太古可口可乐财务数字化转型创新实践.docx

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1、太古可口可乐财务数字化转型创新实践如果言简意赅地概括数字化之于企业的意义，我认为其核心就是通过分析历史数据，给企业战略提供指导。对于快消行业来说，哪些称得上是战略？比如消费者，他们在哪里？他们又关心什么？这可以透过现有数据分析出来；比如渠道,要知道不同渠道资源投放优先级，这需要收入、成本费用的精准分摊，并且与成本动因做对照；再比如产品，不同SKU的盈利能力如何？哪些产品线应该重点投放？通过数字化手段针对竞争对手或整个行业进行分析，找到更有价值的隐藏信息。上述这些愿景，没有数字化手段都难以实现。当然，数字化的实施绝对不简单，它要求管理层具备充分的认知和决心。同时，数字化如果没有跟业务结合好，很容

2、易上线后而因无法产出有效洞见，最后生成海量无意义的垃圾数据。在全面梳理好头绪之后，才能去实施数字化。一、数字化进程中，财务与IT的分工与协同企业数字化，首先要谈谈企业内部两个最相关的部门：财务与IT,它们各自的分工与协同很有讲究，也影响着企业数字化发展的效能。1.财务部门数据整合者要是数字化把很多传统工作取代了，财务的价值还存在吗？科技发展日新月异，财务的价值一直不变，永远都在帮助企业管理者实现企业战略，帮助股东实现财富保值、增值，为利益相关者创造可持续的发展、可持续的利润增长，这是财务永远不变的核心,但财务的工具和手段是急剧变化的。我认为财务大类可分三个层次： 第一类叫记账员，单纯把账记下来

3、 第二类叫会计，在准则口径下做出报表； 第三类才叫财务，能从财务数据或信息，抽丝剥茧出有价值的决策依据。虽然都叫财务，但只有最后一类才谈得上与“数据”相关。所以我们的管理会计部门与财务会计部门是分开的，只有前者才会涉及做预算、分析和决策方面的工作。财务本身就是一个大数据整合者，但是过去他们使用的工具很有限一一完全依赖企业ERP,于是这就引出了IT应该扮演的角色。2.IT部门掌勺工具的大厨我们的IT部门就像餐厅的大厨，食客可能来自市场销售、供应链、HR、财务等其他部门。IT给到的服务既有他们自己“菜单”上的内容，也有针对业务部门定制化的服务。在“以客户为中心”的指导原则下，更多的场景应该是“大

4、厨”按照业务部门所点的“菜单”烧菜。而不是按“大厨”自己的口味偏好，武断地为客人配菜和供餐！这里的重点是：IT可以提供工具和技术，可以提供技术领域的建议，但它本身没有义务和责任产生任何商业洞见。当然，IT也可以有提这方面的建议机会，但不是职责。基于岗位职责和任务分工，依照“术业有专攻”的基本逻辑，事实上不能、也不应该让IT部门提出太多所谓的专业化的业务建议。IT更大的贡献在于，帮我们搞清楚技术发展的趋势、社会资源的供应侧机会、解决方案的对比分析等，诸如：云端如何部署，企业微信怎么搭建，哪些供应商合作更划算这类具体的技术问题和成本节约的举措等等。3.协同过程中财务与IT的各自角色跟IT合作的过程

5、中，我们总结出一条结论：对业务的支持工作，不能让技术部门单独承担，如果项目是IT和财务一起做，最好要让财务去对接业务。两个部门并肩作战，相辅相成，发挥的效能最大。其实我们IT部门有200多人，但是很难独立地领导一个业务项目，因为即使技术性非常强的IT,也不可能了解公司的各项业务细节。即便大概了解，以他们在企业中的职责，也不具备物流、人流、资金流、信息流等各流的全局观。反观财务，恰恰在企业管理中有这方面的“天然”职责，股东和管理层也往往会对财务有这方面的要求和相应的授权。但是，IT的支持，对于财务数字化的工作非常重要。甚至可以说，没有IT的大力支持，数字化发展可谓寸步难行。有个非常典型的案例，就

6、是我们做的一个合同生命周期管理项目。这个项目一大核心技术是采用区块链技术验证客户的唯一性，管理从合同起草、盖章到履约的每一项动作。技术角度而言，这是个很好的创意，也是由我们IT团队提出的，但经过广泛沟通和讨论，最终还是请财务部门负责组织和推动该项目，IT部门并肩作战，全力以赴地支持和协助。IT有自己的专业和优势，行使职责内的工作任务没问题，不可能要求它超越职责，承担一切工作，那样，业务部门也很难配合。然而，财务拥有企业的职责授权就可以这么做。所以，IT是数字化的一个重要驱动因素，但它需要引导和辅佐才能体现价值。剧峻连迎ICFOgI协同过程中财务与IT的各自角色L虽然财务是企业数字化转型的参与者

7、但不一定是最重要的驱动因素2.不同企业的财务部门地位和权限有差异，在数字化转型中的权重也会有所不同财务部门IT部门数据整合皆“掌勺”工具的“大厨”$在协同合作的过程中，分享两点经验之谈：第一，虽然财务是企业数字化转型的参与者，但不一定是最重要的驱动因素。我本人从事过审计、供应链和财务多个条线，很清楚财务不可能包揽其他业务部门所有的数字化转型。举个很简单的例子：财务能管理我们整个订单系统吗？几乎不可能。财务能掌控的是订单系统中现金结算和信用客户相关的部分。况且公司现有的客户有几百万家，很多客户资料在ERP之外，财务接触不到。第二，不同企业的财务部门地位和权限有差异，在数字化转型中的权重也会有所

8、不同。很多行业中生产和销售部门可能才是最核心的，财务部几个人只要把账和报销做好就可以了。这其实是一种常态，并不是说财务非得在企业中有很高的地位才合理。由于不同企业、不同职能部门对财务角色的认知不同，所以，财务在企业数字化中的作用不可一概而论。相反，财务对其他职能部门发挥的作用要有了解和敬畏，万不可闭门造车。2、数字化技术让快消业务如虎添翼迄今，集团有很多数字化项目源源不断地落地。这当中我们采用测试工厂、先锋工厂全面地分阶段推进。比如一些大型工业性的RPA,先有小规模测试，然后征集业务比较全面、综合性比较强的工厂自愿当先锋试点。只要它们没有问题出现，那基本可以集团内全面推广。这样有两个好处：第一

9、是缓解总部的压力；第二是总部没有具体的业务，无法感受项目具体的问题，但工厂能具体落地并形成反馈。集团内部也有许多数字化项目的年度评选，鼓励各个分支积极应用这些技术。1 .大数据：每罐可乐在哪儿出现，都经过精确计算对于行业而言，数字化在营销端的驱动是非常显著的。过去快消品都是批发制，我们几千家客户往往能左右全年业绩。但自从大数据普及后，才得以下沉到地级市、县级市等细分渠道，客户总量得以扩容到几百万家。海量的客户意味着收入得到更稳定的保障。首先，它熨平了周期，过去人们总觉得可乐独属于夏日，现在四季都是旺季；其次，传统上我们价格较容易受制于大客户，现在由于客户分散，我们的议价能力也变强了。有“套路的

10、自动售货机在大数据方面,一个典型的案例就是自动售货机的摆放一答案可能很反直觉。我们在郑州做过一个试验：常规而言，人们认为哪里人多，停留时间长，机器就应该放哪里。但大家知道L台贩卖机放在上海世纪公园地铁站三号口这个理论上很多人都会停留的地方，其实一天只能卖2000元。这是因为，地跌站的人流是买票、开健康码带来的停留，人们不会在这种问隙买饮料喝。而公园入口之类开阔处，旁边放着导览图、小吃摊的地方，游人驻足就很容易触发交易。之后发现，把设备放到这些地方收入果然是前者的10倍。再通过系统后台，设置不同区域每台机器的售价，可取得更好的毛利。这个故事中就蕴含着人、货、场三要素。消费者在哪里？产品怎么匹配这

11、些人？消费又发生在哪个场所？这些疑问可以通过人流热力图等大数据得到洞察。小小二维码，扫出大信息另一个案例来自二维码的应用。过去揭盖有奖线下店兑奖的方式，很容易被灰色产业链虚假套利，二维码的应用极大降低了打假成本。更重要的是，二维码使得我们与消费者之间的接触发生了很大变化。消费者可以兑实物，也可以选电子红包，在不侵犯他人隐私的前提下，透过这项活动形成数据资产。获悉哪些群体是忠实消费者，他们是否有重复购买行为，形成促销方案的清晰反馈。除此之外，我们还开发了更智能的系统，利用一些先进手段获悉各种因素对收入的影响因子。比如天气，如果温度每上升一度对收入增加多少，下雨的影响又是多少。总之，大数据之于零售

12、快消行业,是一座挖不完的金山。2 .区块链：每一份合同的生命都有始有终当客户量剧增后，合同管理的问题接踵而置。这当中有几大明显痛点：第一，数量大。签年度协议的下游经销商有大几十万，手工协议的工作量大到难以想象；第二，风险多。如此大量合同，在某个环节丢失、调包、篡改，都是风险敞口；第三，管理杂。重要档案至少要保存10年,怎么保管?谁来管?抽查找谁？都是问题；第四，难闭环。合同的付款，条款的执行，谁来核对最终落地？最后合同有没有到期？有没有执行完？有没有未尽义务？谁也不知道。于是我们萌生了合同全生命周期管理的概念用区块链的去中心化、分布式部署架构,来解决客户与合同的唯一性、不可篡改性、条款执行和后

13、续管理。业务部门也对这样的解决方案很感兴趣，双方一拍即合。我们花了半年左右收集齐所有需求,成立了一个非常庞大的工作组，包含各个业务部门、IT、财务以及所有合同使用部门，从试点到全面推广的方式去铺排。第一阶段市场销售部门一部分合同进入了系统，然后扩展到信用客户、协议客户；再逐步推广到采购合同、服务类合同、供应链合同。现在这个项目很大程度上解决了上述痛点。3 .移动互联网：事儿再复杂，一台手机全搞定移动互联网是太古可口可乐一个比较成熟的应用。早在90年代末，我们就已经采用编辑短信的形式与客户实现到货确认：对方回一个确认代码，就自动从他账户扣款，财务随之自动结算。我们现在做到让员工用一台手机搞定几乎

14、所有问题：包括报销、审批、邮件等等。开会已经没人需要带电脑了。当然，我们非常重视信息安全。员工需要申请公司派发的手机装有AlWatCh安全软件，防止敏感数据泄露。我们还有一个自己的差旅管理平台。过去员工需要自己选酒店、开票、付款现在只要在手机上提需求,平台会自动匹配到哪去住宿，自动生成订单，员工拎包入住。这种便捷性是全员都能感受到的。目前这个平台正由一些先锋工厂进行试点。4 .云端：让内审颗粒度更细太古可口可乐是国内第一批全云业务企业，100%的数据都在云端，至今亚马逊云都以我们做标杆案例。目前出于成本和数据安全考量,采用的是多云策略核心ERP业务放在亚马逊云上；业务电子流、BI报表放在微软云

15、上；数据中台、及其他应用放在阿里云上。我们经历过有纸化到无纸化，再到云端化，最后到智能化的整个发展阶段，极大地节约了人力。过去需要5-10人的厂房，现在1-2人能运转。早期手工订单、结算、报表,一个县城营业点都需要Io-12人，现在基本5人就够。很多地方甚至根本不需要人，财务可以远程结算或处理订单。当所有数据都上云之后，一个很好的应用就是云端审计。我们对内控要求非常高，拥有很大的内审团队，遍布于各个工厂，采用双向汇报制度：一边对过去内审团队都必须深入业务，资料要现场查验。现在所有资料都上云了，审计比手工时代更精准了，数据可以随时比对。以至于有时厂房财务总监受不了,因为出现的问题增加了很多但并不

16、是他们管理水平变差了，而是审计颗粒度变细，挖出的细节变多了。期逍潮I CFOi数字化技术让快消业务如虎添翼XS(0每耀可乐在哪儿出现都经过精确计算1l每一份合同的“生命”都有始有终【秘曲互B同事儿再复杂一台手机全搞定让内审颗粒度更细3、财务数字化：驱绩效与避风险，双轮驱动我在很多场合都在阐述太古可口可乐财务团队五大核心能力支柱：精专业、融业务、驱绩效、求创新和避风险。这当中要拿出两个重点的话，当前我比较关心的是财务对绩效的驱动，然后是对风险的管控。当下有个新词叫乌卡时代（注：VUCA的音译，指不稳定性、不确定性、复杂性、模糊性），在充满不确定性时期，让组织更好地支持业务发展，保持基业常青，这是

17、我思考最多的。数字化是帮助财务通往这一目标的阶梯。具体来说，我们财务团队为整个组织提供三种基础支持：信息、服务和监督。凡是业务需要的，我们提供服务；做得欠佳的，我们要监督。1 .ERP的迭代与开发我们的下游极其复杂，对信息管理要求非常高。在信息流的改善方面，财务牵头做的代表性项目就是ERP的不断迭代。从1998年到2010年，公司先后上线了SUNSystem.SDSxBASIS三套系统。但由于业务不断复杂化，这些系统都赶不上需求，最后还是决定用SAPo经过一段时间了解，发现SAP功能挺好，但实操起来还不够细腻。所以后来把它作为一个框架楼,依据太古的业务流程,利用SAPABAP开发平台，做精装修

18、开发了订单管理、报表、价格管理、供应链、配送等外挂模块来配合不同业务线的需求，并命名为SwireCokeOne,目前已经有两个大版本的迭代。2 .即时BI与多维度数据报告当信息系统跑得够快，生产即时全面的数据报告就成为了可能。现在每个月我们做的财务报告会得到很多来自业务端的反馈,敦促数据服务质量不断提高。BI系统可以反映每条生产线的运营状况：每分钟生产多少瓶、多少罐、有没有故障，每台自动售货机卖了多少产品，多少收入坐在屏幕前实时都看得到。这些数据又能形成一些多维度的洞察，比如对一个大区，至少就包含对价格、渠道、区域、客户和收入构成等维度分析，在此基础上去挖掘一些潜在机会。应用某个销售工具后，

19、会跟进它日后对收入增长的贡献。财务团队每个月会给所有厂房总经理复盘当月表现。另外，我们每天都有日报表，每两个小时更新一次订单，让厂房经理即时看到距离计划差多少，缺口在哪个分公司，哪个区域，甚至哪个业务代表。两小时以内还没接到订单的业务代表，可能就会接到线路主任的电话询问情况了。3 .履行监督的同时，又要上下同欲我们对财务总监的考核制度比较特殊，既要跟厂房总经理绑定,又要对其履行监督职能。这个机制如何设计呢？首先在监督维度上，财务端对生产端有两层监督：第一，对财务信息进行质量管控2022年我个人一大主要目标是提高生产线的财务信息质量，我们要看业务端的记账方式是否足够规范，报表出得是否足够及时，报

20、表内容是否全面等等。这当中还要管好一些利润口径的规范，比如管控不恰当的利润微调。第二，对财务指标进行底线管理厂房的毛边际贡献、经营利润等指标会被重点关注。另外，针对厂房总经理会重点考核：收入（占*%）、单价（占*%）、利润（占*%）等指标（注：隐去部分敏感信息）。财务是单箱价格的守门员，经常通过搞特价的方式取得进球，并不利于公司整体毛利，所以会纳入底线管理。厂房财务总监，乃至我个人同样要对这些指标负责，希望通过这种目标捆绑来增强团队的战斗力，也就是上下同欲同时，也想借此强化每个财务负责人的认知意识，因为他们最大的服务对象应该是业务负责人。愚瓢尊3ICFOg财务数字化：驱绩效与避风险，双轮驱动届

21、行监督的同时,又要“上下同欲”对财务信息进行质量管控 对财务指标进行底线管理ERP的迭代与开发用数字化来“避风险”:内控合规与信息安全订单系统的风险内部控制的风险信息安全的风险4.用数字化来避风险：内控合规与信息安全作为快消行业的企业,我们的业务场景中有很多合规的风险敞口。因为产品交易频率很高，交易机制很灵活，周转速度又快，所以很容易出现异常或舞弊。为此我们专门开发了一个合规平台来填这些蚁穴。订单系统的风险就以订单系统而言，有两类风险。第一类叫套价格:一些套利者可能利用给不同客户的价差牟利。比如从A渠道拿便宜订单，私下卖给B渠道。针对这类问题我们就会在平台里抽查配送信息，比如，同一司机在5分钟

22、内给相距10公里的两个客户送货，违规的嫌疑很大，现实中也确有抽查到此类状况。第二类是套信用：比如某客户通常每月进货3千箱，突然某天订了6万箱，这背后有可能是其套取其它客户信用或价差下订单，抑或是我们内部人员/系统出差池。这类异常也是被重点监控的。由于订单系统上的客户和相关人员数以万计，系统bug、人员失职、价格漏洞等状况是难以避免的系统性风险，但通过合规平台可以实现动态规避。内部控制的风险另一个方面是内部控制。比如招标、采购、合同有没有按规定做三方比价，是可以通过合规平台抽检的。此外，打通其他系统，做数据对碰可实现更深入地管控。比如，用HR平台的员工信息跟客户或供应商信息做匹配，可能会发现某人

23、的亲戚子女是公司的供应商/客户，且拿到了不合规的价格。目前这个合规平台也是由内审部门负责，他们维护一个不断更新的风险清单，对照着以抽样的方式排查风险点。信息安全的风险在财务信息安全方面，我们非常严格敏感执行等级划分：分别是可公用言息、敏感信息和高度敏感信息。信息安全保障也是通过数字化方式实现的。过去信息安全很难监控，如果信息被USB拷走，用邮件或微信发出去都无从监控。现在通过敏感信息等级制，特定信息只有特定员工才能接触，并且留痕。当然，这些监控会掌握好度，以免让大家产生不安全感。总结而言，数字化财务对公司的战略实施有很大促进和帮助。今年我们CEO表扬我说，他现在做预算轻松多了，感觉我们财务端已经帮他把预算搞定了。我们有一整套方案：先找到新的商业机会，再做数据分析，然后做预算，最后执行它。这套逻辑我们理得很清楚，即使疫情影响那么大，太古可口可乐的业绩增长仍是两位数。这也就是我所认为的财务要创造的价值。整天跟CEO要资源，其实对方很烦；反过来财务应该多思考能给他们提供什么，这也是数字化技术应该帮财务去实现的。