人效PES方案介绍V.ppt

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1、人效（人效（PES)PES)方案介绍方案介绍20142014年年3 3月月目 录人效（PES)概述1人效（PES)方法论2人效（PES)实施流程3 3人效（PES)案例分享四达的人效（PES)观四达人效四达人效同样多的人，创造更多产出；同样多的人，创造更多产出；同样的产出，使用更对的人。同样的产出，使用更对的人。价值主张价值主张人效理论认为人效理论认为人效的量化：测算概念人效的量化：测算概念此种测算方法通常应用于横向对标此种测算方法通常应用于横向对标在不了解竞争对手内部数据的情况下，在不了解竞争对手内部数据的情况下，此种方法可进行简单分析，了解企业与此种方法可进行简单分析，了解企业与竞争对手在

2、人力资源管理效率上是否存竞争对手在人力资源管理效率上是否存在明显差异在明显差异人效人效=人均收入人均收入=营业营业收入收入/人数人数人效的分解：进阶概念人效的分解：进阶概念立足于员工行为不仅能为企业创收，并立足于员工行为不仅能为企业创收，并且能为企业带来隐性价值，四达提出了且能为企业带来隐性价值，四达提出了员工终身价值的概念员工终身价值的概念人效人效=员工价值员工价值 /人均成本人均成本NPSNPSeNPSeNPS人效（人效（PES)PES)作用内部员工，提升员工忠诚作用内部员工，提升员工忠诚度，进而提高营业收入和利润度，进而提高营业收入和利润作用外部客户，提升客户忠诚作用外部客户，提升客户忠

3、诚度，进而提高营业收入和利润度，进而提高营业收入和利润将内部员工视为内部客户，转将内部员工视为内部客户，转化员工忠诚度，提升企业人效，化员工忠诚度，提升企业人效，创造更大价值创造更大价值1 1从从0-100-10打分，您推荐亲戚朋友到本公司工作的可能性有多大？打分，您推荐亲戚朋友到本公司工作的可能性有多大？2 2给出上述分数的原因是？给出上述分数的原因是？1 1从从0-100-10打分，您将本公司产品打分，您将本公司产品/服务推荐给亲戚朋友的可能性服务推荐给亲戚朋友的可能性有多大？有多大？2 2给出上述分数的原因是？给出上述分数的原因是？分析所有影响员工工作发挥分析所有影响员工工作发挥的因素，

4、找出这些因素对的因素，找出这些因素对eNPSeNPS的影响大小和影响水平的影响大小和影响水平建立快速反馈改进机制建立快速反馈改进机制明确优先改进的因素和重点明确优先改进的因素和重点关注的员工群关注的员工群明确不同层级（一线、中层明确不同层级（一线、中层到高层）、不同部门（到高层）、不同部门（HRHR、职能、业务）的职责、手段、职能、业务）的职责、手段、目标目标持续改进提升持续改进提升分析所有涉及产品、服务水分析所有涉及产品、服务水平的因素，找出这些因素对平的因素，找出这些因素对NPSNPS的影响大小和影响水平的影响大小和影响水平建立快速反馈改进机制建立快速反馈改进机制明确优先改进的因素和重点明

5、确优先改进的因素和重点关注客户群关注客户群明确不同层级（一线、中层明确不同层级（一线、中层到高层）的职责、手段、目到高层）的职责、手段、目标标持续改进提升持续改进提升通过互联网思维将员工的通过互联网思维将员工的积极主动参与意识发挥到极积极主动参与意识发挥到极致致真正锁定人效高低背后的真正锁定人效高低背后的驱动因素，也就找到了真正驱动因素，也就找到了真正的需求的需求将四达现有基础服务产品将四达现有基础服务产品和增值服务产品有机结合，和增值服务产品有机结合，针对企业真实需求对症下药针对企业真实需求对症下药通过四达产品的导入，通过四达产品的导入，以以及人效（及人效（PES)PES)后续后续持续打分持

6、续打分改善，清晰量化服务价值改善，清晰量化服务价值关注员工需求，让员工成为满足客户需求、掌握客户关注员工需求，让员工成为满足客户需求、掌握客户动态、提供产品动态、提供产品/服务改进的主体服务改进的主体关注客户需求，让客户需求关注客户需求，让客户需求推动企业产品服务改进推动企业产品服务改进目标目标问题问题分分析析方方法法寻根溯源关注员工才能满足客户需求人效（PES)的作用预测防止人力资源问题的产生预测防止人力资源问题的产生预测防止人力资源问题的产生预测防止人力资源问题的产生发现发现HRMHRM问题问题挖掘关注点挖掘关注点l人是财务、产供销的核人是财务、产供销的核心心l公司在尝试去改变与改公司在尝

7、试去改变与改善人的问题中效果中效果善人的问题中效果中效果不好，这其中主要原因有：不好，这其中主要原因有：l没有聚焦的真正问没有聚焦的真正问题点题点l没有找到合适的方没有找到合适的方法法l投入产出不可量化投入产出不可量化l 人力资源的差异具有人力资源的差异具有滞后性滞后性l 人力资源投入是一个人力资源投入是一个长期的行为长期的行为人效（人效（PES)PES)解决方案解决方案人效（PES)的优点自下而上问诊：产品结构梳理按照自下而上的方式，从员工出发，了解公司存在的深层次问题以始为终：通过提升员工满意度实现客户满意度提升更简短易共享：相对传统的员工满意度和忠诚度调查更加简短，更加容易让员工不厌烦的

8、情况下参与完成。基于两个问题的调查结果更容易解读和共享给予投入产出的财务量化分析：通过分析影响因数的财务相关性，形成人力资源管理的投入产出分析更灵活可动态对比：调查可在员工就业的各个阶段灵活进行，例如培训、绩效考核、招聘等任何节点，并能通过不同时间节点的反复测量，提供可动态对比的数据分析目 录人效（PES)概述1人效（PES)方法论2人效（PES)实施流程3 3人效（PES)案例分享如果从如果从0 0到到1010打分，您推荐您的朋友或亲属来本公司工作的可能性有多大？打分，您推荐您的朋友或亲属来本公司工作的可能性有多大？人效（人效（PES)PES)评分的终极（一级）问题评分的终极（一级）问题基于

9、人效（基于人效（PES)PES)一级评分一级评分可以区分人力资本可以区分人力资本由忠诚度和盈利能力区分员工，由忠诚度和盈利能力区分员工，预测员工行为，制定行动方案预测员工行为，制定行动方案羁留者羁留者天使候选人天使候选人天使天使叛乱分子叛乱分子不可知论者不可知论者传教士传教士用用人人成成本本高高低低消极员工消极员工被动员工被动员工积极员工积极员工低低忠诚度忠诚度高高良性人良性人力资本力资本积极员工承载积极员工承载的人力资本的人力资本良性人力资本良性人力资本是促进企业成长、是促进企业成长、创新的可持续动创新的可持续动力力不良人不良人力资本力资本消极员工承载的人消极员工承载的人力资本力资本不良人力

10、资本是削不良人力资本是削弱企业成长的人力资弱企业成长的人力资本本不良人力资本毁坏不良人力资本毁坏了公司在雇员以及市了公司在雇员以及市场的声誉场的声誉使用不良人力资本使用不良人力资本会使员工、客户远离会使员工、客户远离公司公司不良人力资本越多，不良人力资本越多，公司员工士气越低落公司员工士气越低落影响您给出这一分数的因素有哪些？（多选题）并给出每一个选择因素的满影响您给出这一分数的因素有哪些？（多选题）并给出每一个选择因素的满意度评分意度评分人效（人效（PES)PES)评分的次极问题评分的次极问题*)公司与员工签订的劳动合切实考虑了员工的切身利益，没有霸王条款公司与员工签订的劳动合切实考虑了员工

11、的切身利益，没有霸王条款10109 98 87 76 65 54 43 32 21 10 0HRMHRM的服务导向的服务导向招聘招聘劳动合同签订劳动合同签订劳务派遣用工形式劳务派遣用工形式入职管理入职管理考勤管理考勤管理绩效目标制定绩效目标制定绩效考核方法和手段绩效考核方法和手段绩效结果应用绩效结果应用轮岗机制轮岗机制学习和培训机会学习和培训机会晋升空间晋升空间职业发展前景职业发展前景团队团队氛围氛围员工关系融洽性员工关系融洽性跨部门协调跨部门协调内部沟通顺畅度内部沟通顺畅度上下级关系上下级关系上级领导对员工意见和上级领导对员工意见和建议的接纳程度建议的接纳程度上级领导的管理风格上级领导的管理

12、风格工作授权工作授权工作内容的挑战性工作内容的挑战性个人能力发挥程度个人能力发挥程度工作中的成就感工作中的成就感工作压力工作压力长期激励内容长期激励内容长期激励执行长期激励执行薪酬结构薪酬结构薪酬水平的外部竞争力薪酬水平的外部竞争力薪酬水平的内部公平性薪酬水平的内部公平性福利结构福利结构福利发放福利发放福利水平的外部竞争力福利水平的外部竞争力休假管理休假管理带薪年假享受情况带薪年假享受情况工作硬件条件工作硬件条件企业文化企业文化人力资源管理信息查询人力资源管理信息查询公司内部晋升机制的合公司内部晋升机制的合理性理性企业社会形象、行业口企业社会形象、行业口碑碑基于人效（PES)二级评分找出真正的

13、驱动因素企业文化上下级关系薪酬结构学习机会晋升空间福利水平因素因素人人效效（P PES)ES)第一步：第一步：1.1.统计整体样本调研结果，计算不统计整体样本调研结果，计算不同影响因素的子人效（同影响因素的子人效（PES)PES)值值2.2.找出影响员工忠诚度较低的主要找出影响员工忠诚度较低的主要的因素（人效（的因素（人效（PES)PES)最低的最低的5 5个因个因素）素）方法一 问题导向：简单数据分析找出问题企业文化上下级关系薪酬结构学习机会晋升空间福利水平积极员工积极员工被动被动员工员工消极员工消极员工因素因素比例比例第二步：第二步：1.1.统计整体样本调研结果，对不分统计整体样本调研结果

14、对不分析不同影响因素的三类员工比例析不同影响因素的三类员工比例差异差异2.2.区分影响员工成为积极者和导致区分影响员工成为积极者和导致员工成为消极者的主要的因素员工成为消极者的主要的因素3.3.有针对性、更聚焦地处理问题有针对性、更聚焦地处理问题根据人效（根据人效（PES)PES)得分，在得分，在CBMCBM模型模型(人力资源管理全景图人力资源管理全景图)中定位影响因素，并标记中定位影响因素，并标记相关度相关度HRTHRM HRDHRITHR 规划规划,治理治理,项目管理项目管理人力资人力资源配置源配置绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励劳动力规划劳动力规划组织发展组织发展学习与发展学习与发展信

15、息管理信息管理转型项目转型项目HR管理管理战战略略规规划划计计划划管管理、理、监监督督和和跟跟踪踪执执行行和和操操作作人力资源转型规划变革管理制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程资源策略和规划绩效管理策略绩效管理规划和目标管理管理并控制HR职能和绩效管理供应商并购和拆分管理外部关系管理员工关系管理员工健康和安全管理方案和项目管理法律法规管理招聘管理员工工作转岗和调配管理退休和离职管理外派和返派管理执行招聘执行工作转岗执行和管理外派执行离职和退休执行绩效回顾评估提供员工咨询绩效评估及跟踪管理员工的年度报酬策略(预算编制）奖励、表扬和激励策略组织（重新）设计薪酬管理福利管理薪酬核算

16、和报告管理员工保留管理执行福利发放执行绩效工资发放执行固定工资发放 执行养老金发放劳动力长期需求预测劳动力分析管理劳动力财务规划和预算时间和考勤管理日常劳动力部属和优化劳动力部属（优化）季度劳动力规划设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效职业发展管理岗位管理能力素质管理个人发展和职业规划管理规划和优化培训资源中高管理层发展学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划（营销和销售）学习管理课程和内容管理注册和毕业管理交付前后期服务管理提供学习交付基础设施和采购管理执行评估和认证交付方法管理知识平台与管理培训数据和报告管理IT应用策略定义和管理报告流程定义员工数据和查询流

17、程(网络)内容管理,治理监控人力资源信息系统基础设施规划员工和经理帮助热线员工数据和状态变更执行报告执行人力资源调查信息系统维护执行费用报销示示意意方法二系统导向：统计分析数据，形成解决行动计划第一步：第一步：1.1.针对全部针对全部4040个影响因素，做相关分析，个影响因素，做相关分析，找出与人效（找出与人效（PES)PES)相关的影响因素相关的影响因素为什么会为什么会推荐我们推荐我们上下级上下级关系关系企业文企业文化化福利水福利水平平薪酬结薪酬结构构学习机学习机会会上升空上升空间间相关相关相关系数相关系数基于二级评分找出真正的问题平均子人效平均子人效（PES)PES)水平水平与与高高推推荐

18、荐度度相相关关系系数数优先处优先处理理利用利用改善改善保持保持福利福利水平水平企业企业文化文化上下上下级关级关系系薪酬薪酬结构结构学习学习机会机会上升上升空间空间第二步：第二步：1.1.根据二维象限，确定优先行动目标根据二维象限，确定优先行动目标2.2.根据二维象限，明确行动策略根据二维象限，明确行动策略有限处理有限处理：子评分低，且与总评分相关度高的因素，如“上下级关系”改善改善：如“企业文化”确实需要改善，但可以作为第二步的改善内容利用利用：如“学习机会”是好的影响因素，要有意识的对外传导，成为和谐竞争力的重要因素保持保持：要保持住现有的水平相关系数相关系数回归分析系数回归分析系数因数因数

19、企业文化企业文化福利水平福利水平上下级关系上下级关系薪酬结构薪酬结构学习机会学习机会将影响因素与财务数据结合将影响因素与财务数据结合在一起在一起明确改进的具体收益明确改进的具体收益因素因素员工推荐、员工推荐、员工口碑员工口碑财务指财务指标标0.370.37（上下级关系）（上下级关系）+0.24+0.24（企业文化）（企业文化）+0.20+0.20（薪酬结构）（薪酬结构）+0.18+0.18（福利水平）（福利水平）+0.07+0.07（学习机会）（学习机会）=总人效总人效（PES)PES)增加一个单位的增加一个单位的“上下级关系上下级关系”子子人效（人效（PES)PES)，则能增加约，则能增加约

20、0.370.37的总的总评分评分第三步：第三步：1.1.将不同影响因素与总将不同影响因素与总评分联系以来联系以来2.2.基于不同员工的终身价值，预测不同影响因素每提升一个单位对财务的影响，基于不同员工的终身价值，预测不同影响因素每提升一个单位对财务的影响，并基于财务分析，建立人效（并基于财务分析，建立人效（PES)PES)提升的投资回报模型提升的投资回报模型总评价为总评价为1010的财务价值的财务价值=积极员工终身价值积极员工终身价值总评价为总评价为0 0的财务价值的财务价值=消极员工终身价值消极员工终身价值总评价每提升总评价每提升0.10.1时，财务价值提升（积极员工终身价值时，财务价值提升

21、积极员工终身价值-消极员工终身价值）消极员工终身价值）/10/10基于二级评分找到驱动因素和人效（PES)的关联性目 录人效（PES)概述1人效（PES)方法论2人效（PES)实施流程3 3人效（PES)案例分享人效（人效（PES)PES)合作建议合作建议破解人效破解人效对标对标差距分析差距分析问题归因问题归因提升路径提升路径客客户户内内部部支支持持中中国国四四达达竭竭诚诚为为您您服服务务分析调研人效现状深入解析内部提出的思考与挑战所属行业人力资源管理特点解读人效现状纵深对比同行业标杆企业人效特点、利弊分析对人效指标进行进阶分解针对影响人效指标的多重变量进行分析整合人效指标的影响因素根据CB

22、M模型定位主要影响因素所处人力资源管理模块，并标注相关度聚焦于高相关度问题模块管理制度人才企业文化由企业内部选拔各层级及业务线代表组成骨干团队，分析、订制人效指标体系在人效指标体系建立及人效提升项目过程中给予必要的支持，如提供相关数据，企业内部现行制度文件等参与整个人效提升项目过程，配合项目落地实施人效（人效（PES)PES)实施周期以及流程实施周期以及流程人效（人效（PES)PES)服务包括三个大的阶段（服务包括三个大的阶段（2121个工作日）：人效（个工作日）：人效（PES)PES)问卷设计，人效问卷设计，人效（PES)PES)大数据收集和人效（大数据收集和人效（PES)PES)人效提升人

23、效提升问卷初稿设计方案设计及实施n10分钟/人，2-10个工作日n可采用APP、问卷星等不同工具n分析问卷数据：1-10个工作日n跟踪目标员工：2-10个工作日n形成诊断报告：2-10个工作日n汇报分享：0.5-1个工作日n7-14个工作日；n具体时间根据方案设计和双方沟通协商确认发放填写问卷跟踪分析形成诊断报告及分享人效（PES)大数据收集人效（PES)人效提升n3个工作日n与人力资源负责人进行沟通，并对问卷进行调整，形成最终问卷人效（PES)问卷设计n2个工作日n对人效（PES)问卷进行初稿设计n7-14个工作日；n具体时间根据方案设计和双方沟通协商确认问卷沟通及调整人效（PES)产品方案

24、聚焦B BC C聚焦企业某一岗位序列的人员，做出有针对性的人效（PES)解决方案，提供更加专业化、更加深入的服务，进而拓展到其他岗位序列中。聚焦某一区域内某一类从业者，人效（PES)调研穷尽此区域内此类从业者，对此类从业者做出对比、分析。人效（PES)产品方案聚焦形成倒逼，针对形成的人效（PES)调研结果，联系有问题的公司，提供有针对性的解决方案，扩展公司销售业务。1.聚焦于B对于企业来说，人效（PES)解决方案的聚焦方向既可以面向企业内各级员工，也可以聚焦在某一岗位序列的。以人效（PES)为方法论，识别企业员工人效基本情况，同时找到目标企业在这一岗位序列中存在的根本问题，就具体问题设计极具针

25、对性的解决方案，并落地实施，一段时间后进行二次调研后分析改善成果，并以此为里程碑扩展到其他岗位。打分评价打分评价整合服务整合服务再次打分再次打分持续提升持续提升1 1、岗位人效（、岗位人效（PES)PES)测评测评2 2、人效（、人效（PES)PES)分分数分析数分析与客户共同发展持续监督和改善3 3、提供解决方案、提供解决方案4 4、再次测、再次测iphoneiphone提升提升精准定位客户目标岗位人效（PES)测评的颠覆性价值传导人效（PES)测评的引入实施利用人效（PES)工具区分影响因素利用人效（PES)工具找到根本原因想改善吗？从哪里做起？人效（PES)产品方案2.聚焦于C此种方式是

26、采取主动进攻策略，采用大数据思维，对某一区域、某一行业的企业员工进行量化和测评，对不同公司的员工人效（PES)状况进行对比和分析，以此为依据，主动打开市场，与存在问题的公司形成合作，提供专业化支持。阶段三：倒逼客户拓展业务阶段四：提供解决方案阶段一：目标人群人效（PES)评测阶段二：人效（PES)数据分析锁定目标区域和目标及其员工人效（PES)测评的颠覆性价值传导人效（PES)测评的引入实施广泛收集数据数据分析目标企业锁定针对目标企业进行商业洽谈依据人效（PES)产品方案提供解决方案扩展行业2.聚焦于C此种方式是采取主动进攻策略，采用大数据思维，对某一区域、某一行业的企业员工进行量化和测评，对

27、不同公司的员工人效（PES)状况进行对比和分析，以此为依据，主动打开市场，与存在问题的公司形成合作，提供专业化支持。阶段三：倒逼客户拓展业务阶段四：提供解决方案阶段一：目标人群人效（PES)评测阶段二：人效（PES)数据分析锁定目标区域和目标及其员工人效（PES)测评的颠覆性价值传导人效（PES)测评的引入实施广泛收集数据数据分析目标企业锁定针对目标企业进行商业洽谈依据人效（PES)产品方案提供解决方案扩展行业产品结构梳理按照自下而上的方式，从员工出发，了解公司存在的深层次问题。针对这些深层次问题，产品可满足客户定制化和标配化两种不同需求。针对客户的两种需求，为客户提供点选方式和标配方式两种解

28、决方案。自下而上问诊 针对公司在人力资源方面可能遇到的问题，设计了52个问题，形成问卷；根据人效（PES)理论，员工根据与自己实际工作的契合情况给每道题打分（0-10 分），通过问卷，了解公司在人力资源方面存在的问题。这一方法改变了以往方案和产品的匹配通常根据企业认为其人力资源可能出现的问题，变被动为主动，更加具有针对性，诊断的问题也更加符合公司的实际。特点如下图所示，问卷调查采取员工打分形式，而每道题目都有对应的人力资源层面和服务内容，可以更清晰地了解公司存在问题的方面。标准化解决方案标配式服务 如果客户不了解自己的具体需求，可直接采用标配式解决方案，全面而系统地解决客户的难题。标配是服务依

29、据模块化思维，解决客户因为信息量过大而无所适从的问题，模块化标配式服务可以帮助客户理清思路，简化选项。定制化解决方案-点选式服务 针对问卷反映出的问题及对应人力资源层面，我们给出了一整套人力资源解决方案，综合了基础服务和增值服务，为客户提供一揽子解决方案。客户可以根据自己的需要或者意愿选取服务内容，根据客户选取的内容提供与此相对应的服务，科学而又有针对性地解决客户难题。点选式服务可以有效地与互联网相结合，与网站、搜索引擎、微博、微信、APP相兼容，实现更广更深层次的推广。选选留留用用养养育育谋谋根据人效（根据人效（PES)PES)得分，找到企业的症状，我们有相应的产品及解决方案来解决得分，找到

30、企业的症状，我们有相应的产品及解决方案来解决症状症状选选留留养养育育谋谋劳动关系管理劳动关系管理入职管理入职管理人岗匹配人岗匹配绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源日常事务管理劳务派遣用工管理工作内容的挑战性个人能力发挥程度绩效目标制定绩效管理方法和手段绩效结果应用薪酬结构薪酬水平的外部竞争力薪酬水平的内部公平性薪酬发放效率用用返回目 录人效（PES)概述1人效（PES)方法论2人效（PES)实施流程3 3人效（PES)案例分享某软件公司人效（某软件公司人效（PES)PES)人效问题诊断整体思路人效问题诊断整体思路人效（PES)人效问题诊断价值：确保上市前业务稳步增长、人才队伍稳定调研范围

31、调研范围：销售人员+分子公司的后台人员设计理念设计理念终极问题如果从0-10打分，您认为通过改善销售绩效考核激励方案，很好地提升销售业绩并留住人才的可能性有多大？0为完全没有可能，10为很有可能次级问题基于下列对于终极问题得分有影响的因素，请您再次从0-10打分。0为没有相关性，10为高度相关1 1）从绩效目标的设定、绩效）从绩效目标的设定、绩效管理方法和手段、绩绩效结果应用的三大维度效结果应用的三大维度2）12个因素诊断当期问题目的 针对销售绩效考核缺乏激励性、标准性等现象，了解现象背后的本质问题和影响因素价值：发现高速成长的人才隐患，打造一支能够支撑高伟达业务快速增长的员工队伍调研范围：

32、全体人员设计理念终极问题如果从0-10打分，您推荐符合任职需求的亲戚朋友到高伟达工作的可能性有多大？0为完全没有可能，10为很有可能次级问题基于下列对于终极问题得分有影响的因素，请您再次从0-10打分。0为没有相关性，10为高度相关1）从选、育、用、留、养和育六大维度2）39个因素预测潜在问题目的 了解员工的推荐度，预测人效水平持续提升能力，明确影响全体员工整体人效水平提升及潜力发挥的问题和影响因素生产生产研发研发营销营销职能职能部门经理部门经理11.31.10.8主管主管1.11.10.60.5专员专员1.20.90.80.6助理助理0.60.410.4示示意意岗位序列岗位序列岗岗位位职职级

33、级进行内部人效对比时，可进行内部人效对比时，可将员工按岗位序列和岗位将员工按岗位序列和岗位职级进行排列，即可实现职级进行排列，即可实现针对级别或职能的统一对针对级别或职能的统一对比分析比分析某世界某世界500500强企业中国分公司企业内部人效对比分析强企业中国分公司企业内部人效对比分析国内某电力公司人力资源国内某电力公司人力资源“三表三表”模型模型V 评估企业与战略相关的人力资源管理现状，回答现行人力资源“是是怎么样怎么样”的问题。人力资源现状评估表人力资源现状评估表反应企业人力资源能力提升方向及重点，回答企业人力资源“如何如何提升提升”的问题。人力资源能力提升表人力资源能力提升表分析企业生产

34、运营效益与人资运营效益，回答企业人力资源“做得做得怎样怎样”的问题。人力资源成本效益表人力资源成本效益表经过盘点获得企业组织能力经过盘点获得企业组织能力现状信息，帮助决策者了解现状信息，帮助决策者了解过往组织能力建设投资的规过往组织能力建设投资的规模与结构。模与结构。经过分析获得企业组织能力经过分析获得企业组织能力提升需求，帮助决策者确认提升需求，帮助决策者确认未来组织能力建设投资的方未来组织能力建设投资的方向与路径。向与路径。1 13 32 2经过评估获得企业的生产运营状况信息，经过评估获得企业的生产运营状况信息，帮助决策者认识现有组织能力可以产出帮助决策者认识现有组织能力可以产出的效益水平。的效益水平。