保证高效的业务运作。只有具备对顾客、专营店、同事以及周围所有人的关怀，才能培养协同精神，提高组织效率。尊重合作伙伴：专营店、广告代理商和供应商等作为对等的合作伙伴，我们要尊重他们的经营，支持

30、他们的发展，才能有利于公司的发展。公平对待所有合作伙伴，共同遵守商业上的原则，以相互的信赖为基础，建立长期的伙伴关系。三、行动策略1. 市场：应根据有汽车购买意向顾客的需求，为便于顾客购买车辆，通过所有接点，及时有效的向顾客提供高质量的商品信息。通过各种促销活动向顾客提供愉快的购车体验和满足感。2. 销售：通过专营店，根据顾客的需求，向顾客提供方便、舒心、值得信赖的购车体验，在中国地区提供最高水平的满意度。顾客对我公司的商品、服务价值给予理解，我司向顾客提供购买和拥有我公司商品的满足感和自豪感。3. 服务开发：通过专营店，提供便利、愉快、值得信赖的服务，向购买公司产品的顾客提供在中国地区最高水

31、平的满足感。另外，作为收集顾客心声的公司内部窗口，为提供满足顾客需求的商品作贡献。4. 售后事业开发：提供通过有形和无形的服务而带来的便利性、乐趣和安全感，营造和支持顾客丰富的Car life（有车生活）。5. 水平事业开发：构建二手车、汽车贷款业务、保险等汽车销售相关领域的、具有竞争力的事业。让顾客在专营店体验一站式服务的便利性。开发行业最先的新领域事业，向顾客提供便利性和安全感。6. 尊重和有效利用专营店的自身努力：奖励专营店独创性的活动，并向其他专营店水平展开，从而提高经销商网络的整体实力。7. 专营店的持续改善与考核、指导：专营店作为品牌代表，直接与顾客接触。为了加强品牌力，我们要求专

32、营店理解NISSAN Brand Identity，遵守东风日产的各项标准，落实NSSW，为提高顾客满意度而努力。同时，为了使专营店理解东风日产的各项标准，继续提高专营店的业务水平，要充实培训和奖励制度。第八章 基本组织政策一、组织管理目标建立精简、高效的组织，实现组织运行效率的最优化，支持企业战略目标的实现。二、组织管理原则1. 流程优先原则：基于顾客导向的业务流程，合理分配职能，进行最优的组织设计和职位配备，提高协作效率。2. 系统运行原则：明确部门岗位的职责、权力、考核、监督、激励，构建五大机制协调运行的组织系统。3. 有效决策原则：有计划、有步骤地优化组织管理层级，缩短决策流程，提升决

33、策效率。建立分级授权与问责制度，合理分配决策权，积极稳妥地推进决策重心下移。4. 跨职能协调原则：充分发挥跨职能协作的功能，打破部门壁垒，消除信息孤岛，汇聚成员智慧与经验，推动目标实现。5. 组织权威最大化原则：建立组织理性，任何职位都不具有凌驾于组织规则之上的特权，任何职位的任职者都必须服从于组织既定的管控原则与管控标准。三、组织决策体系高层管理组织的基本结构分为经营管理委员会、专业管理委员会与公司职能部门三部分。公司经营管理委员会是公司经营管理的最高决策机构，负责公司使命、战略目标的制定；负责在东风有限授权的框架范围内对重大事项进行决策，确保企业的正常经营和可持续成长。公司各专业管理委员会

34、由各相关部门领导及资深人员组成，负责各专业领域的重大事项决策、参谋咨询。公司各职能部门负责执行经营管理委员会决策及日常事务决策，各职能部门领导在常规决策中应遵循经营管理委员会确定的原则，并对决策后果承担责任。四、主体组织结构东风日产对外是功能完全的经营单位，是自主经营、自计负盈亏的准法人实体；对内是东风有限的乘用车事业部，肩负发展东风有限乘用车事业的使命。根据乘用车行业特点和东风有限的组织管理原则，东风日产的主体组织结构为“全职能型公司本部专业制造工厂”。其中，公司本部为完整的职能型组织结构，承担研发、采购、制造、销售、人事、财务等方面的组织管理职能。各工厂是东风日产的专业制造单元，工厂设置原

35、则上兼顾地区、产品和制造工艺因素，工厂的生产计划由公司本部统一管理。五、业务单元管理在主体结构以外，东风日产还在东风有限的授权之下，代表东风有限公司管理相关业务单元，它们以子公司、分公司等形式存在，东风日产对其管理属于东风有限的授权委托管理，双方签订相应的授权文件，东风日产据此承担对上述业务单元的管理，并对东风有限承担相应的责任。根据业务单元的业务范围、不同阶段经营管理的需要以及与乘用车业务的关联程度，东风日产选择成本中心或利润中心两种不同的管理方式。对于成本中心，东风日产对其整个生产计划与经营活动实施全面管理并建立相应的管理体制。 对于利润中心，东风日产以投资收益为核心，以出资人的身份选派董

36、事会成员、监事会成员、推荐高级管理人员，审批其重大的对外投资、年度经营目标及预算、基本规章制度，并根据需要通过公司平台对其实施对口管理及业务支援。利润中心在董事会授权范围内进行日常管理，享有一定限度的自主经营权、对外投资决策权与人事管理权。六、跨职能团队（CFT）跨职能团队是指由来自不同职能部门的人员、为了完成共同的使命和目标而集合在一起的临时团队组织，是一种超越传统组织界限的、以工作为导向的综合管理组织。跨职能团队的成功运行有赖于三个要素3P：n 目标(Purpose)：跨职能团队的目标是由最高经营者决定；n 成员(People)：跨职能团队应保持适当的人数，任命团队负责人、协调人，根据需要

37、可以成立辅助小组。跨职能团队成员的专业知识、经验、技能要具有互补性；n 权限（Power）：跨职能团队的职责是对公司的运营提出建议,最高经营者决定,各责任部门负责执行。跨职能团队中，负责人、协调人、团队成员各自具有相应的职责和权限。东风日产倡导：根据需要成立跨职能团队、解决跨职能的专项课题以及重点目标。各级管理者应支持跨职能团队的活动，给予资源上的支持。跨职能团队的管理者应不断提高管理水平和领导能力，在兼顾成员原所在部门工作任务的基础上，最大程度地发挥成员的贡献，确保团队目标的实现。七、党委与工会公司明确规定，党委和工会是公司重要的常设组织，支持党组织和工会组织的发展，体现为“两公开、两纳入”

38、两公开”即：组织公开设立、公开活动；“两纳入”即：活动经费纳入预算，机构人员纳入编制。“两公开、两纳入”体现了公司对于党委和工会作用的重视和高度肯定。1. 党委工作目标：稳定公司大局、营造和谐环境、凝聚员工队伍、促进公司发展。党委是公司的政治核心，公司中方经理层和公司党委成员可双向进入，互相兼任。党对合资公司的政治领导主要是保证党和国家方针、政策在合资公司的贯彻执行，充分发挥党组织政治核心作用和党员的先锋模范作用，推动公司文化建设和公司形象宣传，促进和保证合资公司健康、持续、快速发展。2. 工会工作目标：维护员工权益、汇聚员工智慧、服务公司大局、共创美好生活。工会是员工利益的代表，通过发挥

39、工会的维权能力，使员工合法权益得到有效的维护和保障；。通过发挥工会的协调能力，保护和调动广大员工的积极性，营造良好的企业氛围，依法规范企业和员工的行为，使员工真正成为企业稳定的中间力量，最终实现企业和员工的双赢。公司鼓励员工自发组织和参加有益于员工身心健康、价值提升的社会活动和社团组织。第九章 人力资源管理一、人力资源管理目标1. 打造卓越团队“追求卓越、不甘平庸”是全体东风日产人自公司创立之日起就矢志不渝的梦想和不断前进的动力。人力资源管理的首要目标是建设卓越团队，打造四支队伍，即：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精工细节的技术专家

40、队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员队伍。2. 成就精彩人生员工是东风日产最宝贵的财富，是事业发展的源动力，公司要致力于创造良好的氛围，激励员工挑战更高目标，通过事业成功获得精神满足和人生快乐，使得员工在公司享有精彩事业、成就精彩人生。通过持之以恒的工作，使得全体员工在东风日产快乐工作、快乐生活、快乐成长。二、人力资源管理理念关爱公平 专注合力n 关爱：事业成功取决于人公司提倡亲情式的管理。公司要为员工构筑愉快的工作氛围、搭建广阔的事业舞台、创造无限的发展机会，与员工共创价值、共谋福祉；n 公平：公司的价值观、制度和规范，是管理者评价员工的统一标准。任何岗位，员工在人格上是平等的，在发展机会上

41、是平等的；n 专注：细节决定成败。每一个员工都要以职业化的态度去对待每一项工作，以专业化的水准做好每一个细节，努力成为岗位专家、能手；n 合力：公司的成功有赖于团队的协同与优势互补。只有相互尊重、彼此欣赏，以公司大局为重、目标为本，才能团结一心，形成合力，达致成功。三、人力资源“生态环境”2. 创建最佳雇主品牌：创建最佳雇主品牌对外可以提升企业的形象与美誉度，提高企业竞争力，传播企业文化，吸引和延揽优秀人才；对内可以加强企业的凝聚力，为员工创造体验价值，使得人才以在东风日产工作为荣。创建最佳雇主品牌的核心要素是打造良好的外部形象，良好的薪酬回报、良好的内部管理和良好的组织氛围；创建最佳雇主品牌

42、是一个长期的系统工程，需要全体员工的共同努力和相关资源的有效支持。3. 人才建设：要针对企业的战略目标制订人力资源规划，以关键人才的发展和储备为重点，展开系统的培训与开发，通过人才评估、业绩考核、能力发展、岗位轮换等办法促使优秀人才脱颖而出、迅速成长。公司坚持“机会面前人人平等”的原则，为全体员工提供公平竞争的舞台，逐步建立和完善毛遂自荐、领导推荐、员工公评相结合的公平竞争的人才晋升机制，在公平、公正的原则下打通人才晋升通道与成长窗口。公司将致力于建设多渠道的职业发展通道，帮助员工规划职业生涯，通过阶梯培训帮助员工提升自身的技术及管理水平，以人才本位代替官本位，实现人才发展的多元化、专业化。4

43、 全面绩效管理：客观公正的、动态的绩效管理体系是促进公司目标实现和工作持续改进的动力源泉，公司强调以正确选人、合理用人、悉心培养、客观评价、即时激励为主要内容的、全面的、全过程的绩效管理。在绩效考核的过程中，既要强化绩效考核结果的激励作用，更要关注绩效管理过程本身对于员工能力的提升以及工作效果的改善。5. 回报劳动价值：公司采用整体薪酬模式，即以有竞争力的薪酬和符合国家法规的福利回报员工的劳动价值。有竞争力的薪酬，是指在创造业界领先的劳动效率和公司效益许可的前提下，为员工提供基于行业与地区水平的、与企业地位相称的薪酬标准。同时，在薪酬配置的过程中，要坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，基于对公

44、司的价值贡献,立足员工的付出和创造，坚定不移地向优秀员工倾斜。6. 建立优胜劣汰、持续激活的人力资源机制：认同企业文化、积极投入、为企业创造价值的优秀员工将会脱颖而出，得到良好的发展与回报；不认同公司文化、不忠诚企业、不积极投入、不能创造价值的员工，将被孤立、淘汰，合理的流动率将会使得我们的整个员工团队时刻保持进取的压力与工作的激情。7. 人人承担人力资源管理责任：人力资源管理不仅仅是人人力资源部门的事，而是全体管理者和全体员工的共同责任。首先，人力资源部门既要成为各级管理者的参谋和业务伙伴，又要成为员工的教练和朋友。其次，要通过建立分层分类的人力资源管理体系，明确各级管理者的人力资源管理责任

45、再者，从员工个人的角度，也要承担起自我规划、自我管理、自我发展的责任。要在企业内部树立“人力资源管理人人有责”的风气。四、高层管理者职业理念高层管理者的行为对于企业的发展有着直接而深刻的影响，因而，在行为价值观的基础上，东风日产对于高层管理者职业理念提出更高的要求，即：高层管理者必须具备“六大意识”：1. 战略意识高层管理者应当具备高瞻远瞩的、全球化的战略视野，在决策和管理活动中，能够从企业整体战略出发，一切思想、活动、行为都紧密围绕“如何实现公司战略”、“如何提升公司核心竞争力”两大主题展开。2. 责任意识高级管理者就是比别人承担更多责任的人，这是高管的使命与存在价值。乘用车的每一位高管都

46、应积极正视责任、而不逃避责任；要主动承担责任、而不推卸责任；要认真看待责任、而不游戏责任。3. 进取意识高层管理者应当始终保持强烈的忧患意识，冷静地看待企业发展过程中的问题，锐意进取，并能够在员工和团队中传播蓬勃向上的、积极有为的工作态度与人生理想。4. 全局意识作为高层管理者，必须打破狭隘的部门壁垒，树立全局意识，以企业的整体利益为目标，一切行为都围绕企业整体利益的最大化，并将这种思想和意识传递到全体员工。5. 沟通意识作为高层管理者，在沟通方面必须具有更高的技能，能够在跨文化管理的环境中，积极沟通，主动沟通，技巧沟通，包容个性，广博胸襟，正视人才的多元化并视之为创新的源泉。6. 育才意识人

47、才管理是高层管理者的基本职责，培养人才、用好人才和举荐人才是管理者能力的体现。作为高管，必须善用激励，懂得关爱下属，乐于教导，言传身教。第十章 管理控制一、管理控制的目标通过建立、健全和运行管理控制体系，确保公司经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现。二、管理控制的原则1. 分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。2. 例外原则：凡具有重复性质的例常工作，都应制定出规则和程序，授权下级处理，上级的主要工作是控制例外事件。3. 分类控制原则：针对利润中心、成本中心、职能管理部门等不同性质的单位或部门实行分类控制。4. 绩效导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利