精益生产基础.ppt

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1、精益生产基础精益生产基础什么是精益生产什么是精益生产?“通过消除浪费，缩短从接受客户定单到工厂发货之间的周期。-John Shook 丰田汽车公司的第一位（也是唯一一位）在日本被聘用的美籍经理精益生产模式年表1890-Sakichi Toyoda 获得了木制纺织机的专利，由于市场竞争的压力及需要，改善（KAIZAN）这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的”-Sakichi Toyoda精益生产模式年表1908 亨利亨利 福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资

2、提高到每天每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生产模式诞生了。产模式诞生了。“我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不是让人是让人 随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。传送带仅仅是众多的手段之一。”-亨利 福特:“今天和明天”精益生产模式年表1937 以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽

3、车有限公司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥，称为悬挂使用标志进行生产指挥，称为“准时制生产准时制生产”大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。精益生产模式年表1943-Taichi Ohno前往丰田汽车公司并开始对 Kiichiro 提出的“准时制生产”进行了完善和修正，后来Eiji Toyoda 指派 Ohno 具体执行及贯彻这种革命性的生产方法。以此为契机，Ohno 发展了丰田生产方式，并且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。1958-S

4、hoichiro Toyoda 计划在 Motomachi 建立一个新的工厂及生产线，时间上正好是在亨利 福特的 River Rouge 工厂之后，它后来被政府命名为丰田城。丰田向美国出口第一辆汽车 Corona。精益生产模式年表1980 丰田汽车在美国与通用汽车丰田汽车在美国与通用汽车 NUMMI工厂工厂 合资，并将丰田生产方式合资，并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。1990-Womack 和 Jones

5、 出版了“改变世界的机器”一书，唤醒了美国商业、投资及学术界对“精益思维”重视。现在，包括GE在内的众多美国公司纷纷采用丰田公司的“精益模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。奋斗还在继续奋斗还在继续群策群力工具：介绍介绍测量测量节拍时间 TAKT Time混合型号图 Mix Model Map流程关系图 Spaghetti Chart观察表 Observation Sheets周期/节拍时间图 Cycle Time/TAKT Time Bar Chart分析分析观察表 Observation Sheets过程产能分析 Process Capacity Table标准作业表 Standard

6、Work Sheet标准作业结合表 Standard Work Combination交叉培训计划矩阵 Cross Training Matrix周期/节拍时间图 Cycle Time/TAKT Time Bar Chart群策群力工具：介绍介绍改进改进-(群策群力行动群策群力行动)“四幅”关键图表 目视其他可以从前面阶段应用的工具控制控制行动计划10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总体项目完成百分率六西格玛精益生产计分卡六西格玛精益生产计分卡/检查单检查单测量测量分析分析改进改进控制控制2341对分析阶段进行评估对分析阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息

7、培训团队成员六西格玛工具培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训团队成员精益生产培训回顾旧流程图回顾旧流程图创建新流程图创建新流程图更新项目管理检查单更新项目管理检查单筛选潜在原因筛选潜在原因 Xs识别产生变异的根本原因识别产生变异的根本原因建立过程容差建立过程容差编制改进行动计划编制改进行动计划-应用精益生产工具进行风险评估进行风险评估风险控制计划风险控制计划为改进计划赢得支持为改进计划赢得支持改进计划实施改进计划实施群策群力改善行动群策群力改善行动-实施单元设计布局-建立绩效测量基准-建立目视管理工作场所-流水线硬件设施确认收集和分析数据以确认改进活动收集和分析数据以确认改进活动的有效

8、性的有效性沟通改进后所取得的成绩，编制沟通改进后所取得的成绩，编制项目汇报报告项目汇报报告(ppt 文件文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层前期工作前期工作-与公司领导层沟通精益生产实施计划-获得领导层支持-项目范围及涉及企业流程确认-为流程设定负责人-确定项目组核心团队成员-项目所需资源确认培训团队成员六西格玛工具培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训团队成员精益生产培训创建产品结构图创建产品结构图确定客户需求确定客户需求-应用QFD工具分析客户需求-确定其他所需数据-计算和确定节拍时间创建流程图创建流程图创建混合型号图创建混合型号图创建流程关系图创建流程关系图对所

9、有流程完成观察表对所有流程完成观察表确定绩效标准确定绩效标准-数据收集，柏拉图分析-历史数据分析测量系统分析测量系统分析-重复性&再现性分析(Gage R&R)创建周期时间创建周期时间/节拍时间柱状图节拍时间柱状图计算产品当前过程能力计算产品当前过程能力-计算 Zst 和 Zlt编制项目汇报报告编制项目汇报报告(ppt 文件文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层对测量阶段进行评估对测量阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训团队成员精益生产培训定义产品未来过程能力定义产品未来过程能力 “Y”的目标的目

10、标编制流程图编制流程图-识别产生过程差异的来源消除无附加值的浪消除无附加值的浪降低准备时间降低准备时间重复编制观察表重复编制观察表Create Standard Work-过程产能表-标准作业表-标准作业组合表-交叉培训矩阵图识别识别 Xs-原因/结果分析，鱼骨图 创建新的周期时间创建新的周期时间/节拍时间柱状图节拍时间柱状图对相似产品或流程进行对照分析对相似产品或流程进行对照分析数据分析数据分析-应用统计分析工具-假设测试完成单元设计完成单元设计确定设计输入原则确定设计输入原则定义其他所需数据定义其他所需数据与管理层协调资源问题，系统问题与管理层协调资源问题，系统问题-更新项目管理检查单编制

11、项目汇报报告编制项目汇报报告(ppt 文件文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层对改进阶段进行评估对改进阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训团队成员精益生产培训创建行动计划清单创建行动计划清单发布改进活动更新的流程控制文发布改进活动更新的流程控制文件件更新项目管理检查单更新项目管理检查单再次验证原因效果分析来确认再次验证原因效果分析来确认 Xs 与与 Ys 的对应关系的对应关系确定过程能力确定过程能力实施控制系统实施控制系统建立后续行动计划和人员责任机建立后续行动计划和人员责任机制制识别系统可进行

12、标准化的机会识别系统可进行标准化的机会汇总项目的经验和教训汇总项目的经验和教训确认绩效测量基准确认绩效测量基准将流程交接给相应实际流程负责将流程交接给相应实际流程负责人人编制项目汇报报告编制项目汇报报告(ppt 文件文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层监控流程绩效趋势监控流程绩效趋势完成行动计划清单完成行动计划清单员工后续培训员工后续培训编制下一次精益生产行动计划编制下一次精益生产行动计划测量测量本章内容测量测量定义关键路径确定节拍时间创建混合型号图创建流程关系图对所有流程单元完成观察表识别所有无附加值的浪费累加并确认操作时间创建周期/节拍时间图 关键路径关键路径 确定一个

13、流程从开始到结束的实际时间确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。关键路径测量测量BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJI CP-IVFUJI IP-IIFINAL ASSEMBLYTO220&PONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJI GL

14、VFUJI CP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARD PREP.TOPSIDE PLACEMENT CELLBOTTOMSIDE PLACEMENT CELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARD LEVEL TESTINGSHIP节拍时间节拍时间（TAKT Time）-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏节拍时间建立起了生产线的运行节奏。需求决定节拍时间它是生产至关重要的测量基准生产流程必须围绕节拍时间建立节拍时间节拍时间=可利用的生产时间 客户需求平衡生产测量测量在节

15、拍时间内每个操作发生并且只发生一次在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次 流程关系图测量测量图中描述出当前流程非常混乱图中描述出当前流程非常混乱 PFIOP 450 28WCIOP 280 18INSP AREAOP 170 12 MAZAKOP 40/50 3OP 400/410 25SIP 740OP 290/300 19RAWMATERIAL 1MILLINGCENTERMAKINODIX I OP 30 2OP 40/100 10 OP 230/240 15 OP 340/350 22 WARE HOUSEOP 530 32 WELDINGAREAOP 90 6COATINGOP 49

16、0 30 SURFACETREATMENTAREACLEANOP 70 4 OP 125 8OP 165 11OP 260 16OP 320 20OP 370 23 OP 430 26 OP 460 29TURINGCENTEROP 110 OP 190 13INSP AREAOP 80 5OP 130 9OP 220 14OP 270 17OP 330 21OP 380 24OP 440 27OP 520 31 7改善前改善前 WCV/LRough TurnMill Split faceTackWeldFinish TurnV/LMill KeywaySimi Finish5 AxisSim

17、i Finish5 AxisRough TurnV/LFinish MillOD5 AxisFinish MillOD5 AxisRM1559M30 G06/G10 Front Case CMMInspectionShipGrit BlastSpray CoatingFPICleanDeburrSpecial ProcessesParts would be assembled before going to Deburr and tumbling21818353594242库存周转率 =14生产周期=7 Days节拍时间=11.45 Hrs.R/M StockFrontCaseFinish M

18、illOD5 AxisFinish MillOD5 Axis42424 Axis6Tumble DeburrTumble2.5Simi Finish5 Axis35改善后改善后 工厂布局图工厂布局图 之前之前工厂布局图工厂布局图 之后之后Old Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离全部距离(行走距离行走距离人人)=17,017 feet生产周期生产周期=19 hoursAction Workout ResultsB1B 飞机维修飞机维修

19、润滑润滑&维修维修)流程流程群策群力行动之前群策群力行动之前工具间润滑剂工具库如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程)New Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离全部距离(行走距离行走距离人人)=1,381 feet生产周期生产周期=3.85 hoursAction Workout Results群策群力行动之后群策群力行动之后轻便工具和设备轻便小车润滑油小车92%

20、提高提高80%提高提高工具间工具间1.详细列出完成操作所需的所有步骤2.观测，并对整个过程进行时间测量3.确认每一个步骤是手动操作还是自动操作手动 装载/卸载部件，调整量具及部件，填写报表等自动 机器从被按动开始按钮起，到完成加工过程之间的周期 4.标注手动操作是在自动操作周期时间的内部还是外部完成内部 操作只能在机器停止后的时间里才能被履行外部 操作可以在机器运转的过程中同时被履行5.标注出有多少部件可以被同时进行处理或加工6.确定每一个步骤是有附加值工作还是无附加值工作7.寻找各种浪费并确认改进的机会和空间8.向团队汇报各种发现观察说明书 生产过程中的浪费测量测量*7 种浪费种浪费:1)修

21、正修正 2)超量生产超量生产 3)运输运输&传递传递 4)库存库存 5)多余的运动多余的运动 6)多余的操作多余的操作 7)等待等待步骤号流程描述生产线部件号部件名日期页数of描述观察表观察表*观测到的浪费/无附加值的活动数量建议时间/距离(英尺)准备手动自动移动之前之后秒()分钟()小时()总计此步骤涉及的 所有移动的时间/距离所有机器运行时间(非人工)所有手动时间(人工)所有准备时间(部件加工准备就绪)观测到的无附加值或浪费活动的数量所有能消除浪费和无附加值活动的建议生产过程中的浪费测量测量1Get toolsLoad Case ForgingPerform MeasurementsLoa

22、d/Set-up for Milling121/1/199?LM60001234M56P78LPT PartxX232389.522031,5Put tools in Cell/WorkstationNew Gage/Fixture design如果想确认一个活动是否是有附加如果想确认一个活动是否是有附加值，可提出如下问题：值，可提出如下问题：客户是否会为这个活动付钱客户是否会为这个活动付钱？这个活动是否会影响产品的形态这个活动是否会影响产品的形态或功能或功能？如果对于这两个问题的回答是如果对于这两个问题的回答是 no，则这个活动属于无附加值活动则这个活动属于无附加值活动减少无附加值活动/缩短

23、生产周期 生产过程中的浪费测量测量群策群力群策群力 活动之后活动之后:客户需求时间客户需求时间生产时间生产时间 无附加值无附加值有附加值有附加值群策群力群策群力 活动之前活动之前:客户需求时间客户需求时间无附加值无附加值 生产时间生产时间有附加值有附加值不增加价值不增加价值 只会增加成本只会增加成本 7 种类型-纠正-过度生产 最有害的最有害的-运输&搬运-过度库存-多余的运动-多余的流程或操作-等待生产过程中的浪费-“浪费”(MUDA)测量测量TURN BORE DRILL SPFACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30 mi

24、ns.节拍时间/生产周期 时间表群策群力前测量测量分钟分钟分钟分钟 .流程操作单元流程操作单元流程操作单元流程操作单元 分析分析本章内容分析分析定义所有无附加值的浪费降低准备时间在采取行动进行改变之后，对所有流程操作重新完成观察表创建标准作业（Standard Work）完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业组合表培训计划矩阵表创建新的生产周期/节拍时间柱状图完成单元设计标准作业分析分析确定标准作业的步骤：1.产能分析 用来确定当前及将来的产能情况2.标准作业组合表 用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3.标准作业表 用来确定标准工作所涉及的工位的布局图标准作业标准作业 -一个员

25、工可以在一个节拍时间内完成的一组操作一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作使所有的问题显现出来并提供工具实施改善使所有的问题显现出来并提供工具实施改善 标准作业分析分析步骤号操作名时间手动自动移动生产需求节拍时间手动自动移动等待新发放/版本页数of日前生产线部件号部件名操作员标准作业组合表标准作业组合表秒()分钟()小时()总计操作时间LM60001234M56P78LPT Part新发放111/1/199?StanxGet PartsLoad BladesStart StackStack RotorMove to GrindGrind RotorMove to BalanceBalanc

26、e RotorInspect/PrepDeliver to Vertical123456789101.0.5.55.01.7.5.5.5.22.55.07.510.012.515.017.520.020.410.319.010.01.710.0标准作业分析分析新发放/版本页数of日期生产线部件号部件名称操作员标准作业表标准作业表到:周转数量DPUs操作范围从:质量控制点安全预防标准在制品标准在制品数量节拍时间全部手动和移动时间操作员 手动/移动时间Old/New111/1/199?B1B Service BomberStan工具栏工具栏 之前 之后 便携式工具及设备便携式工具及设备轻便小车轻便

27、小车润滑油车润滑油车分析分析标准作业举例标准作业举例 1)每一个人员都明白自己的工作内容每一个人员都明白自己的工作内容 2)所有的工具和设备均在手臂可及的所有的工具和设备均在手臂可及的 范围内范围内3)标准作业被实施并作到尽量完美标准作业被实施并作到尽量完美4)持续的观测和分析，作到持续提持续的观测和分析，作到持续提 高和进步高和进步需要消除的浪费类型需要消除的浪费类型 寻找寻找 决定决定 挑选挑选 传送传送 等待等待 标准作业分析分析培训计划矩阵表 培训矩阵表培训矩阵表 -展示员工是否经过了某个岗位的培训。由此可以建立一个员展示员工是否经过了某个岗位的培训。由此可以建立一个员工交叉培训计划，

28、由此可以加强：工交叉培训计划，由此可以加强：工位上员工的沟通员工间相互协助，使生产更为柔性化标准作业分析分析培训矩阵表举例 员工姓名101930404345BettyxxxxxJackiexxxxxIrenexxxxxBobbyxxxxxLeexxxxKittyxxxxDavexxxxDalexxxTerryxxxSteve A.xxxx4812161角4分 代表这个员工已经开始进行本工位的培训了2角8分 代表这个员工可以在无任何帮助的情况下独立进行操作了3角12分 代表这个员工能够操作并且可以解决出现的问题了4角16分 代表这个员工非常精通本工位并可以作为培训师来培训其他人了更具体的例子 姓

29、名姓名 作业作业 10作业作业 20作业作业 30作业作业 40作业作业 50作业作业 60作业作业 70ScottGeorgeJoyceJohnDave121216161616168161616161616444448888888121212121212884总分总分9660686884分析分析当瓶颈是人时：-依据节拍时间平衡任务（标准作业）-减少人员行走（单元布局设计）-减少手动工作时间（标准作业）-分离人工和机器的操作（标准作业）当瓶颈是机器时：-不要让瓶颈工序空闲（标准作业）-加速生产准备及启动（标准作业）-提高设备进给和返回的速度（消除无附加值活动）分析分析单元设计提高产能(消除瓶颈

30、)关注于关键路径将机器和工位延关键路径顺序排列 柔性且易于改变的布局有利于：物料的流动 人员的流动 设备的流动 必须考虑以下内容：安全、环境和人机工程 设备维护的可方便进入性 运送及传递的方便性 整洁卫生 在相同的地方进入和离开工作单元 缩短操作员走动的距离 分析分析单元设计 象链子一样链接所有的操作员，不要打破它象链子一样链接所有的操作员，不要打破它 单元设计同步流程同步流程 =连续流程连续流程 分析分析同步流程 单元设计传统的装配流程 员工技能单一 很大的生产批量很大的在线半成品库存很长的等待时间依据发货时间进行步调调整实施瓶颈管理同步流程 员工接受交叉培训，多能工单件流动或很小的批量数量

31、最小限度的在线半成品库存很少或没有等待时间依据节生产拍时间进行步调调整消除瓶颈产出（Output）=5 件/天周期=WIP/Output=25 件/5 件/天=5 天 OP10OP20OP30OP40OP50 5 件 5 件 5 件 5 件 5 件降低降低 WIP 将降低显著生产周转的周期将降低显著生产周转的周期产出（Output）=5 件/天周期=WIP/Output=85 件/5 件/天=17 天10 件 15 件 35 件 8 件 17 件 OP10OP20OP30OP40OP50分析分析同步流程 单元设计传统生产流程 同步生产流程 大规模生产举例大规模生产举例 大规模生产举例大规模生产

32、举例 物料号物料号 1234M56G78计划生产周期计划生产周期 10描述描述HOUSING ASSEMBLY计划每批次数量计划每批次数量 30每周需求量每周需求量150计划计划 WIP 数量数量300班次班次/每天每天 2每班次有效工作时间每班次有效工作时间 7.5Layout孔加工中心 车削加工中心 磨削加工中心办公区 装配 检验 划线平台 办公区清洗中心 原材料/成品库存区 包装区2346578910111010020030040050060070080090操作流程操作流程.#设备设备#操作名称操作名称 工时工时/件件(分钟分钟)M101M103D201D300W94B100B205I

33、101B405表面车削 内圆气缸车削 钻孔 磨削加工 清洗 去毛刺 装配 检验 包装 总计 3371256126458大规模生产举例大规模生产举例 通过这个例子我们可以观察到的浪费通过这个例子我们可以观察到的浪费?纠正纠正 运输和传递运输和传递 库存库存 不必要的流程不必要的流程 等待等待 过度生产过度生产 不必要的动作不必要的动作 为了消除这些浪费，我们需要作什么？为了消除这些浪费，我们需要作什么？TURN BORE DRILL SPFACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540节拍时间T/T节拍时间/周期时间 TURN BORE DRILL

34、SPFACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540T/T33712561264节拍时间/周期时间 大量生产举例大量生产举例被建议的布局图被建议的布局图需要多少员工？需要多少员工？他们作什么？他们作什么？010020030040050060070080090大量生产举例大量生产举例建议的员工数量计划建议的员工数量计划需要多少需要多少 WIP？如果需求量增加了怎么办？如果需求量增加了怎么办？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T70改进改进 改进改进创建关键图表5S

35、是实施优化生产流程、目视管理、标准操作的基础，是是实施优化生产流程、目视管理、标准操作的基础，是准时制生产不可缺少的一部分。准时制生产不可缺少的一部分。Seiri(整理整理)Seiton(整顿整顿)Seiketsu(清洁清洁)Seiso(沟通沟通)Shitsuke(习惯化习惯化)目视管理目视管理5S 工厂改进方法工厂改进方法绩效好的工厂的发展是以好的绩效好的工厂的发展是以好的 5S 为开端的为开端的;绩效差的工厂的败落是由差的绩效差的工厂的败落是由差的 5S 为开端的为开端的改进改进1Seiri(整理)整理全部的东西，从中区分有用的和没有用的5S创建目视管理的环境去除所有不需要的东西去除所有不

36、需要的东西WIP设备文具工装机器工作台计算机文件柜储存货架之前 之后 步骤 1-Seiri(整理)隔离和清除当它成为累赘时，把它扔掉当它成为累赘时，把它扔掉之前 之后 步骤 1-Seiri(整理)隔离和清除当它成为累赘时，把它扔掉当它成为累赘时，把它扔掉改进改进2Seiton(整顿)将所需的东西放置于它们恰当的地方，这样所有无用的东西将清晰的显现出来5S整顿项目整顿项目位置说明位置说明储物箱简单标识设置数量限制建立目视管理的环境之前 之后 步骤 2-Seiton(整顿)安置和识别“任何人都会清楚和恰当的知道所有物品的安排，任何人都会清楚和恰当的知道所有物品的安排，而且一旦出现异常情况会很容易的

37、被识别出来而且一旦出现异常情况会很容易的被识别出来之前 之后 步骤 2-Seiton(整顿)安置和识别“任何人都会清楚和恰当的知道所有物品的安排，任何人都会清楚和恰当的知道所有物品的安排，而且一旦出现异常情况会很容易的被识别出来而且一旦出现异常情况会很容易的被识别出来步骤 2-Seiton(整顿)工具板工具板(目视管理机制)改进改进3Seiso(清洁)清洁是检查的一种形式，必须保证所有设备、工具和整个工作场所均干净整洁5S消除消除垃圾垃圾灰尘油污废纸部件屑空盒子创建目视管理的环境之前 之后 步骤 3-Seiso(清洁)每日清洁一个整洁的工作环境会提高产品质量、安全和一个整洁的工作环境会提高产品

38、质量、安全和员工的工作自豪感员工的工作自豪感改进改进4Seiketsu(沟通)当前3项工作已经执行后，我们取得了焕然一新的显著效果，这种标准需要永久的执行和保持，一旦异常情况出现，会立即被指出和清除。5S沟通沟通 班次之间交流信息班次之间交流信息与内部客户和供应商交流和共享信息张贴所有测量数据工厂生产周期工厂生产周期WIP生产完成率生产完成率（Linearity）未完成的行动计划未完成的行动计划创建目视管理的环境之前 之后 步骤 4-Seiketsu(沟通)开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生 如果不会被污染，又何必清洁它呢！如果不会被污染，又何必清洁它呢！之前 之后 步骤 4-Seik

39、etsu(沟通)如果不会被污染，又何必清洁它呢！如果不会被污染，又何必清洁它呢！开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生 步骤 4-Seiketsu(沟通)如果不会被污染，又何必清洁它呢！如果不会被污染，又何必清洁它呢！开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生 改进改进5Shitsuke(习惯化)坚持执行5S的规章制度，以养成自觉执行的习惯5S习惯化习惯化坚持原则坚持原则提倡正面积极鼓励保持人人心情愉快创建目视管理的环境 步骤 5-Shitsuki(习惯化)激励正确的行为 各级的管理人员必须承诺建立和维护 5S 的流程和标准 当员工完成一天的工作离开岗位之前，必须确保工作场所符合 5S 的

40、要求 使用检查表来监控和量化每一个工作场所的检查结果，有助于保持和提高流程管理的水平。管理必须用事实说话，“言必信，行必果”步骤 5-Shitsuki(习惯化)习惯习惯 是知识，技能和愿望的集合知识知识(作什么，为什么作)习惯习惯技能技能(如何作)愿望愿望(想要作)“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯红标签方法：红标签方法：一种消除生产线上无用东西的方法，凡是标有红标签的物品表示现在生产并不需要，需要马上清除物品记录板：物品记录板：建立信号显示，什么地点放置什么东西，放置多少数量，任何人都会很容易的看懂它，例如模具、工装和原料缺陷展示板：缺陷展示板：

41、展示出有缺陷的产品和部件，并附带图表和数据以警示出问题区域的员工避免再次出现生产板报：生产板报：展示生产线工位当前的工作状况，生产需求和进度完成情况目视控制的工具和方法目视控制的工具和方法隔离线划分：隔离线划分：使用各种颜色的色带标识出路径、WIP 储存区、操作区等等信息，使生产线各部分得到合理的组织，方便于目视管理信号灯（信号灯（Andon）：）：灯光信号装置，能够快速识别并报告发生在生产线上的问题，例如质量事故、设备停机、物料短缺和计划的工装变更等标准作业图：标准作业图：显示出人员、物料和设备的最佳组合，应当悬挂展示于每一个生产单元上看板（看板（Kanban）:维护 JIT生产系统的管理工

42、具，实施对物料的实时量化拉动目视控制的工具和方法目视控制的工具和方法 按阶段生产 .型号混合型号混合 依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好改进改进流程硬

43、件最终装配型号混合 改进改进差错预防（差错预防（POKA-YOKE）什么是什么是 POKA-YOKE?POKA-YOKE 的概念以不同的方式存在了很长的时间了，日本的生产工程师的概念以不同的方式存在了很长的时间了，日本的生产工程师 Shigeo Shingo 将这一概念发展为一个强大的工具，实现了零不良并且最终取消了将这一概念发展为一个强大的工具，实现了零不良并且最终取消了以质量控制为目的的质量检验以质量控制为目的的质量检验 隐藏在隐藏在 POKA-YOKE 后面的思想是承认、尊重和解放员工的聪明才智，经常后面的思想是承认、尊重和解放员工的聪明才智，经常从事重复性工作或任务时会导致人的思维松懈

44、而放松警惕性，从事重复性工作或任务时会导致人的思维松懈而放松警惕性，POKA-YOKE 能够将能够将员工的时间和聪明才智解放出来，创造出更多的高附加值的成果员工的时间和聪明才智解放出来，创造出更多的高附加值的成果改进改进差错预防（差错预防（POKA-YOKE）实施实施 POKA-YOKE 和零缺陷改进的和零缺陷改进的8项原则项原则 将质量全面融入所有流程将质量全面融入所有流程 所有因为疏忽造成的错误或不良都可以被消除所有因为疏忽造成的错误或不良都可以被消除 一旦发现作错一旦发现作错，马上停止马上停止，立即采用正确的方法加以纠正立即采用正确的方法加以纠正 !不要总找藉口不要总找藉口，想一想如何可

45、以把事情作想一想如何可以把事情作好好 如果有如果有 60%成功的机会成功的机会，已经足够了已经足够了马上实施你的想法马上实施你的想法!如果大家团结在一起如果大家团结在一起，众志成城众志成城，所有错误和不良都可以被降低到零的水平所有错误和不良都可以被降低到零的水平 三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮 寻找真正的根本原因寻找真正的根本原因，使用使用 5 W 和和 1 H 的方法一直问到底的方法一直问到底 改进改进差错预防（差错预防（POKA-YOKE）5种实现种实现 POKA YOKE 的工具的工具人为错误均是由于疏忽造成的，人为错误均是由于疏忽造成的，POKA-YOKE 装置帮助我们避免不

46、良的出现，于人为疏忽装置帮助我们避免不良的出现，于人为疏忽出现亦可以避免，出现亦可以避免，POKA-YOKE 帮助我们将质量全面融入整个作业流程，下面列举了帮助我们将质量全面融入整个作业流程，下面列举了 5 个个例子以展示例子以展示 POKA-YOKE 监测和避免由人为错误造成的不良监测和避免由人为错误造成的不良 不同尺寸的定位销钉不同尺寸的定位销钉 错误检测报警装置错误检测报警装置 限位开关限位开关 计数器计数器 检查表检查表1.洞悉当前状况 测量员工的生产周期2.重新分配工作 依据节拍时间平衡人员间的作业量，创建标准作业3.当机器自动运转的时候，让员工进行有附加值的工作4.消除浪费5.依据

47、节拍时间调整生产的步调不要让这种情况再在不要让这种情况再在 B 先生身上出现了先生身上出现了！改进改进提高生产率更聪明的工作而不是更辛苦的工作 控制控制1.生产板报是工作单元的信息焦点，必须坚持不懈的更新，养成习惯2.生产会议要：-在板报前召开-在每个班次开始的时候-所有的人员都要参加-不要超过 10 分钟3.执行并坚持原则，在 WIP 控制你之前控制它4.将关键的图表和目标张贴出来并每周进行评价5.对需完成的行动计划设定优先级6.参与工作单元每天的生产运行7.以你的节拍时间进行工作8.关注完成进度是否按时 100 符合，作到每天发货数量相等9.对员工进行交叉岗位培训10.坚持寻找更好的方法，

48、消除一切无附加值的浪费控制控制需注意的“戒律”表格表格7 种浪费种浪费:1)纠正纠正Correction 2)过度生产过度生产Over Production 3)运输和搬运运输和搬运Transportation&Conveyance 4)库存库存Inventory 5)不需要的动作不需要的动作Unnecessary Motion 6)不需要的流程不需要的流程Unnecessary Processing 7)等待等待Waiting顺序号流程描述 生产线部件号部件名称日期 页码 of 描述 观察表观察表*浪费/无附加值观察项整改建议时间/距离(英尺)准备手动 自动 移动 之前之后Sec()Min(

49、)Hr()总计手动自动移动等待新发放/版本号页码 of日期 生产线部件号 部件名称 流程产能表流程产能表 流程产能备注所需产出数量_节拍时间_所需员工数_每班次可用时间_实际最大产出_实际所需员工数_顺序号流程描述 小计总计基础时间(秒,分钟,小时)工具更换时间分类 机器号移动时间TimePerPieceTimePerD#of Piecesto D总计完成时间自动任务时间手动任务时间顺序号作业名称时间手动自动移动生产需求节拍时间手动自动移动等待新发放/版本号页码of日期生产线部件号部件名称员工姓名标准作业组合表标准作业组合表秒()分钟()小时()总计作业时间新发放/版本号页码of日期生产线部件

50、号部件名称员工姓名标准作业表标准作业表到:周转率DPUs作业范围从:质量检验点安全 预防标准 WIP标准WIP 数量节拍时间总计手动和移动时间手动/移动时间员工车间布局图车间布局图Drill AreaMill AreaTumbleBench AreaBroachFPIShot/Glass PeenHeat TreatInspectionCast Clean1234567891011121314151617例子例子改善报告改善报告 :团队名称团队名称 :作业作业 问题问题 采取的行动采取的行动 结果结果 改善前改善前 改善后改善后 改善报告改善报告AWO 改进改进:(所有区域所有区域)（填写项目