益策中国学习管理机构高绩效团队建设与管理主讲张习宁课件.ppt

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1、主讲：张习宁主讲：张习宁益策（中国）学习管理机构益策（中国）学习管理机构高绩效团队建设与管理高绩效团队建设与管理主讲：主讲：张习宁张习宁团队建设的基础团队建设的基础企业与人体企业与人体企业-资金-产品-人才-企业文化-三个石匠的故事：使命的重要性A story:the importance of mission当暴雨将至的时候，他们的反应有什么不同？When heavy rain is coming,what will they do?当内部矛盾的时候，他们的反应有什么不同？When internal confusion happen,what will they do?企业文化 -企业的灵魂

2、企业的软指令企业文化与价值观价值观价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。础。什么是企业文化？什么是价值观？企业文化与价值观企业文化与价值观价价值值观观在在企企业业中中的的作作用用企业文化的产生与贯彻企企业业文文化化的的来来源源企企业业文文化化的的 贯贯彻彻企业文化的产生与贯彻执行-波特波特团队建设与合作团队建设与合作基于经营战略的人力资源战略经营战略经营战略Business StrategyBusi

3、ness Strategy资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益什么是团队？什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4团队定义的深入理解少量成员少量成员2-252-25人；人；8-128-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长/解决问题和决策技能解决问题和决策技能/人际人际技能技能对一个共同的对一个共同的和绩效目标做和绩效目标做出承诺出承诺绩效的分离单元绩效的分离单元管理层

4、通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法（APPROACHAPPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作一起工作/参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整

5、彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合逐步形成默契的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任不同组织中的团队差异不同组织中的团队差异工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceDependence依赖依赖InterdepenenceInterdepenence互赖互赖AutonomyAutonomyIndependenceIndependence独立独立主管决定做什么并且给出怎么

6、做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理优秀的团队该是什么样？反之消极的分裂的脆弱的迟钝的低效的落伍的找借口失败的 团队的三个条件团队的三个条件建设团队的五个要素 P urpose P lace P ower P lan P eople 1.保持团队的精简成功团队成功团队的原则的原则4.明确行动目标2.发展并达成有意义的目的3.确保团队有互补的能力6.定义工作的方法5.履行各自的职责成功团队应具备的六大原则成功团队应具备的六大原则成功团队的原则成功团队的原

7、则成功团队的原则（续）成功团队的原则（续）建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员2、设立共同的目标或远景3、相互信任4、充分沟通5、提倡合作的意识和文化6、团队学习和共享7、制订共进共退的计划8、跟进和监控9、激励建立优秀团队的方法1、找到合适的成员 Leader应该清楚地知道需要什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力。严把招聘关，不要过多地看阅历和经验，而是看态度和潜力。记住：能力是可以培养的，但价值观、态度是很难改变的！建立优秀团队的方法2、设立共同的目标或远景让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么，并理解为什么

8、让团队的成员参与制订目标的过程让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法建立优秀团队的方法3、相互信任了解并尊重每一个成员疑人不用，用人不疑授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感建立优秀团队的方法4、充分沟通采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通建立优秀团队的方法5、提倡合作的意识和文化共同研究和分析问题会诊手把手，传帮带建立优秀团队的方法6、团队学习和共享建立学习型组织的氛围灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实战理论的培训和教练充分共享先进经验和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪在学习和成长中，团队成员提高了发现机会解决问题的方法、经验和技巧建立优秀团队的方法7、制订共

9、进共退的计划缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划让团队成员参与到制订计划的过程中计划的细度营销代表：日城市经理：周区域经理：月计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结建立优秀团队的方法8、跟进和监控及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性严格督促计划、报表、表格的按时完成在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑严格考核建立优秀团队的方法9、激励正激励负激励正面典型负面典型分工合作分工合作团队成员的九种角色团队成员的九种角色 角 色 分 析 一个人不可能完美，一个团队可以 领导

10、要学会用人所长，容人所短 应该尊重角色差异，发挥个性特征团队中问题员工的管理团队中问题员工的管理（1）功高盖主 不服从服从（2）完美主义 优点洞悉他人的敏锐，工作忙乱时的细微观察思维严谨，始终如一的处事目标只要事情值得做，必有做好的决心任何事情有条不紊，精细准确，一丝不苟善于分析别人弄不清楚的问题不足不善变通对自己和别人要求都很高工作进度容易落后，甚至无法交差拖延管理完美主义的员工（3）闷葫芦型老黄牛 优点稳定保持原则，周围都惶恐不安时，仍保持头脑冷静善于倾听忍受惹事者天赋的协调能力，可以将相反的力量融合没有任何把柄给别人抓到不足使人感觉压抑和沉闷过于敏感缺乏主见摸不透其心中的想法管理“老黄牛

11、的员工（4）标新立异 特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明思考不拘于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍，是人力资源部门永远的痛管理方式（5）独善其身不帮忙别人 特点自己干事干净利索，但是别人的事情多到做不完时，请他帮忙时，她却说“那又不是我的事”管理办法（6）做事拖延 特点 平时工作成果还算不错，但唯一缺点常常拖延，主管已经提醒多次，但是改不掉管理办法（7）挑剔爱找碴儿 特点泼冷水妒忌别人的成就自己本身有不安全感解决方案（8）该报告时不报告 特点从头到尾不报告，闷着头做，一直到出现大问题，或者执行的方向根本不对了，才让主管知道。管理方式有效沟通有效沟通沟通的好

12、处沟通的好处 沟 通 的 定 义 沟通的类型沟通的类型沟沟沟沟 通通通通 影响沟通的关键要素影响沟通的关键要素 柯维眼中沟通的障碍沟通的过程沟通的过程传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。良好的沟通习惯良好的沟通习惯 微笑是美好感情的传递，是可以传染的微笑是美好感情的传递，是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己，发脾气是拿别人的错误来惩罚自己，对人伤感情，对己伤身体对人伤感情，对己伤身体养成沟通的好习惯养成沟通的好习惯你是否有以下倾听时行为？聆 听 的 层 次 你你你你同理心的听 同理心倾听使用的时机同理心倾听使用的时机积极的倾听的原

13、则积极的倾听的原则积极的倾听有三个原则：积极的倾听有三个原则：积极的倾听有三个原则：积极的倾听有三个原则：有效倾听行为有效倾听行为沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问问 诱导式询问诱导式询问 诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。说的方式与重要程度说的方式与重要程度语言文字语言文字 语气语调语气语调 肢体语言肢体语言 （表情、手势、眼神）（表情、手势、眼神）观察对方的身体语言信息观察对方的身体语言信息55%7%38%“我没说你偷

14、了客户的钱我没说你偷了客户的钱”沟通中P-A-C模式技巧每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P），成人自我状态（A），儿童自我状态（C）P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为）A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫平行交流沟通当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐正常和谐的人际交往形态交叉沟通交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的

15、姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。例如：甲：这份报告明天能做出来吗？A A乙：你以为你是谁呀！要快，自己做去！P C高效工作沟通的步骤高效工作沟通的步骤 高 效 工 作 沟 通 的 基 本 步 骤步骤一 事前准备 (沟通目标）步骤二 确认需求（了解需求）步骤三阐述观点（表达艺术）步骤四处理异议（意见处理）步骤五达成协议（行动计划）步骤六共同实施（过程控制）步 骤 一：事 前 准 备步 骤 二：探寻技巧 步 骤 三：阐 述 观 点 阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法步 骤 四：处 理 异 议柔道法：柔道

16、法：不花费自己的力气而战胜对方不花费自己的力气而战胜对方步 骤 五：达 成 协 议 感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报 赞美 庆祝步 骤 六：共 同 实 施有效沟通的关键要素有效沟通的关键要素个性化沟通个性化沟通人的两种基本风格理性理性感性感性 人际关系理性-高任务目标、低人际关系 感性-低任务目标、高人际关系 内向内向外向外向成人行为方式行为方式行为方式内向 低度自信 优柔寡断 外向 高度自信 果断 人的不同类型人的不同类型感性感性感性感性理性理性理性理性 内向内向外向外向分析型分析

17、型和蔼和蔼型型情感情感型型力量型力量型沟通风格坐标沟通风格坐标主动、表主动、表现力强现力强外向、重情感外向、重情感内向内向被动被动力量型n代表动物：代表动物：n代表颜色：代表颜色：n代表人物：代表人物：n代表岗位：代表岗位：力量型-特征n 发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令 n n 不能容忍错误不能容忍错误不能容忍错误不能容忍错误n n 不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议 n n 是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听

18、众是决策者、冒险家，是个有目的的听众n n 喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢 n n 冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心与力量型人相处的窍门与力量型人相处的窍门自我约束自我约束开放开放非非直接直接直接直接分析型分析型和蔼和蔼型型情感情感型型力量力量型型分析型n代表动物：代表动物：n代表颜色：代表颜色：n代表人物：代表人物：n代表岗位：代表岗位：分析型分析型-特征特征 天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面

19、部表情少 会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字 敏感，喜欢较大的个人空间敏感，喜欢较大的个人空间敏感，喜欢较大的个人空间敏感，喜欢较大的个人空间 事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美 喜欢条理，框框喜欢条理，框框喜欢条理，框框喜欢条理，框框 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢工作起来很慢工作起来很慢工作起来很慢与分析

20、型人相处的窍门与分析型人相处的窍门沟通风格坐标内向内向外向、重情感外向、重情感被动被动分析家型分析家型和蔼和蔼型型情感情感型型力量力量型型主动、表主动、表现力强现力强和蔼型n代表动物代表动物n代表颜色代表颜色n代表人物代表人物n代表岗位代表岗位 和蔼型和蔼型-特征特征善于保持人际关系善于保持人际关系善于保持人际关系善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静

21、下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾不喜欢人际间矛盾不喜欢人际间矛盾不喜欢人际间矛盾 与和蔼型人相处的窍门与和蔼型人相处的窍门自我约束自我约束开放开放非非直接直接直接直接分析分析型型和蔼和蔼型型情感情感型型力量力量型型沟通风格坐标表现型n代表动物代表动物n代表颜色：代表颜色：n代表人物：代表人物：n代表岗位：代表岗位：情感型情感型-特征特征n充满激情，有创造力，理

22、想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观n n 凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独n n 追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心n n 通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西n n 嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张与情感

23、型人相处的窍门与情感型人相处的窍门社会风格类型区分社会风格类型区分4个标准个标准 此人如何此人如何此人如何此人如何作决定作决定作决定作决定？凭事实？凭感觉？凭事实？凭感觉？凭事实？凭感觉？凭事实？凭感觉？冒风险？决策快还是慢？冒风险？决策快还是慢？冒风险？决策快还是慢？冒风险？决策快还是慢？此人的此人的此人的此人的时间观念时间观念时间观念时间观念如何？如何？如何？如何？动作快？动作慢？动作快？动作慢？动作快？动作慢？动作快？动作慢？效率高？效率低？效率高？效率低？效率高？效率低？效率高？效率低？此人的此人的此人的此人的人际关系人际关系人际关系人际关系如何？如何？如何？如何？热情？热情？热情？热

24、情？“酷酷酷酷”？重人缘？重人缘？重人缘？重人缘？重任务？重任务？重任务？重任务？此人的此人的此人的此人的沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式如何？如何？如何？如何？商量？命令？商量？命令？商量？命令？商量？命令？多说？多听？多说？多听？多说？多听？多说？多听？分析分析型型和蔼和蔼型型情感情感型型力量力量型型各风格特点比较热重人际快凭感觉决定敢冒风险演说酷酷重任务重任务快快凭事实决定凭事实决定敢冒风险敢冒风险命令命令酷酷合作性强合作性强慢慢凭事实决定凭事实决定不敢冒风险不敢冒风险热热重人际重人际慢慢凭感觉决定凭感觉决定不敢冒风险不敢冒风险商量商量有效沟通的关键要素有效沟通的关键要素团队发展阶段与动

25、态管理团队发展阶段与动态管理团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能能力力 团队发展的阶段团队发展的阶段团队发展的五个阶段及工作指导对策团队发展的五个阶段及工作指导对策1 1、开始阶段、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班2 2、困惑阶段、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3 3、成型阶段、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能

26、成员间进一步相互了解（长处和短处）4 4、行动阶段、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作5 5、团队阶段、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神 第一阶段第一阶段 感觉差异感觉差异第二阶段第二阶段渐入佳境渐入佳境第三阶段第三阶段纯熟默契纯熟默契 感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：p将您今日所订立的行动计划付诸实施；p定期整理与回顾课程内容；p一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流；p保持与参加本次课程的其它学员交流；p将自己的学习成果与周围的人分享。我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！