浪潮集团人力资源管理.doc

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1、浪潮集团人力资源管理第3章浪潮集团人力资源管理现状分析3.1组织框架浪潮是中国领先的云计算整体解决方案供应商，己经形成涵盖laaS、PaaS、SaaS三个层面的整体解决方案服务能力，凭借浪潮高端服务器、海量存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智慧政府、企业云、垂直行业云建设。浪潮集团拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际三家上市公司，业务涵盖计算机、软件、智能终端、移动通信、半导体五大产业群组，为全球三十多个国家和地区提供rr产品和服务，全方位满足政府与企业信息化需求。如图3-1所示，浪潮集团的组织框架集合

2、了直线职能制和矩阵制的组织结构的特点，高层管理岗包括了 C00、CFO、CTO、海外总裁以及人力资源、行政等职能部门管理岗。在C00下设产业总裁、软件总裁、信息总裁、区域总裁、行业总裁等岗位，其中区域总裁下设各区域总经理，行业总裁下设各行业（含垂直行业）总经理。区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。其中区域单位主要职责为：(1)负责区域市场的整体规划和整体销售目标制定及区域整体预算管理。(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理(3)负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实，如：负责区域销售价格的审批；负责区域市场活动的组织推动

3、及实施；负责区域渠道合作伙伴发展管理；负责区域各产品、各行业开拓、投入的整体平衡；负责区域人员的管理，根据项目需求做好人员调配，保证项目顺利实施。行业单位的主要职责为：(1)负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理。(2)协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推进管理。(3)负责行业总部的市场开拓、销售管理。(4)负责区域行业销售目标制定及销售推进指导和检查。(5)负责行业整体营销策略的制定（直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推进实施进行指导）如：负责行业总部销售价格的制定和对区域行业销售价格的指导；负责行业整体解决方案的开发、培训及实施支持；负责行业整体市场活动的组织、推

4、动及实施；对行业区域市场单位市场活动专项预算的支持和指导。3. 2内部人力资源管理现状分析浪潮集团在近年发展过程中，逐步形成了比较适合IT产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深入不断改进。在员工的发展过程中，浪潮重视能力而非资历。有才华的员工必有其施展才华的空间，不受岗位和职位限制。企业的发展也为员工个人的发展提供了更广阔的舞台。浪潮强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。通过积极完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根本依据。浪潮为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为企业发展所贡献的才智，浪潮努力通过有竞争力的薪酬体系，实现企业发展与员工致富

5、同步。在内部人力资源管理的过程中，浪潮集团在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方面的优势和劣势如表3-1所示。根据浪潮集团职业发展与人员配置工作组发布的内部调查数据可知，在现有管理体系下仍然存在一些问题亟待解决，具体调查结果的分析详见下文。(1)职位管理如图3-2所示，在“公司是否建立了各职位分类及任职要求”的题项中，有38%的员工回答是；56%的员工认为公司正在建立各岗位分类及任职要求；但是还不完善，只有6%的员工认为公司在这方面完全没有作为。在“公司是否向员工公布过不同职位的分类和任职要求”题项中，39%的员工认为公司公布过相关信息；39%的人认为公布过一些；而22%的员工指出公司从未

6、公布过不同职位的分类和任职要求。职位分类及任职要求的调査结果显示，集团公司正在逐步加强对职位信息的规范化和系统化，并在信息的公开透明性方面逐步改善，但显而易见的是后者的改进空间还很大，信息空开透明性的力度还不是很令员工满意。如图3-3所示，在对“公司出现了新岗位，人力资源部门是否将此信息公布给员工了解”这一问题的调查中，6%的员工认为从未公布过；67%的员工认为公布过一些；27%的员工认为可以及时得到相关信息。该项调查结果表明，公司在内部招聘信息通报方面做得可圈可点，但仍有改进空间。图3-4显示了员工对于“新员工入职后，公司是够向其提供明确的岗位职责说明书”这一问题的答复，高达44%的员工表示

7、在新入职时并没有得到明确的岗位职责说明书。这说明在公司人力资源管理过程中暴露出的对于新入职员工培训的不全面和不标准，不利于新员工尽早熟悉适应岗位和融入企业，同时也是职位管理工作的重大疏忽，需要在下一步工作中改进。(2)职级管理图3-5展示了职级管理方面的调查情况，其中75%的员工表示公司并没有各职级的任职标准，因此公司晋升渠道并不明晰。而在对“公司是否向员工阐述清楚职级的概念及晋升体系”这一问题的调查发现，12%的人认为公司阐述清楚；13%的员工认为公司没有阐述；75%的员工表示公司虽然在这方面有所阐述，但表述并不清晰。因此不难发现，在职级管理中，不仅各职级任职标准模糊而且晋升渠道和体系也并不

8、为大多数员工所了解。为调动员工积极性，实现有效的人岗匹配和最优的人力资源管理，在职级管理方面应加大关注并采取有效措施。(3)干部管理图3-5展示的是后备干部的管理制度和选选拔体系的制定情况，由图中数据可以看出，80%的员工认为公司没有制定后备干部管理制度、流程；同样比例的员工认为公司没有健全的后备干部选拔体系，在后备干部选拔标准方面也较为模糊。图3-6的数据表明，19%的员工认为公司的中层干部是从后备干部中选拔出来；62%的员工认为中层干部的选拔和产生依赖上级提名推荐，从后备干部队伍中产生的比例较低。由此可以看出，公司在内部管理人员的培养和选拔方面所做的工作还远远不够。内部选聘作为人力资源管理

9、的一个重要渠道和方法，不仅可以实现有效的人力资源管理，而且可以调动广大员工的积极性和创造力，使其参与企业管理。因此公司应该首先完善后备干部的管理制度，并设立合理的选拔体系，明确选拔标准，为员工内部晋升提供明晰的道路。图3-7给出了关于公司是否提供给后备干部培训、轮岗等锻炼方式的调查情况，其中高达75%的员工认为公司并没有在此方面做出令人满意的举措。因此，人力资源管理的改进工作中，关于员工的培训及轮岗等锻炼方式的使用和丰富就显得尤其必要。如图3-8所示，员工待遇和职业发展已经成为影响IT行业人员满意度的最为主要的两个因素，这就要求n信息类公司在进行人力资源管理时要尤其关注员工的薪酬福利体系的设计

10、和员工职业生涯规划的设计，为员工提供有竞争力的薪酬福利，并为员工的职业发展提供丰富的培训和晋升机会成为企业吸引人才的新趋势。中华英才网在第八届最佳雇主调查报告中提到大学生考虑理想雇主的主要因素 (如图3-9)中，公开公正的用人原则被摆在了第一位，和谐的人际关系、明确的职业发展路径紧随其后，此外，系统的培训体系、丰富多样的员工福利、有竞争力的收入水平和有机会尝试不同性质的工作等因素也被提及。要实现人力资源有效配置，招聘环节就必须保持竞争力，为人岗匹配的实现保证充足的选择权，完备的人力资源管理体系正是吸引新入职员工的有利条件。上述调查结果表明了在当前IT行业背景下，n行业人员普遍重视薪酬福利和职业

11、发展渠道的完善性，因此给公司实现有效的人力资源管理提出了挑战。3. 4主要竞争对手人力资源管理现状分析选择本行业内主要的竞争对手对其进行人力资源状况的分析，有利于企业在对比中发现自身的问题和症结。分析对象为HW公司和LX公司。HW公司以岗位分析和评估为基础，建立任职资格管理体系，并对岗位进行有效分类和管理，实施人岗匹配，具体流程如图3-10所示。在HW的任职资格体系框架中，专业岗位职位职责主要包括职业场贡献、所要解决的问题以及职位能力要素等方面的内容。由职位体系的内容根据人岗匹配原则建立任职资格体系。其中任职资格认证标准包括绩效贡献和关键能力两个方面，其中绩效贡献主要指的是绩效成果和业务影响以

12、及对领导作用的贡献作用等；关键能力则包括高绩效行为的总结提炼即关键能力项和支撑上述行为的必备的知识技能。通过让员工主要看到任职资格和相应的绩效管理，牵引员工主动提升绩效和能力，并最终提升组织的绩效和专业能力。HW公司在职类划分的管理中，将岗位分为：管理族、技术族、营销族、专业族和操作族五大类，同时将任职资格等级列为1-6级，任职资格应凸显层级差异，建立差异化的绩效贡献和能力标准，将职类与资格等级相关联进行有效地绩效管理。表3-2显示了 HW公司的技术岗位分级，岗位绩效贡献和关键能力随级别增加而逐层深入。LX在每年一次业绩能力评估的同时加强对员工发展的培训，主要有：正规培训、在职培训、指导和岗位

13、轮换等几种形式。其中正规培训主要有以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训以及学历教育构成；在职培训指的是在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；为员工职业发展提供指导和支持并通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。相比较于浪潮目前的人力资源管理中任职体系不太明确，职业发展渠道不太清晰的现状，HW和LX两家公司的任职资格标准体系、业绩能力评估方法和员工发展辅助体系很值得借鉴。通过浪潮集团内外部人力资源管理现状可知，集团公司已经初步建立了员工职业发展通道和晋升管理机制；初步建立了干部管理制度和流程，并正式启动管理干部培训。但是，业界主要IT企业已建立了较为系统和完备的任职资格管理

14、体系，对员工职业发展进行有效管理；而集团公司职位分类和工作分析未系统幵展，无法进一步适应人力资源管理的需要；干部管理机制不健全，干部培养不系统，轮岗交流力度范围有限，后备力量不足；企业人才机构不尽合理，制约人均产能提升；组织机构设置规范性、统一性不够，不利于组织运行效率的提升。第4章浪潮集团人力资源管理关键点4.1集团人力资源管控模式改革分析4.1.1集团公司市场改革原则与思路(1)改革背景当前，从浪潮集团的竞争环境来看：主要竞争对手如IBM、用友、金蝶等无一例外的持续推动运营模式的转型升级，实行矩阵管理，以“市场为导向”打造强大的本地化区域平台，并最终完成鋭变。主要表现在：涵盖产品销售、行业

15、销售、渠道销售的强大的本地化区域销售平台成为公司市场体系的最牢固的基础根据地；区域平台成为预算主体单位，乃至成为利润中心，权限尽可能向销售末端前移；一条龙的决策管理模式基本不再存在，多维的矩阵管理成为运营管理的常态。从客户需求来看：客户的信息化需求也在发生变化，要求对数据整合，能同时提供软硬件整体方案的需求越来越多。当前行业销售是“品牌+关系的销售，品牌包涵产品、服务的整体专业化能力，关系重点体现客户经理或产品经理与客户的关系。从内部环境来看：集团自2005年开始市场改革，着力构建产业、区域两维运营管理机制，并逐步探索运营规律，经过8年的运营，取得了一些明显的进展，但同时也存在一些需要深化解决

16、的问题。取得的成绩表现为：集团一体化战略思想已经深入人心;在SV/STR、ERP产品线形成了市场、产业的前后台管理模式；对行业规律认识逐步深化，开始将行业作为第三维进行规划设想，尝试探索建立产业、区域、行业的三维管理模式。以上三个方面的环境影响下，浪潮集团开始推行区域、行业组织结构改革，将各区域、行业组织改革成为预算主体单位。 (2)改革目标以四大战略为指导，积极稳妥地推动区域和行业市场组织机构的改革，实施积极的市场扩展战略，逐步完成集团升级税变。改革措施主要包括：下放决策权，推动行业、区域和产业一样成为预算主体单位；以市场为核心建立产业、行业、区域的矩阵管理机制；集团投入增加行业（客户）经理

17、加快推动颠覆市场人力资源结构。立足集团现状，针对国内市场，对集团组织分类，渐进的完成市场组织机构改革。集团组织主要类别有：第一类，以浪潮SV/STR (浪潮信息）、电子政务/云服务产品（浪潮软件）、机顶盒产品（数字媒体）为主面向政府行业客户和企业市场进行市场整合，在行业市场构建政法、健康、宣传文化等大行业部，与区域形成矩阵管理；第二类，以军品、通信软件、金融产品、税控产品、烟草产品加SV/STR产品进行整合，构建军队行业、通信行业、金融行业、财税行业、烟草行业和互联网行业六个行业部，对其区域销售实行垂直管理，区域单位进行协管；第三类，各产品线的渠道由各产品线进行管理，集团成立渠道管理部，负责

18、全国性及跨产品的渠道合作伙伴的管理；第四类，浪潮ERP单独进行整合，面向企业客户进行直接销售和渠道销售，集团不对ERP下达SV/STR预算销售指标。以上述四类业务组建省区公司，在区域的市场人员进入省区公司，统一在平台办公，省公司经理对第一、三类业务直接管理，对第二、四类业务进行协管。(3)业务单位划分如图4-1所示，浪潮集团业务单位主要由行业单位、市场单位和职能单位构成，其概念的解释如下所示。产业单位（Business Unit，简称BU):负责产品研发、生产、产品营销的业务单位，如浪潮信息、通软；市场单位（Marketing Unit,简称MU):负责市场销售的行业单位、区域单位、渠道单位及

19、海外单位的统称；行业单位（Industrial Unit,简称lU):负责行业总部市场开拓、全国行业市场规划推进以及方案支持的市场单位，如军队行业、健康行业；区域单位（Regional Unit,简称RU):集团负责产品在区域销售的市场单位，如山东区、安徽公司、上海公司；渠道单位（Marketing Channel Unit,简称CU):集团负责产品在渠道销售的市场单位，如各产品线渠道管理部；海外单位（Overseas Unit，简称OU):集团负责海外市场销售的市场单位，如拉美大区、非洲区；以上单位统称业务单位。(4)集团区域与行业设置区域设置主要依据省级行政区域而划分，在全国范围分为31个

20、大区，具体分布如图4-2所示。行业单位分为垂直行业部和大行业部两类，其中垂直行业部包括：军队行业、通信行业、金融行业、财税行业、烟草行业和互联网行业六个行业部；大行业部分为：政法行业、健康行业、教育行业、宣传文化行业、环境行业、质检海关行业、党政民生行业、交通行业、能源行业、特种行业和大客户部十一个行业部门。具体表现为增强区域整合产业资源、客户资源的能力和调配权限，使之成为集团实施软硬件一体化落地的资源集合点；加强行业市场建设，充分发挥集团云整体解决方案和服务优势，推动行业总部和区域市场发展；整合成立大行业部，加大对行业总部市场的覆盖和开拓力度；建立行业云整体解决方案中心，使之成为集团行业云方

21、案落地的集合点，为行业和区域市场开拓提供行业整体解决方案支持；全面实施矩阵式管理，优化集团一体化运营模式；完善集团激励考核评价办法，加强矩阵管理文化建设。集团投入增加行业（客户）经理，加快推动颠覆市场人力资源结构。统一规划，集团直接投入增加区域行业经理人数，健全区域行业布局，为产业发展提供强力的销售支撑。4.1.2改革后的集团人力资源管控模式大部分学者对母子公司人力资源管理模式的划分基本是从集分权角度来进行的。本文主要依据陈志军的划分，将集团人力资源管控模式分为行政管理型、自主管理型与治理型三种管控模式。浪潮集团拥有包括浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际等多家下属分子公司，其中市场改革后，又独立出3

22、1个区域子公司和六个垂直行业部以及11个大行业部子公司。根据集团对各个子公司的控股程度将各子公司划分为三类一全资控股子公司、参股子公司和战略型、财务型子公司。14各个子公司人力资源管控模式现状如表4-1所示。由表4-1所示，浪潮集团在人力资源管控模式上依据子公司类型的不同采取不同的人力资源管控模式的，在占子公司中的绝大多数的全资、控股子公司类别中，实行的是治理型的人力资源管控模式和行政管理型的人力资源管理模式，对于参股子公司，浪潮集团实行的也是治理型的人力资源管控模式，而对于3个战略型、财务型子公司则都采取的是分权式的自主管理型人力资源管控模式。4. 2集团招聘管理4.2.1集团招聘的控制点与

23、协同点集团人力资源招聘是指集团公司根据自身的发展战略和需求状况，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用集团所需的各类人员。集团公司有效的招聘工作具以下功能：满足集团发展需要的人才数量和质量，形成员工队伍的合理结构；减少人员流动，提高组织队伍的稳定性；现有员工人尽其才，事得其人。集团公司和子公司在招聘工作中的职责分配以及控制点、协同点如表4-3所示：4. 2. 2集团招聘渠道与流程浪潮集团结合n企业用人特点，立足实际，在常规校园招聘及社#招聘模式基础上创新性地开展工作，打造出具有浪潮特色的招聘流程体系。财年初，集团综合考虑运营、业务等因素制定整体招聘目标KPI，各子公司同集团签订目标f任

24、书，协同分解任务并执行。(1)社会招聘社会招聘方面，集团开放招聘渠道，充分放权，采用后端管控的方式，对子公司人才选用进行管理。对于一般岗位，各子公司采用独立招聘的模式，依据单位需求开展集中或本地化招聘，并及时将招聘的进度和结果按照月报的形式反馈集团进行统计、审批管理。子公司幵展社会招聘，采用常规的招聘模式，但需要做好用人需求及岗位分析，集团将根据动态数据，考量子公司人才选用工作的进度及质量。采用这种招聘模式，充分考虑各子公司业务及运营情况，产生的对有工作经验的人才的需求状况存在差异，避免了 “一刀切”带来的人才、岗位“水土不服”的情况。社会招聘流程如图4-4所示。此外，对于对关键岗位人员的社会

25、招聘由集团管理集中控制，如表4-3中关键控制点所示，集团公司除对于整体招聘流程、招聘标准及招聘人员质量进行控制外还对于招聘人员层次进行控制。(2)校园招聘浪潮集团采用统招统分的校园招聘选才模式，统一招聘团队，统一步调、流程、标准、分配。集团公司担当指挥官角色，统筹规划制定方案，牵头实施监督执行。各子公司根据指导方案，提报招聘需求并加入到招聘小组中，参与集团全国范围的巡回招聘工作。校园招聘主要分为三个阶段。第一阶段筹备启动：集团人力资源体系制定校聘方案，抽调子公司骨干HR力量组成分岗位校园招聘团队，并协调高管、专业委员会考官全面参与人才选拔。第二阶段全面实施，动态监控：全国各高校站点同时启动招聘

26、活动，采用标准化的流程，分岗位进行人才选拔。整体招聘工作进度，采用日报的形式，动态汇总监控，保证招聘的有序、高效进行。第三阶段统一分配：阶段性校园招聘结束后，集团根据前期各子公司招聘需求，进行统一分配。校园招聘流程如图4-5所示。(3)面试官队伍建设集团成立了专门的面试官俱乐部，面试官须通过集团资格审核及技能培训，方可开展工作。针对招聘人才的岗位不同，浪潮集团在选拔、培训、使用面试官时，也采用分岗位的形式进行，HR面试官从人力资源系统遴选，业务面试官从各单位技术带头人中产生，综合调配高管面试官。无论何种岗位、层级面试官，均需要经过培训合格后方可上岗。4. 3集团干部调配4. 3.1集团干部调配

27、的控制点与协同点集团公司是一个开放的人力资源系统，既要通过招聘、劳务外包、解雇等方式实现内外部人才交互，又要通过岗位轮换、内部晋升、委派、竞争上岗等方式实现集团内部的人才流动，母子公司以及子公司间进行人才的调动和配置，以实现人才在集团内部的共享。集团人力资源调配是企业集团经营战略规划的一部分，是根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织获得长远利益。浪潮集团与其他国有企业一样，由于发展历史较为短暂，较国外成熟的母子公司来说，建制还不完善，组织结构介于母子公司制和事业部制之间

28、集团常常使用行政命令在子公司间进行人才调动，常常会发生母公司人力资源部进行人才调动的时候，将A公司的业务骨干调离至B公司，而A公司却不能得到任何补偿。虽然子公司的最终出资者可能是唯一的，但毕竟每个子公司都是独立的法人和被母公司考核的对象，子公司之间是一种竞争与合作的关系。不考虑子公司自身利益，会导致许多负面效应：对于子公司A而言，无偿调出骨干员工，因人力成本不能收回而导致损失，促使其减少人力资本投入或阻止人员流出；对于子公司B而言，以较低成本甚至零成本获取其他子公司核心人力资源，造成对人力资源旺盛需求并可能造成人才浪费，形成人力资源管理的机会主义；对于母公司而言，难以获得预期的人力资源协同效

29、应，而集团人力资源部则可能演化为官僚机构。集团公司可以借鉴球员转会制度对子公司进行人员流动。具体做法是在集团内部设立人员流动模拟市场制度，母公司承担足协的角色，作为集团内人力资源流动政策的制定者和仲裁者，甚至比足协更具仲裁力度和权威性。为鼓励子公司及干部个人响应集团公司号召，有效推动干部轮岗，干部调配的有序进行。对于选拔出的干部，集团公司将在职级、薪酬方面给予相应的调整和激励。对于其他表现优秀的人才，集团将纳入集团后备干部队伍。对于输出干部的子公司，集团将依据目标责任书给予子公司KPI加分的激励。浪潮集团坚持开放式人才配置使用模式，集团公司内部形成良性的人才流动机制，通过集团同子公司、子公司同

30、子公司之间进行人才输出、人才轮岗，搭建和谐共生的运行环境。集团公司是整体的人才调配规则的制定者和监督者，通过出台一系列的配套政策，有效引导子公司在不影响自身运营的前提下，输出优秀干部到其它子公司，输出单位可同时利用空置出的岗位幵展干部轮岗，使整个公司“血液”动起来。集团公司和子公司在干部调配中的职责分工如表4-4所示：4. 3.2集团内部干部调配流程面对新一轮的市场改革，浪潮集团为进一步加强区域行业市场建设，深化干部选拔任用制度改革，促进优秀人才脱颖而出，集团公司牵头启动公开选拔市场干部，对区域、行业等子公司单位进行人力资源管理方面的支持。在为各子公司选拔优秀负责人及工作班子的同时，对子公司在

31、内的优秀干部进行了一次全方位的检阅。浪潮集团公开选拔市场干部的流程，大致分为选聘筹备、报名及资格审查、选聘面试、研究任用等四个阶段，如图4-6所示。第一阶段，集团公司牵头各子公司成立选聘工作小组，研究选聘岗位的职责、任职资格条件，制定整体选聘方案；第二阶段，集团公司公布关键岗位的职责和职位要求，干部通过自愿报名及子公司动员进行报名参与竞聘。在接收报名的同时，集团对比任职要求及报名人员考评及职级情况进行初步遴选；第三阶段，进入选聘面试环节，各选聘工作组由集团高管或子公司负责人带队，由集团公司人力资源体系成员组成，分组开展选聘面试。为保障选聘面试的公平、公正，每个考评小组均采用统一的面试标准，统一

32、的面试流程，统一的面试方法，并每组配置书记员和计分员，独立记录面试过程和评价结果。第四阶段，选聘面试仅是干部选聘的一个考量因素，并不直接决定聘任与否。集团高管及用人子公司综合考虑面试以及业绩等情况，对干部选聘作出判断。浪潮集团对于新聘千部采用一年考察期，考察合格后转正。4. 4集团培训管理4. 4.1集团培训的控制点与协同点集团人力资源培训是指那些有助于实现组织目标而进行的提高员工个人知识、技能和能力的过程，是一种组织希望能融人每个员工大脑思维中的东西。如何保持和影响所拥有的人力资源，使其成员接受适当的培训，不断提高素质，以支持整体战略的实施是母子公司面临的一个重大问题。集团公司通过建立规范的

33、培训和训练程序，定期或不定期地对子公司的经理人员、专业技术人员进行管理、业务和企业文化等等方面的培训。相对于单体企业而言，母子公司的培训更加强调对员工的控制职能，这主要是通过培训向员工灌输组织理念和价值观的过程，向员工表明什么是组织成员所需的能力与价值观，使员工从思想上与组织的理念达成一致，从而在工作中尽职尽责。在集团培训管理中关键的控制点及协同点如表4-5所示，集团公司与子公司的职责也在表中有详细阐述。4. 4. 2集团培训计划制定流程浪潮集团的人力资源开发与培训工作由母公司人力资源部统一进行。母公司人力资源部汇总各子公司培训需求后，制定统一的培训计划，报母公司经理层审批通过后制定培训内容、

34、时间、地点、人员等详细内容，统一实施培训计划，并对培训效果进行评估。各单位进行配合实施。子公司在配合集团公司进行整体培训计划的同时，根据自身的培训需求，针对特殊岗位（如操作岗）进行自主性的培训工作。培训计划也需要报备集团，并进行自我评估后，提交效果评估报告。浪潮集团年度培训计划制定流程如图4-7所示：4. 5集团薪酬管理4.5.1集团薪酬管理的控制点与协同点薪酬管理是指集团内各公司根据员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，母子公司就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，母子公司还

35、要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作m 15nJ o集团薪酬管理是集团动力机制建设的组成部分之一。集团薪酬管理流程设计原则是以集团战略目标为出发点，以绩效体系、岗位评估和薪资市场行情为基础，通过合理的薪酬体系，激发集团全体人员动力，增强凝聚力。集团薪酬管理中集团公司与子公司的职责以及关键控制点与考核点如表4-6所示。工的薪酬水平在外部市场上应具备一定的竞争力，集团母公司或者各个子公司内部不同部门不同职位的相对价值具有可比性。另一方面，集

36、团不同子公司之间的薪酬应该具有一定的公平性，各子公司薪酬差距不能太大，否则将挫伤薪酬水平较低的子公司员工的工作积极性。为了解决这一矛盾，浪潮集团实施统一的管控模式，集团公司人力资源部统一制定薪酬方案，各子公司统一施行，从而保证内部的公平性与一致性。集团的薪酬制度，应反映工作性质的变化以及工作环境的差异，努力实现公平，以充分调动员工的积极性。集团薪酬协同是由集团统一制定薪酬方案，各子公司统一施行，从而保证内部的公平性与一致性，对子公司的关键岗位，如子公司的经理层、董事会等的薪酬方案，母公司会统一进行岗位分析与薪酬结构设计，从而对关键岗位的员工实施良好的激励措施，而对于子公司一般岗位员工的薪酬方案

37、设计，由各子公司根据自己的实际情况来进行2.设计。4.5.2集团薪酬调整流程浪潮集团年度调薪流程如图4-8所示，由人力资源部薪酬福利经理根据薪酬现状的调研与分析制定指导方案，经过人力资源部总经理和集团HR分管总裁的双重审核后进彳丁调整并实施。4. 6集团绩效考评4.6.1集团绩效考评的控制点与协同点集团绩效考评，是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。（以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对子公司及部门为实现其职能

38、所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。_为加强企业管理，提高工作绩效，浪潮集团研究实施了全员业绩考核评价。该考核评价以目标管理为核心，涵盖绩效目标制定、过程追踪检查、目标总结考评的绩效管理全流程。为有效推进实施全员业绩考核工作，同时加强浪潮人力资源管理信息化建设，集团依托n行业优势，创造性地将目标管理作为一个单独模块，嵌入到eHR系统（浪潮人力资源管理信息系统）中，为推行全员绩效管理提供了良好的平台，形成了 “基于绩效驱动的目标管理创新与应用”管理成果，荣获“第二十六届山东省企业管理现代化创新成果一等奖”。集团办公会研究制定整体的任务目标，以目标责

39、任书的形式分解到子公司，通过自上而下逐级将目标分解到集团范围内的所有岗位和个人，确保实现了横向到边，纵向到底的全员业绩考核。集团在财年结束时，检查各子公司目标责任书的完成情况，从而进行层层业绩考核，达到对子公司的绩效考核管控。其中集团公司和子公司的职责，以及绩效考核过程中的控制点和协同点如表4-7所示。(3)绩效考评年终对年度绩效目标达成情况进行考核，收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息对员工的个人能力态度实施360度评价。(4)结果应用根据绩效考评结果可以对员工采取薪酬激励、职级晋升或者差异化培训等措施(具体应用结果见图4-11),并据此制定下一年的绩效计划。由此形成一个

40、以目标管理为核心的绩效管理与考评闭环系统。第5章浪潮集团人力资源管理实施措施为有效达成集团公司对人力资源关键控制点和协同点的实现，本章对浪潮集团现有人力资源措施进行了优化，提出了具体的实施措施，如建立人才素质模型、对各岗位职责进行标准化以及健全集团培训体系等。5.1丰富集团人员招聘基础5.1.1构建浪潮人才素质模型培养优秀人才，必须从源头抓起。为确保引进高质量人才，建立符合浪潮择才观要求的“基本素质模型”和基于岗位胜任力的“专业素质模型”。以素质模型为基础，全面推广招聘面试方法论，建立起严谨科学的人才题选流程，不断提升人才引进质量。人员胜任力素质模型包括基本素质模型和岗位专业素质模型。(1)基

41、本素质：基本素质是企业中全体员工应共同具备的素质，体现了企业文化和价值观对选人用人的基本要求。浪潮所需人才具备的五个最基本的素质是：争先的意识，旺盛的斗志；系统的观念，善于总结方法论；良好的沟通能力，极强的执行力；追求卓越，自我加压，富有创新精神；责任心，对浪潮的认同感。基于以上要求，将浪潮人应具备的共性素质提炼总结为：成就动机、理解能力、积极主动、执行能力、创新能力和责任心。这也是浪潮在招聘选拔人才时应首要考虑的基本素质。(2)岗位专业素质：岗位专业素质是不同岗位侧重的专业素质，比如：研发岗位更注重员工的逻辑分析能力、动手能力、团队合作意识和严谨规范方面的素质；而销售岗位则更注重员工的目标意

42、识、沟通能力、影响能力和压力管理方面的素质。根据浪潮人才和岗位的实际情况，通过多年的工作实践和探索，建立浪潮的岗位价值体系。把目前的工作岗位从整体上分为售前、营销、销售、硬件研发、软件研发、技术、实施、职能等八大岗位，根据不同岗位的特点，总结出了胜任不同岗位所需要的不同专业素质。从能力素质模型中我们看到，浪潮需要的人才不仅要具有基本的专业技能和素质，快速融入环境的适应能力，分析及解决问题的能力，团队合作意识和创新能力等普遍素质；浪潮软硬一体化的产业发展路线决定了：浪潮人还需要具备专业基础理论扎实，系统分析及设计能力强，具备熟练的系统开发、测试与维护技术和管理技能，同时具有较强的项目管理能力和组

43、织协调能力等特殊素质。浪潮集团以能力素质模型为基础，建立以“素质测评、专业考试、现场面试”为核心考察环节的人才藤选方法，提升对优秀人才的识别能力。在素质测评环节，广度蹄选，以最快的效率锁定目标群体；然后对目标群体进行专业考试，注重对岗位胜任能力中知识力和理解力的综合考察；最后进行现场面试，对目标群体的素质现场验证，同时建立与应聘者的深度交流。人才郵选流程如图5-2所示，需要说明的是，这一郵选流程不仅适用于企业的外部招聘，在内部选拔的过程中，方法同样适用。5.1.2标准化集团岗位说明书公司通过岗位分析，形成标准的岗位说明书，这是岗位分析的主要成果。岗位说明书的内容涵盖了岗位分析的主要内容。表5-2展示了办公室主任的岗位说明书。其中包括：(1)基本信息。岗位基本信息主要包括岗位名称、岗位编号，直接上下级、所属部门、岗位定员以及岗位概述等对该岗位进行大致了解和定位的信息。这一部分的信息标准化程度高，用语简练。(2)岗位职责。岗位职责涵盖了岗位日常的主要任务、工作内容等方面，对岗位的主要权限、岗位任务范围和完成工作时间等内容进行了规范。(3)关联岗位。虽然组织中各个岗位都有自己独立的任务和功能，但各个岗位之间又存在着不可分割的联系。本岗位的轮岗方向、晋升方向与关联岗位具有很强的相关性。(4)任职资格。任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。组织的