事业部经的经营管理模式探索与实践.docx

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1、事业部经的经营管理模式探索与实践 摘要：研究所实施事业部模式改制后, 针对经营管理中实施研究所和事业部两级管理、且存在经营授权不足等问题, 从内控模式、对外经营两个方面开展适应事业部发展需求的管理模式探索、流程理顺等工作, 完善事业部经营管理机制, 促进科研生产等相关业务顺利实施。关键词：事业部模式; 经营管理内控; 对外经营; 探索; 实践;img alt=经营管理 src= style=width: 500px; height: 285px一、引言近年来, 随着研究所集中求发展;战略思路的深入实施, 以研究室为主体的模式显现出了强劲的发展能力, 研究所经济规模实现了较快增长。但快速发展的迫

2、切需求与现阶段管理模式之间的矛盾日益凸显。鉴于此, 研究所探索建立激发组织活力的事业部制的管理模式, 可提升基层组织的活力。事业部模式的组织结构就是按照产品、市场或区域设立事业部, 每个事业部都有自己较为完整和相对独立的组织机构。事业部制的运行, 使得研究所各部门在专业化的基础上, 在经营管理等方面获得更大授权, 能有效减少管理链条并更好地发挥责任主体的作用, 在研究所的支持下, 能获得更快更好的发展机遇。但同时由于经营管理等工作执行研究所和事业部两级管理, 互相制约, 且事业部授权不足和部分经营活动由研究所统筹安排, 事业部无法控制甚至信息不能及时传递至事业部, 对事业部经营管理工作流程理顺

3、机制健全、管理实施等方面造成了一定困难。我们结合事业部经营管理现状, 提出了适合事业部制的经营管理工作思路和方法, 并在事业部经营管理工作中进行了初步实践, 取得了较好的效果。二、事业部模式经营管理存在的问题按照自主经营, 充分授权, 责权对等, 监管到位, 流程再造, 产业发展;的改制思路, 对事业部进行业务模式重塑, 实现型号管理向产品管理转变, 优化、梳理关键业务流程, 规范内部管理, 提高运营效率;通过专业化分工, 建立以岗位价值和专业能力为导向的薪酬、绩效体系, 激发队伍活力;通过完善管理职能, 对事业部进行组织架构设计, 授予事业部战略规划、业务控制、经营计划、人事和预算等企业化

4、运作责权。事业部经营管理工作处于起步阶段, 且部分经营管理工作授权不充分, 经营管理工作处于探索与实践并行的阶段。当前, 事业部在经营管理工作中存在以下问题:(一) 事业部未获得全部经营管理工作授权研究所实施集中管控、部分授权的管理模式, 事业部在被授权开展自主经营的同时, 未获得全部经营管理工作授权。因此, 事业部经营管理工作不能完全脱离研究所的经营管理要求而独立运行, 重大大额经费支出和核算, 仍由研究所负责。(二) 事业部无权限对全过程经营活动实施管理和控制事业部经费收入由研究所统筹考虑分配, 科研生产活动中部分经营活动不通过事业部审核, 由研究所的业务主管机关实施, 事业部无权限对全过

5、程经营活动实施管理和控制, 造成事业部的成本支出统计准确性和及时性不够。(三) 事业部的部分重大经营决策不能得到重视和及时落实各事业部的科研生产、经营管理等都具有一定的独立性和特殊性, 研究所在制定经营管理规划、年度经营策划、年度经营计划时, 顾及不到各事业部的迫切需求和切身利益, 导致事业部的部分重大经营决策不能得到重视和及时落实。(四) 研究所与事业部对相关信息的了解处于不对称状态事业部不设置财务管理部门, 研究所层面的经营活动、经济数据不能及时反馈至事业部, 造成成本控制、成本核算困难。但事业部又被授权以研究所的名义对外开展经营业务, 研究所与事业部对市场信息、外协信息、外购信息的了解处

6、于不对称状态。(五) 研究所忽视各类经营计划的实际执行情况研究所对经营收入较看重, 强调考核, 但是忽视各类经营计划的实际执行情况, 未建立较为规范的定期检查、调整和考核评价机制。三、适应事业部制的内控探索与实践做好事业部的经营管理工作, 需要做好与研究所层面的接口管理和工作协调, 但更重要的是做好经营管理的内部控制工作。(一) 经营管理规划和策划是关键抓好事业部经营管理工作的源头是经营规划。经营管理规划根据事业部发展规划、技术和产品开发策划等进行规划, 并确定长期的经营管理目标, 这个目标是开展年度综合经营管理策划、计划制定、计划管控的依据。每年度, 根据外部形势变化和事业部发展思路进行调整

7、 对较长一段时间的综合经营管理策划 (规划) 进行调整、修正, 确保能指导各年度综合经营管理计划制定和实施。事业部在年初针对外部输入和上级考核指标、内部任务策划和上年度未完成任务等, 结合综合经营管理规划开展年度经营管理策划。该策划包含年度已知的全部任务、任务安排和工作目标, 对研究所考核事业部的各类经营指标制定落实措施, 策划审定后将是指导年度各项经营管理工作实施的依据。每半年根据实际执行情况、内部工作目标调整、外部条件变化等, 对策划执行情况进行总结, 对策划内容和目标进行适应性调整。(二) 经营计划制定与过程管控是重点1. 经营管理计划制定经营计划编制由事业部各部门共同参与, 统筹兼顾

8、各专业和部门的发展目标, 实现总体的平衡和持续化发展。制定综合经营计划的依据是年度综合经营策划, 一般情况下按照经营计划指标体系所确定的项目制定经营计划, 新增项目作为补充项目单独制定。制定综合经营计划, 首先由经营计划部门根据年度策划, 对各项工作的经营管理计划进行整体分解或制定里程碑计划;然后, 分解至相关部门作二次分解;最后, 再由经营计划部门综合经营管理人员统计、分析, 提出改进建议, 再次修订后完成计划制定。经营计划在经营计划管理部门统计分析过程中, 坚持按照各部分优化配置、局部服从整体、专项服从综合的科学原则, 关注综合经营计划对各项工作的调控能力, 实现各环节的平衡和统一。综合经

9、营管理人员根据整体经营目标、收入情况, 对年度经营计划提出调整建议, 与相关部门或责任人员进行沟通协调, 必要时组织相关部门进行专题探讨, 确定方案, 最终再由经营计划管理部门进行综合平衡、多项评估和深入研究后形成综合经营计划, 提交事业部决策层审议, 通过后下发各部门执行。2. 经营管理计划管控经营计划要具备可执行性和可跟踪性, 制定经营计划最终是为了执行和改进服务的。因此, 经营计划执行情况按月进行统计和分析, 并对工作完成状况进行跟踪和反馈。如果出现异常情况要及时回查, 从而对管理和运行过程中的问题和偏差进行实时跟踪, 以保证更好地实现过程控制服务、实现综合计划的动态化管理。计划执行检查

10、结果需要反馈至相关部门的月度考核结果中。如果是外部因素引起的, 要分析原因、调整计划, 预测有无对整体目标产生影响;如果是内部原因引起的, 要将执行情况反馈至月度考核结果中, 督促责任部门和责任人严格执行工作要求。年底, 对计划执行情况进行总结, 对标年初目标, 梳理实现情况和偏差, 分析偏差存在的原因, 为后续制定经营计划奠定基础。(三) 经营数据积累和成本核算是基础在经营计划管理过程中, 要加强经营数据收集、分析、总结。1. 开展纵向总结按照产品 (项目) 研制阶段或研制历程, 对经费收支情况进行收集和分析, 不断完善成本核算数据, 修正通用产品成本构成和成本数据, 确定经营目标实现情况,

11、 识别可以降低成本的项目。2. 开展横向总结分析不同研究所、不同零件等的价格差异, 为降本增效提供数据支撑。3. 开展降本增效工作研究从设计环节 (材料选型、部组件选型、设计工艺性、测试试验矩阵设置等) 、生产环节 (组批投产、可替代物资使用、外协议价和基准价格建立、尾料再利用等) 、测试试验环节 (研制流程优化、配套设备通用化等) 开展降本增效工作研究, 形成工作要求。在经营数据收集、分析、总结的过程中, 经营管理人员逐步完善事业部各类型号物资、外协外购件、设备、仪器仪表、通用物资等价格清单, 确定全部支出项目的价格, 为准确合理地制定经营管理计划奠定基础。(四) 经营管理人员能力提升是前提

12、经营管理人员的工作能力和业务素质是做好事业部经营管理工作的另一个重要因素。综合经营管理岗位对人员素质要求高, 需要熟悉产品基本组成和研制流程、产品价格体系等事业部各项业务;需要掌握相应专业知识、专业技能和相关辅助工具;需要一定的沟通协调能力, 具备与外部审计审价人员、研究所机关相关管理人员的对话能力, 与事业部内部相关管理和技术人员的沟通能力;需要在日常工作中及时制定并持续完善经济运行等相关工作模板、表单和数据, 以快速响应成本核算、产品报价等要求。因此, 做好事业部经营管理工作必须配置专业、专职的管理人员。(五) 持续完善管理模式是保障建立经营管理制度是为了满足事业部的管理需求, 建立与生产

13、经营密切相关的具体管理制度 (综合经营计划管理要求、成本统计与核算要求、产品报价要求、降本增效要求) 。制度中明确决策层在综合经营计划管理中的决策性地位, 确立与事业部发展相适应的指标体系, 从而保障综合经营计划在事业部管理中的重要地位, 并与各专业的制度、流程等协调一致。建立经营管理制度必须以综合管理计划为基础, 明确部门职责和具体的操作职责、具体的操作性表单, 并对可能发生的各类行为, 即先进行为和消极行动进行确认和赏罚, 从而使制度明确化、可行化, 以有效保障经营管理各项日常活动。四、适应事业部制的对外经营活动探索与实践(一) 年度经营指标协调、分解至执行检查年初, 根据事业部能力建设和

14、发展诉求, 与研究所沟通确定合理可行的考核事业部的经营指标, 据此调整并完善事业部年度经营管理策划, 同时对年度经营指标制定落实措施, 落实至相关部门和责任人。每季度召开事业部经营管理工作专题会, 检查进展、分析差距、完善措施, 对客观原因引起的、或由于其他情况引起确定无法完成的经营任务和考核指标, 提前与研究所进行沟通, 确定解决措施调整考核指标。年度前, 总结事业部考核指标完成情况并整理见证材料, 与研究所考核责任部门进行提前沟通说明, 确保事业部年度考核得到合理的评价。(二) 建立经费支出定价机制针对重大经营活动、大额经费审批等仍由研究所集中管控等问题, 事业部一方面提前组织经济论证,

15、完成论证材料编制和经费支出计划申报, 确保提前按照研究所经营管理要求完成全部准备工作;另一方面, 在明确成本构成的基础上, 加强经费支出定价工作, 确定成本构成单元的继承价格或基础价格。如提前确定外协定价, 得到各方认可后固化, 后续合同签订过程中只审查必要性和需求数量, 将比价、单价等花费时间较多、争议较大的问题提前解决, 确保外协项目在事业部内部和研究所层面的审批工作顺利实施, 保障事业部经营决策顺利实施。(三) 加强日常经费统计与核算事业部科研生产活动中部分物资由研究所统一采购和复验、仪器设备由研究所组织统一标检、产品研制方案设计和产品验收交付由研究所组织、事业部外的部分团队人员的差旅费

16、等费用支出, 事业部层面无法控制, 需要事业部设置专职人员, 定期开展成本统计和核算, 根据事业部内部和研究所层面的经费支出情况, 预测经营计划的执行情况, 及时发现不合理的项目, 为经济运行等相关工作奠定基础。五、结论研究所组织机构优化调整后, 首要的是经营管理模式的适应性改进和优化, 以牵引科研生产等相关业务顺利实施。事业部作为研究所发展专业、拓展市场而设置的充分授权的一级新型组织机构, 需要在充分利用经营计划管理已有经验的基础上, 对综合计划管理模式进行改革和创新, 对实施目标、管理流程中的关键因素等给予高度重视, 才能真正提高事业部的整体管理效用。在实践过程中, 事业部经营计划管理需要

17、与研究所的流程设置、财务预算等保持良好衔接, 需要与事业部发展规划、科研任务等紧密结合, 以构建一个促进技术决策、经济决策等有效联结的互动平台, 从而提高事业部各种经营决策的可行性、科学性、整体性。参考文献1袁家军.航天产品工程 (第1版) M.北京:中国宇航出版社, 2011.2 (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (第4版) M.王勇、张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.3周文略, 马毅敏.基于矿业集团化经营的综合计划管理模式研究J.中国矿业, 2011 (6) :32-36.4薛浩洁, 李丹妮.浅谈卫星应用企业的综合计划管理J.航天工业管理, 2012 (12) :26-30.5冯辞原, 管洋.基于科研单位的计划管理与经营策划工作研究J.船舶工程, 2011 (4) :92-95.