能力素质模型冰山模型.ppt

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1、冰冰山山模模型型2010.10.102010.10.10素质冰山理论素质冰山理论知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机某某中央平台能力素质模型包含核心能某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中央核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是平台核心价值观：是某某中央平台每一位某某中央平台每一位员工都必须具备的能员工都必须具备的能力力客户导向客户导向精诚协作精诚协作积极进取积极进取立足创新立足创新求真务实求真务实正直诚信正直诚信核心能力核心能力Core Core AttributesAttributes

2、专业能力专业能力Profession Profession CompetenciesCompetencies通用能力：有关基本素质、人通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同程度和精通程度有所不同1 1i i能力类型能力类型通用能力通用能力Shared Shared CapabilitiesCapabilities1 12 22 2专业能力：独特的能力指某专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况的特殊的技能

3、通常情况下，独特的能力大多是针下，独特的能力大多是针对岗位来设定的对岗位来设定的3 33 3初级水平（初级水平（1 1分）分）KnowledgeableKnowledgeable展示最基本的、有限的能力展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2 2分）分）Experienced Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项的事项能够认

4、知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3 3分）分）AdvancedAdvanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4 4分）分）Expert Expert 能被征能被征询意意见，解决与，

5、解决与该方面能力相关的复方面能力相关的复杂技技术问题能能够对其所掌握的知其所掌握的知识、流程或是工具提出、流程或是工具提出战略性的建略性的建议或做出或做出调整整能能对事物的事物的发展展趋势及及隐含的含的问题有足有足够的的预见性和洞察力性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分进行层级划分及评分评价中心评价中心n经营管理技巧：文件篓测试法经营管理技巧：文件篓测试法n人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法n智力状况：笔试方法智力状况：笔试方法n工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业工作的恒心：文件

6、篓测试、无首领小组讨论、商业游戏游戏n工作动机：想象能力测验法、面试、模拟工作动机：想象能力测验法、面试、模拟n职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查n依赖他人的程度：想象能力测验法依赖他人的程度：想象能力测验法某企业员工素质总模型图某企业员工素质总模型图企业哲企业哲 学学竞争力族领导力族价值观族价值观族服务力族思辨力族潜能力族自信自信影响力影响力企企业知知觉力力关系建立关系建立决策力决策力督督导力力培养他人培养他人团队合作合作自控能力自控能力灵活性灵活性成就成就导向向激励力、目激励力、目标管理管理预期期应对能力能力思思维能力能力主主动性性 判

7、断能力判断能力开放力、否定力开放力、否定力 坚韧力、学力、学习力力创新力新力倾听与反听与反应赢得信任、以客得信任、以客户为本本重重视次次序序、品品质和和精精确确度度某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职系系族群族群权重重管理管理职系系潜能力潜能力15%竞争力争力10%服服务力力10%价价值观20%领导力力30%思辨力思辨力15%职系系族群族群权重重技技术职系系潜能力潜能力10%竞争力争力10%服服务力力30%价价值观20%领导力力15%思辨力思辨力15%某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职系系族群族群权重重营销职系系潜能力潜能力15%竞争力争力30%服服务力力15%价价值

8、观20%领导力力10%思辨力思辨力10%职系系族群族群权重重开开发职系系潜能力潜能力10%竞争力争力10%服服务力力20%价价值观20%领导力力10%思辨力思辨力30%潜能力族潜能力族竞争力族争力族服服务力族力族价价值观族族领导力族力族思辨力族思辨力族成就成就导向向自信自信倾听与反听与反应开放力开放力决策力决策力思思维能力能力激励力激励力影响力影响力否定力否定力 督督导力力主主动性性 目目标管理管理企企业知知觉力力坚韧力力培养他人培养他人判断能力判断能力预期期应对能力能力关系建立关系建立学学习力力团队合作合作创新力新力自控能力自控能力灵活性灵活性管理职系素质模型管理职系素质模型营销职系素质模型

9、营销职系素质模型 潜能力族潜能力族竞争力族争力族服服务力族力族价价值观族族领导力族力族思辨力族思辨力族成就成就导向向自信自信倾听与反听与反应开放力开放力决策力决策力思思维能力能力激励力激励力影响力影响力赢得信任得信任否定力否定力 主主动性性 目目标管理管理企企业知知觉力力以客以客户为本本坚韧力力培养他人培养他人判断能力判断能力预期期应对能力能力关系建立关系建立学学习力力团队合作合作创新力新力自控能力自控能力灵活性灵活性岗位胜任力测评在选录人才岗位胜任力测评在选录人才中应用中应用 需需 求求定定义义所所需需要要的的素素质质能能力力决决定定招招募募甄甄选选渠渠道道素质素质测评测评l来来自自战战略略

10、性性人才规划人才规划l增加人员或增加人员或者创造新的工者创造新的工作岗位作岗位l因调职、离因调职、离职引起的人员职引起的人员重新安置重新安置l临时项目小临时项目小组组/特殊任务特殊任务l明明确确关关键键的的专专业业技技能能素素质质和和领领导导力力素素质质要求要求l为特定岗位为特定岗位界定素质要求界定素质要求等级。等级。l外外部部招招聘聘.使使用用合合适适的的媒媒体体;使使用用合合适适的的招招募中介机构募中介机构l内内部部招招聘聘:张张贴贴职职位位空空缺缺公公告告l计计划划并并执执行行甄选面试过程。甄选面试过程。l使用适当的使用适当的评估工具来作评估工具来作出决策。出决策。总体目标总体目标l使使

11、合合适适的的人人才才做合适的工作。做合适的工作。l明确招募和甄明确招募和甄选的标准对素质选的标准对素质的要求。的要求。l在人员录用决在人员录用决策方面拥有一个策方面拥有一个系统的流程工具。系统的流程工具。岗位胜任力测评在绩效考核中的应用岗位胜任力测评在绩效考核中的应用 企企业业经经营营计计划划绩效绩效计划计划绩绩效效监监督督绩绩效效评评估估l年年度度经营战略略计划划l设立年立年度的目度的目标与与计划划l将公司将公司的的战略目略目标转化化为部部门目目标、关关键业绩目目标l将将部部门的的 KPI指指标转化化为绩效目效目标l建立个建立个人人绩效目效目标及行及行动计划。划。l评估能估能力差距力差距l开

12、开发计划来划来缩小小差距差距l观察察行行为 给 予予反反 馈 与与指指导l通通过在在职培培训和脱和脱产培培训来来执行开行开发计划划l进行年行年终的的绩效效评估估l根根据据预定定目目标评估估绩效。效。l评估估专业素素质和和领导力素力素质。l进行行绩效效评估会估会议。l设计个个人开人开发计划划l下下岗总体目标总体目标l建建立立并并维持持个人的高个人的高绩效。效。l使每个人都使每个人都能能够持持续为达达到目到目标做做贡献。献。l重重视对人才人才的开的开发与与辅导。l绩效效评估是估是其他的人才管其他的人才管理与开理与开发行行为如培如培训开开发、核心人才管理核心人才管理开开发、薪酬管、薪酬管理的启理的启

13、动点点l将将绩效与薪效与薪酬挂酬挂钩绩绩效效评评估估l将将绩效效与与薪薪酬酬和和人人员配配置置联系系起起来。来。l核心人才核心人才评估流程。估流程。l执行培行培训与开与开发计划划和活和活动。l推行精推行精简计划或工作划或工作表表现改改观计划。划。l下下岗建建 议议 为了避免问为了避免问“真空真空”里的问题，最好使用里的问题，最好使用STAR方方法。法。STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：S：

14、情景：情景T：目标：目标R：结果：结果A：行动：行动图图8-1 STAR方法方法表表8-2面试问题的纠正面试问题的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是

15、生活中最大的激）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？的事情？（5）你的中长

16、期职业发展计划是怎）你的中长期职业发展计划是怎样的？样的？三、如何识别虚假信息三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。区别的。表表8-3 真话假话的表现列表真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称）用第一人称（2）说话很有信心）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事）明显的和其他已知的事实一致实一致（1）很难一针见血）很难一

17、针见血（2）倾向于夸大自我）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书）语言流畅，但像背书应聘者前来聘者前来应聘聘初步初步筛选勉勉强合格者合格者不合格者不合格者合格者合格者不合格者不合格者招聘招聘计划及广告、前期准划及广告、前期准备是否接受是否接受录用用是是办理入司手理入司手续、确定、确定试用期目用期目标否否 不不 予予 录录 用用报总经理室理室审批批决定决定录用用必要必要测试从人才从人才库中重新开始挑中重新开始挑选过程程合格者合格者未未录用用不合格不合格招招招招 聘聘聘聘 流流流流 程程程程按按岗位要求位要求进行行评估估用人部用人部门面面试输输 入入

18、公公 司司 人人 才才 储储 备备 库库勉勉强合格者合格者人事部面人事部面试不合格者不合格者合格者合格者试用期考察、考核用期考察、考核办理理转正手正手续合格合格同化新同化新员工工面面试内容内容专业技技术能力能力个人素个人素质求求职意向意向人人际关系能力关系能力工作工作经历面试的目的与内容面试的目的与内容非结构化面试非结构化面试特点：特点：面面试者会提出探索性的无限制的者会提出探索性的无限制的问题鼓励求鼓励求职者多者多谈面面试没有没有应遵循的特遵循的特别形式，形式，谈话可向各方面展开可向各方面展开面面试通常从相同的通常从相同的问题开展开展可以根据求可以根据求职者的最后者的最后陈述述进行行追踪提追

19、踪提问不足：不足：比比结构化面构化面试耗耗时时间长求求职者可能会自愿提供一些面者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期采用客中衰工期则一旦求一旦求职失失败，求求职者事后会在法庭上会申者事后会在法庭上会申诉企企业利用了利用了这些信息而未被雇用。些信息而未被雇用。非定向面非定向面试（Nondirective Interview）在非定向面在非定向面试中，你中，你可以可以问你随机想起的你随机想起的问题。面。面试没有没有应遵循的遵循的特特别形式，形式，谈话可以向可以向各个方向展开。允各个方向展开。允许你你根据候根据候选人的最后人的最后陈述述提提问，

20、并走得很，并走得很远。这使得你在一些关使得你在一些关键点上点上可以可以进行追踪提行追踪提问。面试的种类面试的种类定向面定向面试（Directive Interview）在定向（在定向（结构化）面构化）面试中，你或中，你或许使用使用结构化面构化面试表。表。“所有所有项目可能并目可能并不都适用于每一种情形。不都适用于每一种情形。”但有了但有了这张面面试表，所表，所有主有主试者在面者在面试提提问中便中便不易不易遗漏重要的漏重要的问题。结构化面试结构化面试特点：特点：由一系列与工作相关的由一系列与工作相关的问题构成构成可靠性和准确性可靠性和准确性较非非结构化面构化面试强不足：不足：若面若面试人草率地提

21、出每个人草率地提出每个问题，结构化的构化的优势将大大消弱将大大消弱面面试气氛气氛过于正式，因而影响候于正式，因而影响候选人回答人回答问题的能力和愿望的能力和愿望面试的种类面试的种类提提问问题的形式的形式开放开放式式问题这种种问题没有固定形式没有固定形式以五个以五个W(Why.Where.Who.When.Which)，一个，一个H(How)等措辞开展等措辞开展对方不能方不能简单回答回答“No”or“Yes”，答案必，答案必须清晰清晰开放式开放式问题很很难提出，大多数人会回避它提出，大多数人会回避它们，这些些问题会被会被视为刺探，引刺探，引诱，或具有威，或具有威胁性。性。“你住在附近你住在附近吗

22、你的住你的住处跟跟这儿相距有多儿相距有多远？形形式式特特点点举例例封封闭式式问题让人有五成机会以人有五成机会以“yes”或或“No”来回答来回答这些些问题的开的开场白白“你是否你是否？”“你你曾否曾否？”封封闭式式问题很很难鼓励鼓励对方自由方自由发言，甚至言，甚至会会认为求求职者没有什么好者没有什么好说的的你喜你喜欢英英语课还是是历史史课？“你是否在机关中工作？你是否在机关中工作？”封封闭式式问题的其它几种形式的其它几种形式有限有限制的制的问题 面面试之中之中提提问技巧技巧我想你是比我想你是比较喜喜欢独独立工作的吧？立工作的吧？形形式式特特点点举例例封封闭式式问题封封闭式式问题的其它几种形

23、的其它几种形式式有有导向性的向性的问题，以个人意以个人意见为开展的开展的问题封封闭式式问题的其它几的其它几种形式种形式复式复式问题你如何来你如何来这儿的？乘儿的？乘公共汽公共汽车，中巴？，中巴？还是自己开是自己开车？探究事探究事实的的问题在面在面试中最常用的技巧之一中最常用的技巧之一能能够深入表面，探索事深入表面，探索事实的的问题，获取更多的取更多的资料料许多面多面试主持人主持人觉得提出得提出这些些问题有点不自然，好像在有点不自然，好像在刺探刺探别人，有人，有“窥视癖癖”。经常出常出现“颇”“以前，常以前，常常，没法，常，没法，现在在”等字眼，等字眼，容易引起好奇心。容易引起好奇心。“请告告诉

24、我多一点关于我多一点关于”“你你刚才才说，对那个范那个范围的的工作感工作感兴趣。那么，你趣。那么，你认为其中有哪些是特其中有哪些是特别有趣的？有趣的？”“为什么会什么会这样？”“你你说的的，实际是什么是什么情况？情况？”提提问问题的形式的形式 面面试之中之中提提问技巧技巧22解决问题的 6 步法P PD DC CA A实施解实施解决方法决方法5 5评估解决评估解决方法方法6 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标1 1分析分析问题问题2 2提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法3 3选择并规划选择并规划解决方法解决方法4 4标准化标准化为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道一一线主

25、管主管合格合格员工工高高级技技术员中中层管理者管理者高高层管理者管理者技技术专家家高高级技技术专家家高高级营销专家家营销专家家客客户经理理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道晋升通道研研发晋升通道晋升通道表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？通过培训改变行为通过培训改变行为-素质冰山模型素质冰山模型行为培训项目1 1、面谈法（

26、访谈法）、面谈法（访谈法）、面谈法（访谈法）、面谈法（访谈法）通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。和感想。和感想。和感想。2 2、观察法、观察法、观察法、观察法指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者指观察者通过感官或利用其他工具仔细观

27、察记录工作者指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。和方法，提出具体的报告。和方法，提出具体的报告。和方法，提出具体的报告。3 3、问卷调查法、问卷调查法、问卷调查法、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查

28、对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷统计分析。美国的职位分析问卷统计分析。美国的职位分析问卷统计分析。美国的职位分析问卷PAQPAQ（P89)P89)工作分析的方法工作分析的方法4 4、功能性职务分析法、功

29、能性职务分析法、功能性职务分析法、功能性职务分析法FJAFJA 美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的知识

30、范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行分析培训、能力、个性、身体状况等）进行分析培训、能力、个性、身体状况等）进行分析培训、能力、个性、身体状况等）进行分析5 5、资料分析法：、资料分析法：、资料分析法：、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析对组织现有的资料进行工作分析对组织现有的资料进行工作分析对组织现有的资料进行工作分析6 6、关键事件法、关键事件法、关键事件法、关键事件法 要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较要求管理人

31、员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。为；关键行为的后果；员

32、工自己能否支配或控制上述后果。为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。7 7、工作实践与工作日写实法、工作实践与工作日写实法、工作实践与工作日写实法、工作实践与工作日写实法 亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。活动，作为工作分析的资料。活动，作为工作分析的资料。活动，作为工作分析的资料。8 8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）

33、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式

34、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计

35、划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、

36、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用员总体规模变化而引起的费用变化变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出的变化的变化培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱产损失产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进

37、劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（

38、年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系二、招聘的作用二、招聘的作用招聘招聘作用作用满足满足需求需求树立树立形象形象入口关入口关新技术新技术新思想新思想稳定稳定队伍队伍资源资源储备储备 三、招聘程序三、招聘程序 招聘申请招聘申请招聘计划招聘计划业务发展业务发展 新企业或项目新企业或项目内部调动或晋升内部调动或晋升员工离职员工离职 入职手续入职手续 职前培训职前培训职

39、位空缺职位空缺职位分析职位分析甄选流程甄选流程甄选流程甄选流程申请表分析申请表分析知知 识识 笔笔 试试心心 理理 测测 试试 人人 事事 面面 试试 情情 景景 模模 拟拟 部部 门门 面面 试试背背 景景 调调 查查身身 体体 检检 查查（二）面试流程（二）面试流程 正确的用人心态正确的用人心态正确的用人心态正确的用人心态 面试准备面试准备面试准备面试准备 提问提问提问提问 提问技巧、沉默的运用、僵提问技巧、沉默的运用、僵提问技巧、沉默的运用、僵提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态局的控制、面试者的姿态局的控制、面试者的姿态局的控制、面试者的姿态 积极倾听，察言观色积极倾听，察言

40、观色积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色敏感话题、回答问题、符合法律 结束面试结束面试结束面试结束面试 评价与择决评价与择决评价与择决评价与择决n（二）典型模拟练习二）典型模拟练习n 管理评价管理评价 中心中心公公文处文处理理无领导无领导小组讨论小组讨论管理管理游戏游戏角色角色扮演扮演与人与人谈话谈话即席即席发言发言客观客观测试测试面试面试职业生涯可分为内职业生涯职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯与外职业生涯 n内职业生涯内职业生涯n是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会职业技能而获取的个人综合能力、社会n地位及荣誉的总

41、和，它是别人无法替代和窃地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。取的人生财富。n外职业生涯外职业生涯n是指在职业生涯过程中所经历的职业角色是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。赖于内职业生涯的发展而增长的。职业生涯规划的分类职业生涯规划的分类类型类型定义及任务定义及任务人生规划人生规划整整个个职职业业生生涯涯的的规规划划，时时间间长长至至4040年年左左右右，设设定定整整个个人人生生的的发发展展目目标标。如如规规划划成成为为一一个个有有数亿资产的公司董事数亿资产的公司董事长期规划

42、长期规划5 51010年年的的规规划划，主主要要设设定定较较长长远远的的目目标标。如如规规划划3030岁岁时时成成为为一一家家中中型型公公司司的的部部门门经经理理，规规划划4040岁时成为一家大型公司副总经理等等岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划中期规划一一般般为为2 25 5年年内内的的目目标标与与任任务务。如如规规划划到到不不同同业业务务部部门门做做经经理理，规规划划从从大大型型公公司司部部门门经经理理到小公司做总经理等等到小公司做总经理等等 短期规划短期规划2 2年年以以内内的的规规划划，主主要要是是确确定定近近期期目目标标，规规划划近近期期完完成成的的任任务务。如如对对专专业业知

43、知识识的的学学习习，2 2年年内掌握哪些业务知识等等内掌握哪些业务知识等等 基于胜任特征的人力资源管理评价系统基于胜任特征的人力资源管理评价系统报报酬酬设设 计计 人人员员规规划划培培训训开开发发绩绩效效考考核核胜任特征模型胜任特征模型人力资源开发人力资源开发企业发展企业发展企业远景与战略目标企业远景与战略目标人人员员招招聘聘个人能力素质模型集个人能力素质模型集成成培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设

44、计，从而加强企业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力素质模型设定人能力素质模型设定的行为表现的行为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型核心能力示例-以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力示例培培训评估估过程程进行需求分析行需求分析开开发可可测量的学量的学习成果成果设定成果衡量尺度定成果衡量尺度选择评估策略估策略计划并划并实施施评估

45、估评估培估培训绩效五效五层次次Level 1反反应ReactionLevel 2学学习LearningLevel 3行行为BehaviorLevel 4成果成果Result学学习过程程应用用过程程培培训运作运作培培训转化化Level 5 投投资报酬率酬率（ROI）培培训项目目评估使用的成果估使用的成果认知成果认知成果技能成果技能成果情感成果情感成果p安全规划安全规划p电子学原理电子学原理p评估面谈的步骤评估面谈的步骤p使用拼图使用拼图p倾听技能倾听技能p指导技能指导技能p着陆一架飞机着陆一架飞机p对培训的满意度对培训的满意度p其他文化信仰其他文化信仰成果成果如何衡量如何衡量绩效成果绩效成果投资

46、回报率投资回报率举例例p缺勤率缺勤率p事故发生率事故发生率p专利专利p美圆美圆笔试笔试工作抽样工作抽样观察观察工作抽样工作抽样评分评分访谈访谈关注某小组关注某小组态度调查态度调查观察观察从信息系统或绩效记录中收从信息系统或绩效记录中收集数据集数据确认并比较项目的成本与收益确认并比较项目的成本与收益 经营经营人才人才人才人才 经营经营客客客客户户企企业的的可可持持续性性发展展顾客忠客忠诚顾客客满意意为顾客客创造造价价值带来利益来利益优异异的的产品与服品与服务员工工生生产率与素率与素质员 工工满 意意员工工需需求求得得到到满足足与与个个人人价价值实现企企业人力人力资源源产品品服服务的提供的提供企企

47、业人力人力资源开源开发与管理系与管理系统 企企业经营价价值链企业可持续发展的两条价值链企业可持续发展的两条价值链个人、团队、组织的绩效个人、团队、组织的绩效（知知识，技技能能&才干）才干）（团队知知识，技技能能&才干）才干）（人人力力资源源/技技术/组织结构构资源）源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值观、信信念、念、态度和行度和行为）（团队合作）合作）利利润率率；客客户满意意程程度度；市市场份份额 结果果：数数量量、质量、成本与量、成本与时间生生产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换转换（过过程）程）程）程）产产产产 出出出出 潜在潜在潜在潜在绩绩效效效效 行行行行为绩为绩效效效

48、效 结结果果果果绩绩效效效效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效金字塔式人才经营机制金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续性人力资本开发能力的概念能力的概念表象的潜在的如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？

49、素质冰山理论素质冰山理论知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机发发展展目目标标经经营营理理念念企企业业文文化化组组织织结结构构工工作作业业绩绩工工作作岗岗位位工工作作任任务务胜任力素质胜任力素质工工作作行行为为完完成成目目标标实实现现价价值值赢赢得得发发展展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力素质胜任力素质使命、愿景、战略、核心能力使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用与价值胜任力模型的作用与价值胜任力建模流程胜任力建模流程