上市企业绩效管理实施办法.docx

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1、企业绩效管理实施办法第一章总则一、目的为了有效激励全体百胜员工，弘扬百胜“承诺、诚信、成功；明责、担责、履责。”的积极团队绩效文化，促进企业月度、年度工作目标更好的达成，特制定本绩效考核实施办法。二、基本目标1、贯彻、执行企业整体发展的战略思想、战略规划。保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。2、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。3、加强内部的沟通与协作，提升士气，形成合力，打造团队精神。促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。三、适用范围1、本办法适用企业：江西百胜智能科技股份有限企业

2、江西联胜智能设备有限企业、江西飞狗科技有限企业。其他企业参照本办法执行。2、适用员工群体：2.1、 正式签约的转正员工，不含计件制薪资员工。2.2、 试用期（见习期）员工不属于本办法范围。试用期员工考核按试用期员工管理制度执行。四、定义1、绩效考核：（以下简称“考核”）是指在一定的考核周期内，用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程。2、考核周期：采用自然月或自然年作为一次完整考核的时间。五、考核原则1、基本原则：Ll客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评

3、价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。L2绩效导向性原则：通过有针对性地设置部门及岗位目标和选择指标，凸显企业的战略发展要求和阶段性发展重点。L3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价。L4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。2、“三公”“四严”原则:2 .1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核内容。公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。3 .2“四严”原则：严格考核制度：即考核

4、的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循。严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义、平均主义和不负责的态度。第二章考核体系一、组织管理1、考评小组组织架构组长：总经理副组长：人力资源部部长组员：财务中心总监、行业销售中心总监、渠道销售中心总监、质量管理中心总监、研发中心总监、总经办主任、绩效考核专员。2、职责2.1组长职责：负责考核监督、结果的审核及奖金发放的审批,制度签发，调整等；2.2副组长职责：负责统筹组织实施企业绩效管理工作；2.3小组成

5、员职责：负责协助参与制定企业绩效考核制度、结果评定、申诉处理等工作。二、考核内容层次与评价方法企业绩效考核内容层次分为：企业经营目标达成情况、部门绩效、员工绩效等三个层次。具体性如下：序号层次考核内容指标类型评价方法统计周期1企业级一年度经营目标经营指标指标达成结果年度2部门级年度目标责任管理书部门年度指标指标达成结果年度3岗位级一月份绩效考核表KPI指标KPI达成结果月度三、岗位级考核对象与考核奖金基数各岗位人员月度考核奖金基数按现个人绩效奖金执行o考核对象涵盖企业以下在职的转正员工：序号对象职位岗位级别考核周期评价主体1管理人员各部门副部长级及以上员工：副部长、部长、部门副主任、主任、副总

6、监、总监、副总等月度、年度高级管理人员、其他部门负责人、总经办2一般职员各部门副部长级以下员工：部门主管、职员、非计件关键岗位职能员工。月度、年度部门负责人、人力资源部四、考核结果系数、等级统计（一）岗位级月度考核结果得分与对应系数、等级:等级s-杰出A-优秀B-良好c-需改进D-不合格分数对应等级（M）M100100M9595M7070M60M100100M9595M8080M60M1001+100M95195M700.7-0.949采实际分值。M100或100NMN95时，管理人员，个人月绩效平均系数部分按部门年终等级给予对应的系数值嘉奖。2.2、 年终整体业绩得分V70时，管理人员个人年

7、终系数均给予降级处罚。3.以上结果统计，由人力资部统计，后协同总经办审核，报总经理批准后执行。嘉奖与惩罚比例对应表，具体如下。年终整体业绩得分M部门年终等级岗位嘉奖系数E个人年终等级系数备注M100S-DE个人月绩效平均系数+0.5奖100M95S-CE个人月绩效平均系数+0.25奖M70A-DE个人月绩效平均系数-0.5罚三、绩效考核作为员工晋升、调薪、换岗和辞退的依据1、月度考核结果运用：1.1连续两月考核为D等的员工，警告同时签订个人承诺书1.2累积三个月考核为D等的员工，给与警告，限期1个月制定改进计划，如不能完成目标，则转到低技能岗位试用。经培训试岗如仍不合格者，给予辞退；2、年度考

8、核结果运用：2.1 年终考核成绩与职务晋升、薪酬调整的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。绩效等级结果运用建议备注S年度考核结果为S,可直接进入接班人计戈Ij;连续两年考核结果为S,优先考虑岗位晋升一级；可直接进入特殊培养计划。当岗位晋升到本通道最高岗位层级时，不再晋升岗位，只考虑每年增长一定比例的工资；或者A连续两年考核结果为A,可直接进入接班人计划；连续三年考核结果为A及以上，优先考虑岗位晋升一级。B保持现状。考虑平调或者升迁到其他岗位上绩效考核结果只是岗位晋升的必要条件；除此之外，还要考虑组织发展需要等因素，才能决定是否晋升。C连续两年年度考核结果为C,考虑降职或转

9、到低技能岗位。D年度绩效考核结果为D,将转岗或解除劳动关系。2.2 年终企业级的优秀员工，原则上一年内得有获评过2个A等或1个S等的结果记录。四、学习与发展应用1、作为员工参加培训I、学习的参考依据。经过考核不合格者，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者给予调离原岗位处理。2、培训资格的确认：1 .1凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；2 .2凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。第四

10、章考核实施一、考核准则（一）考勤规定1、一个月内请事假天数N累计为6N者，当月绩效考核结果为:考核系数*0。当月实际考核系数计入年度考核结果运用。2、一年度内请事假天数N累计为7WNV15天者，个人年终奖金为原奖金*0.5,年度累计加班与请假不可互抵。3、一年度内请事假天数累计为15WN者，个人年终奖金为4、一年度请假时间超过15天的属于大病或其它可证明的特殊情况，可由个人申请，部门负责人签字确认并交予考评小组复核，经总经理审核同意后可享受年终绩效奖金。（二）岗位变动规定1、转正：所有新员工自转正之日起7天内由所在部门协同人力资源部设定绩效考核表；2、换岗或晋升：对于考核期间换岗或晋升的员工，

11、以岗位异动生效时间为界限：在原岗位所属部门工作天数W7天，由异动后岗位所属新部门进行考评；27天，由异动前岗位所属的原部门进行考评，次月1日起由员工现任部门负责人及直接上级与员工完成更新*月份绩效考核表考核指标内容后进行考评。3、离职：考核周期内主动离职的员工或被辞退的员工，月度绩效奖金参照考勤规定发放；年度绩效奖金均视为自动放弃。（三）其他1、未满一年的转正员工，年终奖金计发时：个人年终奖金基本工资部分按实际在职月份折算个人年终所得的基本工资。再参照本办法中的个人奖金发放规定进行计发。2、因违法、重大违规、违纪行为受到行政机关或企业重大处分1次及以上的员工，不参与事发单月和年终绩效考核，且对

12、应的绩效奖金均为0。二、考核程序1、月度考核实施：Ll管理人员：由总经办负责，每月第一周工作日内组织完成考核评分，并将考核结果于2个工作日内进行报批。后反馈给人力资源部和相关被考核人，作为部门月度绩效等级结果运用。1.2一般职员：由各部门管理人员组织。每月10日前完成对下属进行评分；当上下级就考核结果达成充分共识后，结果汇总至人力资部进行报批,后由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人。并进行肯定或提出相应的业绩改进方向。人力资部负责每月14日前组织完成考核评分及结果统计工作。后将结果于2个工作日内提报至考评小组完成报批。2、年度考核：2.1、每年1月1-20日间，由人力资部同步开展各级人员

13、考核统计。2.2、1月30日前，由总经办需完成企业级与部门级考核结果输出。后再由人力资源部协同各关联部门进行个人年终奖金统算、并完成报批、发放跟进工作。三、考核环节及要求1、各环节的具体要求：1.1绩效计划。各部门依据实际管理情况，制定绩效计划及绩效目标。要求：企业战略目标、部门目标和员工个人工作目标保持“一致性”。部门负责人将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位/员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的依据。1.2绩效实施。1.21计划跟进与调整。在划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写

14、月份绩效考核表（智慧工厂系统）。1.22过程辅导与沟通。直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。由各部门自行执行，人力资源部监督。1. 3绩效评估1.31 目标。向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况。承担绩效责任，保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。1.32 原则。数据采集合理性。开诚布公，要求上下级间就员工的绩效进行开诚布公地沟通。第五章绩效面谈与绩效改进一、绩效面谈1、目的：由管理者对下属的工作成绩给予以肯定，指出不足，提出改进意见和建议，帮员工制定改进措施，与员

15、工确认本考核期的评定结果。2、实施要求：2.1管理人员：采用月度两会机制进行绩效述职面谈交流。述职对象必需覆盖：S级与D级。2.2一般职员：采用部门直接上级应与员工进行绩效面谈。面谈对象必须覆盖C等及以下员工，其他等级员工可依据实际管理需要分别进行面谈。面谈需签订绩效面谈表，绩效面谈包括但不限于：(1)工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；(2)绩效管理区间内的工作表现优点/不足；(3)工作改进方法、途径和计划。3、每期考核结束后各部门直接上级完成绩效面谈工作后，需汇总每一次绩效面谈表，并提交给人力资源部存档。二、绩效改进考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致签订绩效改进计划书。（如：进行培训，

16、调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。第六章申诉及其处理一、提交申诉1、被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式将绩效考核申诉表交至人力资源部。2、申诉受理机构：人力资源部是员工考核申诉的受理部门，一般申诉由人力资源部负责调查、协调，提出建议。若对人力资源部的建议，员工仍不能接受，绩效管理小组是员工考核申诉的最终裁决机构。二、申诉受理1、人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，出具调查意见，并与员工所在部门负责人进行协调、

17、沟通。3、申诉处理答复：人力资源部应在受理申诉后的4个工作日内明确答复申诉人处理意见；不能协调解决的申述，人力资源部将上报考评小组裁决，并将进展情况告知申诉人。考评小组会在接到申诉后，7个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第七章考核结果管理一、考核指标和结果的修正因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后总经办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。二、绩效档案管理1、考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，考核结果只对被考核者本人、部门负责人和人力资源部，对其他人员一律保密，考核结果由人力

18、资源部存档。2、绩效档案有人力资部归档，内容包括：绩效档案包括员工的绩效表单、绩效辅导记录，以及可能出现的员工绩效改进计划书、绩效评估申诉表。3、绩效档案管理归档流程。绩效计划制定后的3个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效考评后的3个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效辅导纪录及绩效改进计划书完成的3个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效评估申诉表由人力资源部及时存档。4、绩效档案借阅4.1员工的历史绩效档案由人力资源部统一保管并负责文件的保密工作。4.2绩效档案仅限直接上级、上级主管借阅本部门下属的绩效档案。或如因人事原因，非员工直线领导需借阅员工绩效档案，由直线领导同意后可借阅。4.3绩效档案仅限于在人力资源部查阅，不允许借出，并要求借阅人对所借阅档案保密。第八章附则一、本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。二、本规定由总经理审批，解释权在人力资源部。三、本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。