华为IPD流程各阶段活动详解.doc

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1、华为IPD流程各阶段活动详解1概念阶段概念启动PAC-05根据产品路标规划和规划基础活动旳成果，产品经理/项目经理对概念启动旳可行性进行分析。PAC及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。评审通过，则组织成立PDT开始概念阶段工作。整个评审工作从提交材料到给出评审结论一般不超过6个工作日。概念启动关键看业务潜力、市场机会及公司的资源和能力；应透彻分析竞争环境与公司的SWOT概念启动时LPDT必须参加，如果 PD核心团队已经确定，也可参加；LPDT及PDTffl队可以提出评审建议。主要内容： 对产品的关键技术和主要功能的整体描述，包括硬件、软件和服务等；对产品的市场定位和指导方针，包括市场

2、机会、品牌或细分市场等； 项目和产品的投资期望，如价格、成本、税前收入、年销售、库存周转、生命周期、项目到计划 DC阴止的花费预算及项目总预算等；项目的时间进度，如各DCR的预计时间；项目团队的基本组成，如PDT核心组成员等。PAC2概念阶段组建PD核心组/确定必要旳外 围组成员PAC-10选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括 PD经理和核心组成员,SEPOP及必要的外围组成员。PAC3概念阶段接受概念阶段任务书、立项通知 书LPDT-03与PA（沟通，充分理解任务书、立项通知书；与PAC认PD核心组和需求分析组等资源到位； 将项目任务书发布给 PDT成员。LPDT4概

3、念阶段准备项目环境POP-10在财务糸统中获得并建立项目会计帐目代码来获取坝目支出和实际的花费；获得并保存产品的零部件清单；在合适的信息系统中为PDT成员建立用户ID、权限等；获取合适的IT工具使用许可；建立项目文件、项目模板（ WBS 1级）和数据库；和IT 一起工作来保证项目操作能被充分支持;在PD立和运行过程中，提供和维护产品数据管理（PDM.配置信息数据，包括项目、资源等。POP建5概念阶段团队培训LPDT-04在PD 开始丄作前对PD 1团队的糸统培训，王要包括以卜内容:- 团队建设培训； 集成产品开发流程培训，重点是概念阶段流程培训；业务计划培训；市场需求培训；项目管理培训。LPD

4、T6概念阶段创建和分发沟通计划LPDT-08根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，创建沟通计划，并 分发给项目组和相关人员。LPDT7概念阶段项目开工会LPDT-13LPDT召集PD核心组举行的PDT第一次会议，参考议程： 项目目标介绍（LPDT）；项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；宣读PD核心组任命（LPDT）； PDT核心组成员相互介绍（核心组成员）；概念阶段流程简要介绍（PQA ；概念阶段团队成员的角色和职责（PQA ； 前期工作回顾（LPDT）（可选，如果有预研阶段的话）；概念阶段交付件介绍（LPDT）； 明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟

5、通方式（LPDT）；团队和个人测评指标及激励机制（LPDT）； 签订资源承诺书（可选）；LPDT8概念阶段制定概念阶段项目计划LPDT-20 LPD 1组织PD核 心组成员共冋讨论制定坝日概念阶段计划（只P艮于概念阶段活动）（VVBSF2/3/4级）（Work Breakdown Structure，工作分解结构），为概念阶段工作提供指引。 依据WB模板分派工作（LPDT）；制订本业务领域计划，包括时间、成本、约束条件（核心组成员）；共同讨论制订计划（核心组成员）；计划应分解到可以控制的工作包（核心组成员）；丄作包必须在 40小时以内（核心组成员）。LPDT9概念阶段制定概念阶段项目计划FPD

6、T-20参与计划的制订，提供数据。FPDT10概念阶段制定概念阶段项目计划RDPDT-20 RDPD需要对各方面提出的需求进行技术分析，再根据后续流程的需要制定概念阶段的具体工 作计划。RDPDT11概念阶段制定概念阶段项目计划CSPDT-20 针对产品的特性，分析产品的可行性服务计划，对产品可行性服务进行评估； 评估的内容包括：现有服务网络的利用能力、建立网络的可行性、服务设备设施的投放能力、服 务技术支持的能力、服务基础投入等； 根据分析结果，制定可行性服务计划：CSPDT12概念阶段制定概念阶段项目计划MNFPDT-； 根据项目开工会（LPDT-13）、开工阶段调查表、概念阶段WBS（

7、3/ 4）级模板，制定制造概念阶段项目计划（ WBSj/ 2/ 3/ 4）； 制造代表（MNFPDT通过了解产品的开工会，需要初步评估本部门的生产技术的贮备情况，如 有必要，则制定概念阶段项目计划，对有可能进行的项目做人员和技术的初步准备。并知会制造职能经理。MNFPDT13概念阶段制定概念阶段项目计划PROPDT-； 明确概念阶段涉及采购的部品，主要是主芯片、LCD Camera、Memory、特殊功能芯片（如回波抵消芯片等）； 确定收集的供应商范围：PROPDT14概念阶段制定概念阶段项目计划MKTPDT-2 根据从其他市场专家处获得的信息，包括产品销售量、市场基本情况、新市场热点、新技术

8、发展 情况等：对新产品的配置、技术、概念等提出建议。MKTPDT15概念阶段开始监控项目执行LPDT-20A按照里程碑及关键任务监控项目执行。根据LPDT-20的计划，对整个项目组计划中涉及的活动的质量和进度进行监控。LPDT16概念阶段开始监控财务活动FPDT-25记录项目支出，启动项目费用核算，开始监控项目财务指标。FPDT17概念阶段开始监控研发活动RDPDT-25根据概念阶段项目计划对具体研发活动的执行进行监控，并定期对项目计划进行更新。本工作将贯 穿整个概念阶段的开发工作。RDPDT18概念阶段开始监控技术支援活动CSPDT-25按上述计划时间点跟踪，异常及时反馈项目经理。CSPDT

9、19概念阶段开始监控制造活动MNFPDT-；按照项目计划及天键丄作列表监控制造部分的丄作，并天汪与制造相天的其它部分的丄作；通过项目成员周总结/ PDT双周总结/月报等手段向LPDT职能部门经理、PAC勺职能负责人进行项目的报告及汇报。MNFPDT20概念阶段开始监控采购活动PROPDT-；按上述计划时间点跟踪，如有异常及时反馈项目经理。PROPDT21概念阶段开始监控市场活动MKTPDT-2通过大量信息搜集、数据研究，分析同行或是相天行业丿商行为，特别是那些王要领导型丿商行为5。MKTPDT22概念阶段参与监控研发活动SE-02参与监控研发的进度和质量活动。SE23概念阶段协助监控项目执行P

10、OP-12按上述计划时间点协助进行跟踪。POP24概念阶段设定产品目标成本FPDT-27根据产品目标价格趋势、PAC寸产品目标毛利的要求，确定产品目标成本，并作为产品包需求的一部分，成为方案决策的依据之一。FPDT25概念阶段制定产品质量目标和计划PQA-10根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这 些质量目标所采取的策略和行动的计划。PQA26概念阶段验证市场需求MKTPDT-3依据产品线规划书对公司当前的和潜在的客尸进行访谈；介绍公司当前的产品；审视竞争前 景；确定客户细分；审视客户需求、目前的客户满意度；相对价值的价格；上市时间；服务/保 证

11、迁移计划；整体成本等；根据以下要素确定市场定位：类型、特征、渠道组合、价格、市场份 额、客户满意度；确定市场引导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。MKTPDT27概念阶段验证市场需求规格MKTPDT-3依据产品需求包中的市场需求部分对市场需求规格进行验证，确保需求的正确性。MKTPDT28概念阶段验证可用性需求SE-06对产品需求包需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进行验证，并产生 产品需求包需求中易用性需求部分。SE29概念阶段参与验证易用性需求IDE-10与PDT市场成员一起工作以定义市场需求；与PD喀服成员一起工作以定义安装和可服务性需求；评议和优化市场需求和可服

12、务性需求；设计参照基准；进行基准比较并获取与竞争对手可以竞争的 UCD（以用户为中心的设计）信息。IDE30概念阶段确定是否需要组建 Sourci ng teamPROPDT-；Sourcing team参与制定初始物料/供应商选择计划。这个计划王要用于评估基于PDT提供的新产品，初步设计中涉及的物料的采购风险和预估成本。开发工程师须提供物料/模块的规格信息。其 他如市场初步量的需求、项目开发计划、须采购的关键物料清单、供应商选择标准、供应商选择的风险评估与规避计划等都应包括在该计划中。PROPDT31概念阶段启动供应商认证流程PRO-10如果需要，Sourci ng team将启动供应商认证

13、流程。PRO32概念阶段进行知识产权/智力资产分析和评估可选方案RDPDT-30检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项目上的内部技术 （共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概念和技术可申请专利的专利权和法 律问题。RDPDT33概念阶段进行知识产权/智力资产分析和评估可选方案SE-05检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项目上的内部技术 （共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概念和技术可申请专利的专利权和法 律问题。SE34概念阶段探索可选概念和提供技术可选方 案EE-10协作产生多个概念并检查每一

14、个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融人概念 的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评 估项目风险；确定预备技术作为备用；根据项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决 定:是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。EE35概念阶段探索可选概念和提供技术可选方 案ME-10协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念 的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评 估项目风险；确定预备技术作为备用；根据项目具体需要，视情况与研发代表和采

15、购代表共同决 定:是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。ME36概念阶段探索可选概念和提供技术可选方 案IDE-20协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念 的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评 估项目风险；确定预备技术作为备用；根据项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决 定：是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。IDE37概念阶段探索可选概念和提供技术可选方 案SWE-10SW协助SE根据用户需求探索可选的软件实现方案，评估相关技术风险。SWE38概念阶段探

16、索可选概念和提供技术可选方 案TE-15TE根据多个技术方案提供相应的测试技术方案，并检查每个的优缺点。TE39概念阶段定义RAS其他需求SE-03提出RAS（ Reliability、Availability、Serviceablity可靠性、可用性、可维护性）和其他产品需求，些需求的提出可以基于公司现有的规范、上一版本产品的缺陷/设计经验等。当存在公司产品间的.共享、平台借用时，需要分析其他产品对本产品的需求。这SE40概念阶段定义可制造性/可测试性需求AME-15基于以前的经验以及经验数据库的案例，在系统工程师开发产品需求时提供输入以便产品可避免已 知道的制造、装配和测试问题。从设计对制

17、造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理 布局，是否适应大批量生产等方面考虑可制造性及制造可测试性的需求。具体内容参见模板。AME41概念阶段定义可测性需求TE-10可测试性需求包括软件可测试性需求、硬件可测试性需求。TE42概念阶段定义可服务性需求CSS-10确定可服务性需求，为系统工程师开发产品需求提供输入，按如下方式操作：进行客户访谈，了解客户在安装维护方面的需求；根据模板进行可服务性需求整理并按照需求对技术支持的重要性进行排序；和需求分析组讨论可服务性需求，就产品准备满足的需求达成初步共识； PD小组讨论各部分需求，包括市场（代表客户）、研发、测试、技术支持（可服务性需求）、

18、生产需求满足情况，根据开发进度等多重因素对需求进行分析； 所有需求整合成一个需求项目列表 提交SE进行产品需求设计输人CSS43概念阶段产生和评估产品包概念并选择概 念RDPDT-35协助SE选择评价不同软、硬件概念的优缺点，选择一个概念。RDPDT44概念阶段产生和评估产品包概念并选择概 念SE-07检查市场需求报告；定义概念评价标准和建议；定义技术生存能力、准备就绪评价标准； 产生多个产品包概念；记录每个概念的优缺点； 根据标准对每个概念评价； 选取一个概念。SE45概念阶段产生和评估产品包概念并选择概 念EE-12协助SE选择评价不同硬件概念的优缺点，选择一个概念。EE46概念阶段产生和

19、评估产品包概念并选择概 念SWE-12协助SE选择评价不同软件概念的优缺点，选择一个概念。SWE47概念阶段产生和评估产品包概念并选择概 念ME-12协助SE选择评价不同结构概念的优缺点，选择一个概念。ME48概念阶段产生和评估产品包概念并选择概 念IDE-27协助SE选择评价不同工业设计概念的优缺点，选择一个概念。IDE49概念阶段产生和评估产品包概念并选择概 念TE-17TE对产品包概念确定测试技术的最佳万案。确定新测试工具的需求，明确测试工具可获得性。明确 试验局需求；协助SE选择评价不同测试概念的优缺点，选择一个概念。TE50概念阶段制定标准策略SE-09根据概念阶段所能够获得的信息，

20、尽可能分析出与本产品有大的各个标准万 面的状态，并与产品设 计需求建立对应关系，为计划阶段进行的各产品设计活动（“系统设计和设计规格定义”、“概要设计” 等）提供来自标准方面的约束，以保证产品的设计符合有关标准，并为计划阶段进行“制定产品企业 将進”活求打可可制造性 可服务性 可获得性和功能需求集成为产 口需求 宀覆盖了与客宀接触的SE51概念阶段定义产品包需求和产品概念SE-10将市场需求、可制造性、可丿服务性、可获得性和功能需求集丿成为丿品需求，它覆皿J客丿 接触的 所有点，也就是销售、获得、计划、安装、培训、支持、维护、升级、退出等。 集成产品需求包需求：明确包括特征在内的、前期定出的各

21、种优先级；集成地理需求（NLS集成适用于当前产品包的技术建议；集成智力财产、智力资产建议；集成可服务性需求和建议；确定初步的RAS勺质量需求；集成可制造性需求和建议；准备产品需求包需求报告。 定义产品概念：回顾最初的系统架构假设、标准假设、CBB（公共基础模块）/重用目标；定义最初的产品架构假设；回顾产品包需求报告；开发设计需求；定义CB般计元素；进行硬件元素、软件元素、技术支持和服务元素的初步选择；确定初步的问题定位需求；开发初步的产品包假设；开发高层产品包概念。1 ；SE52概念阶段技术评审1SE-20TR （技术评审）1是在CDCP（概念决策评审）前针对产品需求包和产品概念的评审。对产品

22、需求包（包括市场需求、可服务性需求、可制造性需求、可采购性需求等）的完整性/完备性/技术的可 行性进行评审。评审通过后将需求置于更改控制之下。 TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。同时，TR1还对品设计需求的关键点进行评估：评估产品设计需求是否充分映射产品包需求；确保产品包需求的技术可行性以及产品概念的有效性；判断本阶段的交付件描述是否明晰而足以指导产品规格的设计。 TR1同时关注下列目标：评估产品标准策略；评估部件重用计划。 TR1通过后需求应被置于更改控制之下。SE53概念阶段技术评审1PQA-20TR （技术评审）1是在CDCP（概念决策评审）前针对产品

23、需求包和产品概念的评审。对产品需求包（包括市场需求、可服务性需求、可制造性需求、可采购性需求等）的完整性/完备性/技术的可 行性进行评审。评审通过后将需求置于更改控制之下。 TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。同时，TR1还对品设计需求的关键点进行评估：评估产品设计需求是否充分映射产品包需求；确保产品包需求的技术可行性以及产品概念的有效性；判断本阶段的交付件描述是否明晰而足以指导产品规格的设计。 TR1同时关注下列目标：评估产品标准策略；评估部件重用计划。 TR1通过后需求应被置于更改控制之下。PQA54概念阶段产品需求包基线化SE-30根据技术评审1的结果，

24、解决产品需求的相关问题，刷新产品需求，形成需求基线。SE55概念阶段监控和管理需求更改SE-40需求定义之后，仍可能随时间而变化，因为从潜在的客户那里得到了更多的信息；若在出现这些更 改时将之包括在产品需求包之中，则项目的目标和完成标准将不断变化，将导致出现不良影响；结 构化的需求更改控制将使产品更稳定，因为所有变更被置于控制之下。可以提出需求更改，但它们 只能通过一个结构化流程进行更改（交付更改管理）。如果基线化后的需求发生较重大或频繁的变 更，SF需要在经验教训总结中进行分析。SE56概念阶段创建早期BOM （开发过程中更 新）提供新器件规格SE-35根据对早期产品需求包结构的了解提供一个

25、目标产品粗略的概览。应该自上而下的建立，包括最上 层器件、装配件、子装配件。这些信息将用于早期与设计、制造、采购等各个功能部门就产品概念 进行的沟通 系统配置初稿SE57概念阶段制定初始的EC计划SE-45是从无到有的工程变更（EQ计划，是为了保证基础记录和技术设计信息能有序而及时地从开发向制造发布。（体现在质量计划中，不单独制定）SE58概念阶段进行总体风险评估LPDT-25通过确认各方面的风险，评估其潜在影响，并制定计划以控制风险，缓和风险发生所带来的冲击。LPDT59概念阶段制定对外合作策略LPDT-21审阅选定的丿产品 概念和 技术路线;分析选定的技术路线，确定需对外合作解决的技术：

26、相关技术在产品中的作用；相关技术在公司的现状与业界情况的比较分析； 分析对外合作的原因（解决有无、缩短TTM （产品上市时间）、经济性考虑等）。 依据对产品概念、技术路线和可能的资源状况分析，提出可资源外包解决的技术（人力不足或非 公司核心技术可以外包）：人力不足或非公司核心技术可以外包；委托测试等。合作分析：工作量估算；可能的风险及控制方法； 对外合作项目费用占产品研发费用的比例；该项目同时可以对公司其他产品或技术带来何种收益（可能依此分摊费用）。 可能的合作对象（可选，尽量提出以便指导计划阶段），根据具体合作业务的需要，采购代表参 与确定可能的合作对象。LPDT60概念阶段制定信息安全计划

27、LPDT-27根据项目的具体特点和公司有关信息安全的规定，决定本产品的信息安全要求和实施计划，确保项 目的成果得到有效保护。主要内容包括：产品信息安全要求、产品设计安全计划、文档管理安全计 划、组织管理安全计划、工作环境安全计划、变更管理和沟通计划等。LPDT61概念阶段实施初步的财务评估FPDT-30预测所有的产品成本估计，包括：硬件、软件、开发、工具、生产、市场和销售、定单履行、客户 服务等；开发收入的估计（基于按区域、渠道的销售预测等）；开发收益率估计；项目投资总额、 投资报酬率、净现值、内含报酬率等估计。FPDT62概念阶段准备开发和验证计划RDPDT-40制定开发和验证的咼层计划，包

28、括主要里程碑、主要活动、资源、进度、开发和验证成本、主要的 技术风险等。RDPDT63概念阶段制定订单履行策略FF-10制定一个履行客户订单的策略，包括ESP客户的总体方案（ESP Early Support Program早期支持程序）一如何生成订单，通过哪个渠道，订单如何被传递、接受、处理、安排计划、构建、交付并 在客户现场完成安装；以及如何将订单的状态通知到客户（也包括现场销售及渠道支持人员）：电 话/传真，web站点，检查表，邮件，电子邮件等。FF64概念阶段支持制定销售预测S-10支持行销人员以按地理、渠道及产品特性等来做出销量预测。S65概念阶段制定初始的市场计划MKTPDT-3进

29、行按区域、渠道等的销售量估计，开发按区域、渠道等进入市场的策略。综合性地描述产品要满 足的市场需求和与产品容量及产品组合相关的潜在细分市场（销售预测）和完成销售预测而需要采 取的战术性活动，类似产品在何处销售、需要关注的目标市场、如何承受竞争压力等问题都需要详 细的描述（市场策略）以及目标市场的竞争对手分析，包括价格和目标用户。MKTPDT66概念阶段制定制造策略MNFPDT-3制订产品生产的高层策略，定义如何以及在哪里制造产品，是否使用外部单位等，包括初始生产产0品、量产产品。具体内容参见模板。MNFPDT67概念阶段制定客户服务策略CSPDT-30定义客户服务和支持将如何提供，是否使用第二

30、方或渠道或网站，将提供哪类的支持、在什么区域 等，为制定业务计划和建议做准备。 根据模板，进行策略分解，确认需要考虑哪些方面策略； 和职能部门领导了解目前的服务和支持策略，听取领导的建议； 按照模板，分部份确认工程服务策略，确认维护策略、确认收费服务策略、预估服务成本和收入 、预估人力资源需求、其他策略等。CSPDT68概念阶段制定销售预测MKTE-14根据销售专员的反馈，结合市场分析结果，按地理、渠道及产品特性等来做出销量预测。MKTE69概念阶段制定初始的供应商 &物料供应计 划PROPDT-3确定候选的供应商，确定关键元器件供应商，调查供应商，基于公司供方选择与评价标准选择供应 商，跟踪

31、记录、验证供应商等；从供应商处获得关键器件的材料成本预估，进行成本结构分析，选 择主要的和候选的供应商。对所用的材料和器件进行ROM （Rough Order of Magnitude，粗略定货数量） 的成本估算；确认关键和独家供应商事宜，包括以下内容，具体内容请参见模板。制定关键器件供应商选择标准；制定采购应急计划； 进行采购“合理成本”分析； RO成本估算。sPROPDT70概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（WBSj/ 2级）LPDT-30定位产品的市场细分；提供市场/机会分析；提供竞争分析；识别风险、优先级；目标市场和价 格；确定在产品概要概念中的技术方法；提供项目投入产出的财务分析

32、主要涉及研发项目支出预 算、产品盈利能力预测等；提出并证实建议；用标准模板准备业务计划，概念DC前分发给PAC项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析。主要步骤如 下： 制定项目计划基于模板在LPDT统一把握下，各 PDT成员完成各自部分，然后综合讨论确定。 制定业务计划- 11个部分分解到PDT各个成员，PDT成员根据前面的输出写作，由LPDT整合汇总。确定主要事件/里程碑。工作量评估和资源预估。风险分析管理。LPDT71概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/ 2级）FPDT-40 参与制订业务计划和和端到端项目计划。FPDT72概念阶段制定业务

33、计划和端到端项目计划（WBSj/ 2级）RDPDT-50项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析，RDPD参*计划的主要工作内容如下： 制定开发项目计划：在LPDT指导下基于相关的标准模板，完成开发项目计划，经过综合讨论后形成项目计划。协助LPDT制定业务计划：提交概念阶段的开发业务计划给LPDT确定产品技术开发过程中的主要事件和里程碑。进行开发过程中的工作量评估和资源预估。进行风险分析管理。&RDPDT73概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（WBS 2级）CSPDT-40CSPDT74概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（WBS 2级）MNFPDT-4根据

34、模板参与制定后续生产中和生产相关的关键事件和里程碑。MNFPDT75概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（WBSj/ 2级）PROPDT-4识别风险、优先级；提供包括成本分析的财务分析；提出并证实建议；用标准模板准备业务计划， 概念DC前分发给PAC项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析。主要步骤如 下： 制定项目计划基于模板在LPDT统一把握下，各 PDT成员完成各自部分，然后综合讨论确定。 制定业务计划，根据前面的输出写作，由LPDT整合汇总。确定主要事件/里程碑。工作量评估和资源预估。风险分析管理。PROPDT76概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（

35、WBSj/ 2级）MKTPDT-4 纳人年度项目规划，确定各阶段产品旳基本规格、大致上帀时间、产品定位、定价和所要达成旳 0帀场任务。 .MKTPDT77概念阶段与PAC成员充分沟通LPDT-40为了提高决策时效率和质量,要保证PA委在正式决策会前有 充分 1的 了解,PDT成员在正式决策评审会前与PAC委员进行充分沟通。建议程序如下： 在决策评审材料提交给PAC成员后的3到4天内，与委员们进行沟通。每次沟通都要有纪要，沟通的内容就是决策评审材料（业务计划和项目计划），沟通后如有必要在业务计划中修改的，在决策 评审前修改完成。沟通的问题汇总及答复意见在决策评审会议上要进行汇报。LPDT78概念

36、阶段概念决策评审PAC-20PAC寸PDT提交的初始业务计划和建议进行评审，在会上做出该项目继续/终止的决定，并书 面通知PD评审结果。如果决策结果是“继续”，PAC各做出下一阶段开始前所需的承诺，项目就进入计划阶段；如果决策结果是“终止”，立即解散并终止项目。在初始的业务计划中，PDT各给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。概念阶段的财务估算按 V版本进行，包括V版本的第一个特性版本的计划决策评审点之后到最后一个 特性版本GA点为止的所有WBSZ2级计划所需要的全部投资的估算。评审时需关注：该概念阶段

37、业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项 目而言）？更多考虑的是战略可行性。对市场的了解 产品（定位、竞争分析、市场地位、分销渠道）业务潜力（相对其他产品而言）开发计划”一PAC79概念阶段更新项目数据库POP-16 更新项目计划/合冋（LPDT）；修正/发布产品包（LPDT）； 更新集成项目文件/模板（LPDT）； RDPD更新共用硬件数据库（ Aspect ）；调整组织/技能/资源（LPDT）；调整设施及场地（LPDT）；调整资金（与 FPD一起）； 确定关键文档 在哪里存放文档的软、硬拷贝。POP80概念阶段关闭项目数据库POP-15 关闭项目计划7合間（什XLPD

38、TT；关闭产品包（LPDT）； 关闭集成项目文件/模板（LPDT）； RDPD关闭共用硬件数据库（ Aspect ）； 解散组织/技能/资源（LPDT）;（如果项目中止）释放设施及场地（LPDT）；释放资金（FPDT）； 确定关键文档 在哪里存放文档的软、硬拷贝。POP81概念阶段项目经验教训总结LPDT-42概念决策评审后r pDt对概念阶段工作的成功经验和失败教训进行总结，并按照统一的模板和要求形 成案例存储在统一的IT数据系统，并推动共享、查询和继承应用。LPDT82计划阶段增扩PDTPAC-30PD选择和落实为完成该产品计划阶段任务所需的PDT扩展组成员，PAC比准资源。PAC83计划

39、阶段团队培训LPDT-46在PDT开始工作前对PDTffl队的系统培训，包括以下内容： 团队建设培训；产品开发流程培训，重点是计划阶段的流程；系统工程培训； 项目管理培训。LPDT84计划阶段增加扩展组成员并更新项目文档POP-20更新项目文档及数据库，将外围组成员加入进来。同时也要更新智力资本数据库。POP85计划阶段开工会LPDT-50通知和分配附加的团队成员给项目；建立团队，将新成员引导进入项目，解释他们的角色和对他们 的期望。参考议程如下： 项目目标介绍（LPDT）;宣读PDTT展组任命（LPDT）； PDT成员相互介绍（核心组和扩展组成员）；计划阶段流程简单介绍（引导者或LPDT）;

40、概念阶段回顾和交付件介绍（LPDT）;计划阶段团队成员的角色和职责（LPDT）;计划阶段目标交付件介绍（LPDT）; 明确计划阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式（LPDT）;团队和个人测评指标及激励机制（LPDT）; 签订资源承诺书（可选）；LPDT86计划阶段制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）LPDT-55组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导。 依据WB模板分派工作（PDT经理）；核心成员制订本业务领域计划，包括时间、成本、约束条件；共同讨论制订计划；计划应分解到可以控制的工作包；工作包必须在40小时以内。LPDT87计划阶段制定计划阶段项目计

41、划（WBS3/ 4级）FPDT-45 参与制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）FPDT88计划阶段制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）RDPDT-55 LPD组织PDT核心组成员（各 PD代表）共同讨论制定计划阶段的项目计划，为计划阶段工作 提供指引，RDPD需要制定计划阶段项目的（研发）计划书。RDPDT89计划阶段制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）CSPDT-45针对概念阶段分析结果，根据日程安排，制定计划阶段丄作表;；对概念阶段的分析结果进行工作细化，形成计划阶段具体工作流程； 制定可行性服务的详细需求，需求应基于概要的BOM结构树和系统设计概念框图，以及来自硬件、软件、结

42、构、工艺/以用户为中心的设计产生的输入，修改标准的WB模板，形成包括资源、成本、时间进度估计的详细计划，阐述具体技术支持； 提交PDT小组讨论.进行技术实现的可行性评估。CSPDT90计划阶段制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）MNFPDT-4 根据坝目开丄会，确认仕命PR AM组成的制造坝目小组。对该阶段的工作量和工作资源做评估。确认计划阶段制造部分的关键事件的里程碑。MNFPDT91计划阶段制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）PROPDT-4组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导。 分析影响计划实施的因素，主要是关键部品； 落实上述影响因素的具体进度

43、结合项目开发的主计划，制定关键部品的进度计划。PROPDT92计划阶段制定计划阶段项目计划（WBS3/ 4级）MKTPDT-4根据年度规划的各产品定位、定价、市场任务，制定阶段产品具体规格、计划上市时间、量产时 间； 与项目组确认软件功能，提供功能细节要求； 确定UI界面风格，设计 UI界面。MKTPDT93计划阶段分解目标成本SE-55根据产品结构，将产品目标成本分解成模块或关键物料的成本，以便研发和采购控制成本。SE94计划阶段优化产品质量目标和计划PQA-30进一步优化产品质量目标和计划，产品质量计划由LPDT及各功能领域代表审核，并作为业务计划的一部分纳入业务计划进行管理和监控。PQA95计划阶段开始监控项目执行LPDT-56 根据LPDT-55的计划，对整个项目组计划涉及的活动的质量和进度进行监控。LPDT96计划阶段开始监控项目执行FPDT-46FPDT97计划阶段开始监控项目执行RDPDT-58 根据项目计划本阶段具体研发活动的执行进行监控，并根据需要定期对项目计划进行更新，本工 作将贯穿整个计划阶段的工作。RDPDT98计划阶段开始监控项目