杜双华董事长总结会议讲话.doc

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1、杜双华董事长2012年度总结会议讲话发布时间：2013-1-14 发布人：管理员 立足以人为本，追求和谐稳定在企业透明健康发展中实现员工的尊严与快乐 自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。李士才总经理昨天也代表团队做了年终报告。会议之前，他一再请我给他讲评一下上年工作，明确今年的经营盘子，我说生产经营是你的事情，既然去年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。 所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做。主要

2、是跟大家交流一下去年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。一、通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败 今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。 因为去年我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。在错误失败面前，我不允许任何人包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。 营钢在2012年的问题，体现在三个方面上。 第一，技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损。企业是否健康

3、运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。营钢去年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。当然2012年的钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元、燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160。不是说以前底子不好，在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。

4、举一个最现实的例子，到去年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人，这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人，用这样的队伍，生产怎么管好？指标怎么可能会上得去？ 第二，管理秩序严重混乱，企业稳定出现重大问题。企业不赚钱倒也罢了，能把人管住也行，可是，我们在这一点上又出了大纰漏。去年下半年以来，营钢接连三次发生职工集体上访事件，给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。 事情的直接导火索是企业转股改制。营钢作为央企五矿控股的国资企业，这几年来连年亏损，虽然2011年我公司进驻代管之后，通过堵漏挖潜实现了微弱盈利8000万，但到去年上半年，随着指标全面下

5、滑、亏损日益严重，大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑，准备从营钢退出控股地位，转让出售部分股权，而我公司作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。这本是股东之间正常的股份交易，从十一届三中全会到现在，改革开放三十多年，企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情，并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。但是，事实给我们当头一棒。 从7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工三次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。这期间，企业可以说是

6、乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌，暗地串联的、当班溜号的、上街游行的，等等，企业几乎处于无政府状态，自由主义泛滥，干部无能为力、无可奈何，做引导工作毫无威信可言，企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。这几次上访，企业每次直接损失都在1个多亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。 第三，干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生。企业出现了这样一个亏损、混乱状态，与部分干部的不作为、胡作为有直接关系。去年我们营钢的干部队伍屡屡出现问题。 有谋图私利违法犯罪的：管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万，已被批捕移送司法机关；原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。 有不务正业消极怠职的：一个

7、是副总李占全，公司给他任命成副总，他却没有副总应有的高度和责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一味热衷于喝酒应酬。安排他协调解决供电，他一个多月连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了夹生，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省；另一个是接宏伟，关系在五矿，人在曹营心在汉，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。 有任命干部用人不当、管理不严的：前段时间发的通报，把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。还有

8、一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。 有无视制度、违规办事的：总经理助理李学民，私自调高运费，使营钢在关联交易中造成损失；保卫部长王林志，安排亲属开办超市，利用职权影响令招标形同虚设，影响极为恶劣。这两人都已经给劝退了。 我点出来的这几个人，是已经发现和暴露出问题并作了处理的，那么难道说就只有这几个人有问题吗？他们是撞在了枪口，还有更多隐藏着的、滑过去的。在这几个人身上，也一定程度反映出了部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。 这是2012年营钢摆在面上的三个问题。挖掘其实质，根子在人的身上。 这里我首先必须向大家承认错误。企业的所有问题，都是干部管理的问题

9、没有不好的员工，只有不行的干部，作为这个团队的最高职级干部，在营钢的问题上，不管是团队还是我个人的错误，我都是主要责任人。 首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。不客气的说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。所以接管初期我是高度重视。李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。 但是没想到2011年10月大高炉叫停，可以

10、说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。自己一味躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。 二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。李总在任一年，财务账面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文

11、化、干部队伍的管理提升上交了白卷。 从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙。”说完这句话，该干嘛干嘛。这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算，这也是受了我后期的情绪影响，得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养

12、知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。 这些问题在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。 三是个别派驻干部搞歪门邪道造成离心离德。在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础，但是，这种信任我们没有保持好。 我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的，能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。我还担心去

13、的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。 可就是这么几个人还是出了问题。有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监督，造成了管理团队的权力监督真空。用营钢员工的话说：“你们管这个管那个，谁来管你们？” 有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业不思进取。结果呢？像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中

14、迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。 这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。有我自身上的，有我管理上的。我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉！二、深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失 营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。我心里也没底，也可能三五个月，也可能一年半载，也可能不改制了，就这么维持现状，毕竟现在当事的各方面，都处在一个可

15、以维持的状态。对职工来说，依然是国有身份未变，没放假、没降薪，一如从前。对五矿来说，作为大股东要求我们管理团队今年保平争盈，如果出现亏损，由管理团队负责，我也承诺答复了。对日钢来说，我反而是有很大的信心，在这种状态下，通过团队的努力带领企业减亏扭亏，张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至三个亿，我认为这个目标很保守，他们能够完成。 那么，改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。但是这件事给我们的教训我们却无法回避，甚至对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记，10月11日100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室

16、增加坐椅、提供饮水、悬挂横幅，写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。我是真诚的想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题、干部在管理中有什么缺点。但是，我的真诚和热心准备没有得到尊重回报。我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动100多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。大家能够体会我当时的心情吗？请你们换位思考一下，作为一个老板也好、一个管理者也好，在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情？我不是说丢人，而是寒冷，心都凉了！我是又恨又怨，我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份

17、累、丢这份人。我图的是什么？钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，我只是想干更多的事而已。我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理折腾成这个样，到今天这一步，体现了多么大的对立情绪？我也怨起哄的职工，我自问对待工人不苛刻，我历来的概念，成功的商人是带着工人在市场上赚钱，而绝不是靠剥削劳力成本。即使营钢都亏成这样了，对工人仍然是工资没减、奖金没停。可他们为什么就不能以心换心、坐下来心平静气，给我一个理性对话的机会呢？ 我一直在想这个问题。表面上看，营钢的稳定问题，是各级干部教育引导不力、部分职工留恋国有身份，思想观念上的不解放所造成的，这当然是主要原因之一。但是，再深一点想，一边是长期亏损

18、再不改革必然破产的国企营钢，一边是在业内尚算旺盛发展、职工收入相对较高、能够给大家提供长期工作机会的民营日钢，两者孰优孰劣？大家都是具备理性思考能力的成年人，两个企业的竞争力不言自明，那么留恋国企营钢，留恋的是什么？排斥民营日钢，排斥的又是什么？ 所以说，在营钢的三个月，职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式，给我结结实实的上了一课，让我不停在反思，日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。 今年是日钢建厂的十周年，十年来，我们在物质建设上取得了巨大成绩，在业内享有了一定名气。这十年里，我们抓考核、抓干部、抓执行力，管理上形成了自己的一套打法，很多管理人员对这套打法引以为豪，自视很高，

19、认为这是我们的看家本领。但作为我来说，恰恰在这一点上，一直以来有很强的危机感，但是我总没有把准脉，这次找到了。 因为我们要用发展的眼光、区别的态度看到管理变革创新的紧迫性和必要性，方法绝对不能是一成不变的，以前行，不代表现在行，现在没出事，不代表以后依然有效果。因为日钢不是十年前的日钢，六零后和七零后职工也绝不是八零后、九零后职工。企业的盘子在做大，干部的队伍在扩容，职工的收入在增加，群体的素质在提升，管理所满足的需要也要升级，满足了衣食住行的生存需求，还要有精神文明的需求，有了文化娱乐还要有受尊重被认可的需要。我们日钢以前的管理上确实有很多独到之处，可以称之为经验，但是如果经验一直粗放的生长

20、下去，绝不是说会成为成熟经验，如果不能一贯创新就必然会成为过时做法。 我认为，日钢现在的管理，至少还存在着以下不足： 一、人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强。管理学者说，管理有三种境界，靠人管人、靠制度管人、靠文化管人。很不幸，咱们是处于最低的靠人管人的档次上。虽然也有制度、有文化，但是管理上靠的还是“人治”。 前几天李士才跟我一起分析营钢问题的原因，他自己说了一条，说从营钢往日钢撤的时候，他把几个骨干带了回来，造成了营钢力量薄弱，这也是营钢出事的原因之一。这说明什么？个人英雄主义，不是团队的力量。这也反映了我们一个缺陷，为什么会形成这种“能人支撑模式”？把管理的稳定性维系在某一个能

21、人、某一部分能人的身上，一旦将其抽离调走，就会倒架塌台，这是一种失败的模式。 我以前也说过，你们高中层干部工作成功的目标，就是你们不在位的时候，工作照样转得开，谁要是休假一个月不办公，下面能自行运转不出事，谁就最成功。可咱们没有一个人能达到这个水准。去年让你们执行年假，你们都没休，说的好听“不好意思休”，实际上我看是不敢休，因为你们自己心里有数，平时不发现新人、不提拔新人，抓权不放权，怕没位子，怕休假出事，回来位子没了。所以你们谁都不敢说休假一个月不办公。 我认为要达到人不在位工作照样转的目标，得具备至少三个条件。 一是下面得有能干的顶上来，能人在与不在一个样。 二是得有完备的制度转起来，按规

22、矩办事的理念深入人心，凡事按规矩卡不必请领导定夺。 三是得有正面的文化引导，团体里具备浓厚的清风正气，有一种催人上进、导人向善的环境感染力，领导在与不在一个样，干活不是给领导看的，而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神，出于职业道德和素养，是在这个氛围里不好意思不干好。 而我们现在呢，不是靠着现代企业管理制度，而是一靠级别权威来治企。给了你们干部的级别，一级有一级的权威，下级服从上级，你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工，是以“官”为主管下边，而不是以“法”为本管大家包括你自己。二靠人际关系来治企。日钢现在提拔干部，特别是到了高中层，不是按照什么标准来，而是靠着人头熟。在一起时间长了，能力

23、品性都有个认识，所以选人用人时心里有个谱。这种方式短时期可以，时间长了行吗？以前提的七零后，都是我杜双华熟的，现在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢？干部少的时候可以，岗位多了怎么办？我现在偶尔回日照一次，新任的中层干部我基本上都不熟悉，前几天我找了六个谈话，就是想认识认识。那么放在你李士才身上，八五后、九零后你认识几个人？这种靠伯乐相马、选马的做法能维持多久？所以，不仅要批评任人唯亲、任人唯熟，甚至在这种背景下任人唯贤都是不对的，你们所谓的贤是你们作为领导者的印象中的“贤”，企业没有一个能为上下左右都认同的考成标准、没有一个能够经得起检验评测的程序制度。这也是典型的人治

24、体现。三是靠个人能力治企。那天我跟李士才还说了个观点，你今年上任以后，管理取得了成绩，那是因为你在下面时间待得长，对一些问题看得门儿清，手艺明白，别人也糊弄不了你，所以你能找准突破口。这也是所谓的“能人治企”模式。这次日钢给营钢输送了200来人，李士才马上叫苦，这也是“能人治企”的局限性。 二、管理作风粗暴，部分干部分层次引导教育的能力不足。第二个不足体现在我们的干部素质上，我也多次听到反映，说下面的班长、主任种种不文明的管理方式，当然没有出现打人的，但是恶语伤人的有、吓唬威胁的有，动不动就是“干不好扣你工资”、“不好好干就开除”。你说他一个班长，有开除人、罚款的权力吗？ 这些简单粗暴的方式方

25、法，只知道用权力压人、逼人，不懂得以非领导魅力团结人，以人性化管理温暖人，以正向引导激励人，不懂得区分对象、区分层次进行教育引导。体现了少数管理人员脱离群众、唯我独尊的官本位优越感，也体现了以堵代疏、以罚代管的刚性管理局限性，这是非常容易引起群众反感的，也是造成所谓“日钢工作压力大”的主要原因之一。 这里面一个直观的指标，就是离职率。我们日钢的离职率2011年1.8%，2012年0.87 %。我们也了解过，主动离职的原因在哪里，不是我们的工资低，事实上我们的员工的收入在业内属于较高层次，去年全公司人均年收入6.14万元，除去各级管理岗位和实习人员，普通员工平均收入4.88万元，这两个数都是剔除

26、五险一金以后的实得平均数，这个收入在日照市包括所有国企、机关事业单位在内是排在第三，第一名国电，第二名是日照港，我们第三，并不低。也就是说离职率的主要原因不在于物质上。拴心留人主要还是看管理环境，很多离职人员反映受不了管理作风。我们不要把这些责任都推到员工的“服从性”不够或者说“抗压能力”不强上。 我为什么一直说没有不好的员工，只有不行的干部？激励下属员工，让他们做出优秀绩效并且留住他们，这是管理干部的天职，现在有员工因为不满管理作风而离开，你们作为管理者应该反思教训。 三、干职权利失衡，职工知情权与话语权不畅。刚才我讲了官本位，那么当官的优越感来源于哪里？在日钢，上级影响着下级的奖金收入与职

27、务晋升。这是我们以前一贯的路子，是为了培养干部的威信、保证管理的顺畅。那么现在看，这个出发点是对的，但是我们在赋予干部这种权力的时候失去了监督，产生了“官本位”、“当老大”、“吃空饷”等一系列副产品。员工工资都是恒定的，但是奖金可多可少，全在上级一念之间，导致出现奖金分配不公的现象，这也为职工所强烈反感。还有干部测评，从前年开始，我们搞干部述职，我就要求同步开展干部测评，但是到现在，快两年时间了，干部测评一直就是在走形式，没有出现测评不合格被不予提拔或降档惩诫的，拿过来一看，都是高分、全票。这不是说明我们的干部都深得民心，而是说明在于广大职工的知情权不够、话语权不畅，不会评、不敢评、没法评，所

28、以成了走过场。 四、企业文化建设短板突出。营钢转制的事之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗，根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上，而这种纠结，反映了两种企业不同文化的差异。 报刊上有时候批评一些老国企，思想求安逸，凡事讲稳定，但我现在看，这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处，它给了职工以踏实感。反观我们民营日钢，我们的企业文化讲效率、讲竞争，确实给企业以强劲的发展动力，但是效率与竞争后面，往往给职工留下了飘忽感，削弱了职工与企业一体化的归属意识，所以出现了离职率的问题。 因此，我们现在讲企业文化建设，不是说只是搞几场歌咏比赛、开几次体育运动会就搞成精神文明了，修几个厕所、建几个食堂就完

29、成生活关怀了，也绝不是说只强调我们十年前的三讲精神、日钢精神就建起思想支撑了，必须要与时俱进，在保持效率、竞争的本色基础上，努力去做好聚集职工归属感方面的文化建设。否则，我们只能是一条腿走路，行之不远。三、今后企业管理和文化建设的十六字主题 所以我说营钢这件事，对我们是一面镜子，反思我刚才讲的这些问题，这种管理和文化，管十年可以，管二十年行吗？对三万人管用，对五万人管用吗？现在营钢员工都算上是7000人，日钢20000人，我们计划要把协力和劳务凡是有岗位的都使用正式工。那么到明年底，营钢就是13000人，日钢是35000人，到那时候怎么管理？营钢出现的此次事件，放到日钢，放在京华，可能眼下不会

30、发生，那么以后呢？如果我们一味守旧，当我们的企业进一步发展，成为真正的大型钢铁联合企业集团时，我们怎么应对？ 我觉得，我们的管理有必要从现在开始就进行有方向的调整，必须要在保持本质的基础上，进行各种方式的吸收、兼容、转型。从粗放简单往集约精细化发展，从强调物质刺激到兼顾情感留人，从强权治理到文化感召。 对于今后的企业管理和文化建设方向目标，我给定了十六个字、八个主题词：和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。 对于今后的企业管理和文化建设方向目标，我给定了十六个字、八个主题词：和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。 这八个词里，和谐、稳定是企业目标方向，公开、公正、公平是手段

31、方法，踏实、尊严、快乐是员工个人的感受体现。 一是努力实现企业的和谐稳定。 集团发展到今天，对于我个人来说，挣钱已经不是第一位的，如果是为了挣钱，我们就不应该去营钢。对于我们企业来说，盈利也不是最重要的。重要的是如何稳定的创造效益。这个效益也不光是指利税效益，还包括团队效益、人才效益、人心效益、品牌效益，体现在企业的长远健康发展上，不能说只想眼前，只奔着利润冲刺，把队伍给冲散冲没了，把名声给冲坏冲臭了。 要把今后的管理目标方向放在如何进一步维护和谐稳定上，家和万事兴，只有企业和谐稳定了，企业才更有生命力、竞争力，我们才能有更长久的工作机会和更宽阔的发展空间。 2008年我们就提出来坚持以人为本

32、打造和谐企业，2010年又把“和谐日钢”列入到“七个日钢”战略当中，2012年又增加了一个“活力日钢”。说了这么多年，都没有取得实质性的突破，问题在于各级管理者的理解和执行力度不足。 什么叫“和谐”？我把这两个字分解成五个字来解读，“和”字左边一个“禾”，可以看成是正在生长的粮食，也可以理解成正在创造财富的过程，右边一个“口”字，有嘴来享用粮食或者说是享受财富。“谐”字，左边“言”字旁，能够说话，有话语权。右边上“比”下“白”，能比敢比，幸福感就是来自于比较，同一类别同一层次的能比出优势就有幸福感。“白”就是明白透明，不被蒙蔽糊弄，有充分的知情权。这是我所理解的“和谐”，从字面上可以这么拆开

33、解读。那么综合起来，有创造财富的机会就是有工作，可以享受成果，可以说话，敢于比较，处在一个透明阳光的环境里。这就是和谐。 按照这个思路，打造和谐企业，对职工来说，就是有可持续的工作机会有钱花、有畅通的言路渠道能说话、有公开的信息平台能知情，有优厚的条件敢去比，敢跟别的人、别的公司比，还能够比出幸福感来。这就是我所希望的和谐。幸福感上去了，人心队伍就稳定了。 和谐稳定是多方面、全方位的，对于我们来说，要干职和谐，干部和职工浑然一体，情感融洽，没有粗野管理；要分工和谐，各单位、工序团结协作，同心同欲，没有推诿旁观；要劳资和谐，股东对职工关心爱护，职工对股东悦服追随，没有对立情绪；要家庭和谐，员工有

34、经济条件，有休闲休息，有健康身体，能够照顾家庭、养老扶幼。要人心稳定，乐于在集团工作，愿意服从集团指挥，离职率最低；要指标稳定，生产经济好中求稳，上得去、站得住，不能忽高忽低、时好时坏；要合作稳定，保持诚信双赢合作，有稳定忠诚的客户群体资源等等。 这样的和谐稳定，应该成为我们今后企业管理发展的终极目标。 二是要促进内部管理的公开、公正、公平。 我刚才讲，我们现在的管理是“人治模式”，并且是以极少数人掌握最大信息和权力分配资源的“能人强权治企”模式。我们要由强权人治向以法治企、文化兴企的方向转变，突破口在哪里？我想了好几个月，感到自己找到了答案。那就是必须要建立公开、公正、公平的制度和环境，赋予

35、职工更大的知情权和监督权、话语权，打破信息壁垒，公正使用权力，公平分享权益，发挥党委和工会的作用，才能把依靠少数人的个人能力，变成依靠覆盖全员、激发全员的法治能力，才能建立起现代企业管理制度，才能把事事都置于人人的监督之下，置于制度的可控之中，有了公开、公正、公平，才能人心齐、事业兴。 第一，以公开的手段实现阳光透明。也就是说，要把企业的一切管理方面的内容全都切开了亮出来，不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等，一切涉及到公司利益、涉及到员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下，全裸透明，没有秘密可言，不给那些发奖金暗箱操作、拍脑

36、袋提拔干部、数日子蒙混过关的劣行以藏私蒙蔽机会。 第二，以公正的管理营造正风清气。公开各种管理信息不是说人人就都当一把手了，一把手和权威是“制度”，公开是赋予了全员针对制度执行的全面知情权和监督权，制度权力的行使仍然还要自上而下。但是要在全面监督前提下，实现各级干部公正用权。不能说上级因为亲疏远近，就可以对下级任意提拔加薪。干部要通过对制度权力的公正实施去赢得员工信服，下级是因为敬畏制度而非能人的权威去尊重干部，消灭和杜绝拉关系、走门路的歪风邪气。 第三，以公平的环境保障全员权益。有了公开信息、公正管理的前提，我们就可以营造一个以制度为基准、对全体员工一视同仁的公平的环境，我希望我们在这样的一

37、个环境里，使每一位员工都获得公允的评价和公正的回报。 三是要最终评判于职工的踏实、尊严和快乐。 企业的和谐稳定目标也好，管理的阳光透明也好，最终评判的标准在员工的感受上，要让员工感受到“踏实”、“尊严”与“快乐”，员工的这三种感受强烈了，我们的和谐稳定目标就实现了，阳光透明就见效了。 “踏实”，就是要消除员工心理上的不安全感。这里我讲一下我的体会，10月11日以后，随着营钢秩序逐渐恢复，我也能有机会与职工小范围、面对面的座谈沟通。有几个青年职工的意见给我留下了深刻印象。有的说，我们起点比较低，手头没积蓄，要不是有个体面的国有身份，找个对象都难，有块国企的牌子好找对象。有的说，在国企里有踏实感，

38、不用担心下岗、裁员，竞争压力小。他说的这个“踏实”给我很大的感触。可能这就是国企与民营的最大差异。 民营日钢集团怎么给职工以踏实感？我认为，就要靠合法规范的稳定用工制度，稳定的劳务薪酬政策，凡事按章程来，绝不能说对员工随心所欲轻易开除解聘。企业对员工爱惜负责，员工才会对企业忠诚依靠。前几年我们搞过短时期的末位淘汰，后来2008年金融危机时，出现过经济性裁员，这些措施确实也在一定程度上导致员工对未来前途产生了不可预见性，降低了他们对企业的归属感，这一点今后要引以为鉴。 但是，“踏实”要正面理解，我80年代初在国企时候的“踏实”，是一种催人上进、热情高涨的“踏实”，绝不是不干活就拿钱叫“踏实”。现

39、在年代不同了，员工的吃苦精神淡化了，如果“踏实”感引导不善，往往会蜕变为安于现状、不思进取。如何避免这种退步？我认为，要在实施稳定人事用工政策、保护职工正当工作权益的基础上，一方面通过正向考核的方式以奖励来激发进取心和荣誉感，保持健康向上的活力与动力。另一方面以浓厚正面氛围鞭策引导落后。逐步变压力淘汰为正向引导，不是不敢不好好干，而是不好意思不往好里干。举个例子说，一个班里十个人，有九个积极进取，剩下的一个好意思回回拖九个人的后腿吗？我们不要老说淘汰这个淘汰那个，对落后的员工，要通过正面的氛围引导而不是一味讲惩治淘汰。我真诚的希望，我们集团能够成为一个严进严出的企业，实现淘汰率、离职率降为零的

40、最终目标。 “尊严”，营钢职工对我所说的国企员工的“体面”，也有一层尊严的意思在里面，我也希望将来我们的职工，也有一种以民营日钢身份为自豪的尊严。这份尊严来自于企业的长盛不衰，来自于员工通过自身合法劳动和努力进取所取得的物质精神回报，让他足以在社会活动中应付自如，在家庭生活中抬头挺胸，在同事工友中获得尊重认可，在找对象的时候有自信、能主动。 同时，这种尊严也更普遍的建立在工作中平等、文明的管理关系上。这里我再点一句，我们的有些干部属于典型的专制型干部，优点是做事雷厉风行、执行力强，但是缺少耐心和细心，对事情处理武断粗暴。你们不要拿所谓的“个人性格”来开脱，你怎么不对老板、不对厂长粗暴反而很温柔

41、根源是缺乏对下属员工的尊重，要记住，只有分工不同，没有人格贵贱。要把员工与自己放在一个平等的位置实施管理，才能让员工在工作中感受到尊严。尊严来自于彼此的尊重。 “快乐”，快乐是日钢理念的主题之一，我们以前只讲快乐工作，现在我想再加一条：快乐生活。工作中无私心杂念，努力的同时分享着劳有所得的快乐，生活中有健康情趣，有充足的时间享受着家庭亲情的快乐。这样的快乐才是丰满完整的快乐。四、当前的重点工作 上面讲的是我们今后的方向、方法和标准。实现这些目标，将是一个长期作业，也是看不见、摸不着的抽象工程，是一个春风化雨、润物无声的过程，实话说我个人觉得要比吨钢成本降低100元难的多。但是，这些功课是我们

42、必须要做的，也只有实现了或者说靠近了这些目标，我们的企业才会有充分发展后劲。待添加的隐藏文字内容3 那么当前，结合现在的企业实际，我们应着重做好以下几方面工作。 一是依靠党团工会组织，充分发挥教育引导和组织监督功能。虽然我不是党员，但我对党工组织在民营企业中发挥的重大作用有很深的感悟。下半年以来，我也认真学习了党建的有关知识，远一点的学习三湾改编，学习支部建在连上，近一点的学习鞍钢的郭明义，感受信仰的力量。我感到，党委、支部班子是企业里坚强有力的战斗堡垒，也是我们推进企业管理和文化建设所必须依靠的力量。 去年初，日钢党委在各分厂成立了党支部，配齐了专职支部书记，在全年的工作中发挥了重要作用。年

43、底的时候，党委又对各支部书记进行了综合考评，调整了部分人员，保留任用的书记们非常过硬，自身素质强，群众威信高，为下一步党工工作开展打下了坚实基础。今年我们要全面推行“三公”，必须要依靠党组织力量，在党委、支部的正确领导下组织实施。因为“三公”的实质就是管理层与员工的积极良性互动，党组织要充分发挥监督、指导和组织作用，为这项工作定导向、搭平台、打基础。 同时，我们还要在党组织的指导下，进一步加强工会建设，工会是劳资、干职沟通的纽带和桥梁，是代表基层利益、表达职工声音的。今年我们的职代会筹备工作已经全面展开，下周在二炼钢试点进行公推直选。这次选职工代表和工会干部，我们改变了以前的模式，完全由职工自

44、下而上直选，推选出来的各级工会主席，也可能是炉前工、轧钢工、也可能是工人、炉长，不管是什么身份，被推选为工会干部后，依然本职不变、级别不变，工资不涨，只从工会会费里，由工人打分按比例发放补贴，这个钱给多给少不是上级说了算，而是工人自己定。我们要改变以往一当官就套级别、涨薪酬的做法，因为他一旦定位成干部，就不是普通员工了，身份立场就变了，屁股决定脑袋和嘴巴，往往会脱离群众从管理层看问题、表达声音。我们不要怕给自己找难听话，难听的话最真实，也最能反映问题。要通过这种方式，赋予职工选拔、考评、淘汰工会干部的权力，才能使他们保持工会本色，才能永远替员工说话，最大限度的代表最广大职工的利益。 我们现在的

45、状态，是行政体系大权独揽，党组和工会系统边缘服务，这是非常不健康的，要在党组织的领导下，推进公司的全面建设，实现党组、工会、行政三套体系并驾齐驱。这里就有一个行政干部的观念问题。我也了解到，有些行政干部对党务工会工作有模糊认识，认为是务虚不实际，甚至对党组、工会的指导监督有排斥、轻视情绪，还有的有厌烦心理，感到权力行使受到束缚制约了，不像以前一言堂那样一人说了算，肯定不舒服。有这种心态的我希望你们尽快转变过来，专制作风不适合日钢现时的发展要求，你不换思想就换人。 这里我也表态并要求，从我算起，所有的行政系统干部，今后要全力无条件的配合党委、支部工作，要在党工干部的带领下，认真细致的开展教育引导

46、工作，推进以公开公正公平为主题的“三公”建设，要把生产经营与组织建设相结合，把行政公开与民主监督相结合，把考核激励与宣传发动相结合，把文明人性化管理与经常性思想工作相结合，把企业文化建设与党的党性信仰教育、时代精神教育、廉耻教育、反腐倡廉教育等相结合，自觉把自身权力行使置于阳光之下、放在民主监督之中，实现行政与党工的无缝对接，以激发员工的进取心、归属感和荣誉感，培育蓬勃向上的主流文化思想，打造风清气正的公平环境，保护广大员工的根本权益。 二是深入推行管理公开，全力创造保障正当员工权益的公平环境。我们讲“三公”一定要落到实处。原来我在救助安康家园儿童时讲过“三不怕”：“不怕困难、不怕麻烦、不怕担

47、责任”。现在我们推“三公”要有“四不怕”： 一不怕露丑。上个月我一提起“三公”来，几个领导有顾虑，建议逐步公开、部分公开，怕很多工作一旦公开了，反而让基层更有意见，激化对立。我说“是个脓包早晚得破，不早一天切开，时间长了烂得更深”。既然要公开，就别羞答答的，要像成本核算一样，横到边、竖到底，不管水深水浅一眼看清楚。不能水过地皮湿，走形式主义，有问题了我们就真刀实枪改。 二不怕挑刺。当时还有领导反对公开，认为很多事公开了就没法推了。比如说比较普遍的奖金分配，肯定有多有少，拿的少的肯定要挑刺，闹起来奖金就没法发了。我说你们怕人家挑刺，就是心虚的表现，你以前发奖金，有偏心的、有吃空饷的，你不敢公开，下边也不知道吃哑巴亏。以后你当厂长的如果按制度办事、凭绩效说话，谁多谁少你都有个能拿得出去的理由，为什么要怕人挑刺？奖金本身就是差异性激励，而不是平均式的福利。我们在2004年起推行过奖金公开，到现在只有一炼铁坚持下来，他们为什么敢上墙？为什么有的分厂不再坚持、不敢公开？因为不公平了自然不敢亮出来，办公室统计员奖金比副厂长还多，他们敢公开吗？ 三不