PMCEPC监理业主管理模式下的各方职责划分与执行.ppt

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1、PMC+EPC+监理+业主管理模式下的各方职责划分与执行内容:一、管理模式与承发包模式二、EPC三、PMC四、监理五、组合:PMC+EPC 及其变种六、职责划分:PMC+EPC+监理+业主七、执行一、管理模式与承发包模式管理模式：由谁来管承发包模式：由谁来做监理？代建制？EPC总承包？项目管理承包（PMC）？（由合同标的的性质来区分）管理模式经历的4种管理模式：（建国以来）业主自管采用监理项目管理 (PMC/PMA/CM)代建制（现阶段最高级的工程管理模式）（项目管理模式的确定与业主的实施战略和分标方式有关）承发包模式传统的平行承发包施工总承包设计建造总承包（Design-Build,DB）设

2、计采购施工交钥匙总承包 （EPC/Turnkey）BOT/BT不同的管理模式+不同的承发包模式不同的混合管理模式（种）如：PMC+EPC+监理+业主（另：各要素的多少）。二、承发包模式与EPC承承发发包包模模式式的的类类型型 平行承发包平行承发包 施工总承包施工总承包 施工总承包管理施工总承包管理 项目总承包项目总承包 项目总承包管理项目总承包管理 CM模式模式 Program Management Partnering建设项目建设项目承发包承发包模式模式承发包的类型 平行承发包平行承发包 施工总承包施工总承包 D+B 总承包总承包EPC 项目总承包项目总承包 EPCm/EPCs/EPCa B

3、OT BT PartnershipEPC承发包承发包模式模式 合同结构业业 主主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位平行承发包模式平行承发包模式平行发包方式平行发包方式 Traditional Method业主业主咨询设计设计地下室施工监理监理前期工作勘察基础施工上部结构施工设备安装装修施工水电施工施工总承包模式施工总承包模式General Contractor英文名称是英文名称是业业 主主施工总承包单位施工总承包单位设设计计单单位位供供货货商商分分包包商商*注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分*监理监理/工程师工程师业业 主主总总承包商承包商分包商分包商分

4、包商分包商分包商分包商TIME设计设计施工施工招投标招投标施工总承包的项目开展顺序施工总承包的项目开展顺序1.1.2 设计建造（Design-Build）模式 设计建造设计建造承包模式（承包模式（Design-Build D+B)Design-Build D+B)业 主工程师工程师（或业主代表）（或业主代表）进行项目可行性研究等的专业咨询公司设计建造总承包商供应商供应商供应商分分包包商商分包商分包商设计设计公司合同关系协调关系设计设计-采购采购-施工施工承包模式(交钥匙模式)（EPCEPC Turnkey）设计设计Engineering采购采购Procurement施工施工Constructi

5、on 如下图所示如下图所示 EPC业 主业主代表确定项目原则的专业咨询公司EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商设 计公司管理协调关系合同关系EPC 的工作范围大致包括设计（设计（EngineerEngineer）：包括设计计算书和图纸，以及“业主的要求”中列明的设计工作，如配套公用工程、辅助工程设施的设计等。采购（采购（ProcureProcure）：可能包括项目融资，购买土地、设备、材料、各类工艺、专利产品等。施工（施工（ConstructConstruct）：）：包括全面的项目施工、设备安装调试、工作协调等。EPCEPC总包商既可以用自己的设计或施工队伍来完成项目，也可以

6、通过分包商来完成.模式的优点：由单个承包商单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资总投资总额额在早期即可基本控制。可以采用阶段发包阶段发包方式以缩短工程工期。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。EPC 模式的缺点能够承担EPC大型项目的承包商较少承包商承担的风险承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。工程的造价工程的造价可能较高EPC适用情况l以交钥匙方式提供工艺或动力设备

7、的工厂以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂l大型土木工程，基础设施工程。大型土木工程，基础设施工程。EPC Turnkey模式下业主方的风险专业咨询公司对专业咨询公司对项目前期项目前期的可行性研究不的可行性研究不深入，立项不正确深入，立项不正确业主不能自如地控制业主不能自如地控制设计设计报价可能较高报价可能较高EPC Turnkey 模式下承包商的风险投标报价过低投标报价过低总承包商的管理能力差总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等设计风险：错误、返工、变更等施工中的技术风险施工中的技术风险通货膨胀通货膨胀EPC交钥匙总承包的变通形式(1)(1)设计采购施工管理（设计采购施工管理（E

8、PCmEPCm,m-management,m-management）指）指EPCmEPCm总承包总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。但对工程的进度、质量全面负责。(2)(2)设计采购施工监理（设计采购施工监理（EPCsEPCs,s-superintendence,s-superintendence）指）指EPCsEPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。承包商另外签订合同。(3)(3)设计采购施

9、工咨询（设计采购施工咨询（EPCaEPCa,a-advisory,a-advisory）指）指EPCaEPCa总承包总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。服务，但不负责施工的管理和监理。总承包总承包总承包总承包 业主业主设计设计施工施工设备采购设备采购监理监理前期工作前期工作指定供应商指定供应商承包商：仍属于传统的“乙方”监理单位：对EPC承包商的设计采购施工和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督三、管理模式与PMC施工总承包管理（美国：）施工管理承包（英国：）项目总承包管

10、理即:项目管理承包PMC，Project Management Contracting 比较:项目管理服务PM，Project Management (如:进行可行性研究、项目策划、招标代理、施工监理等)施工总承包管理施工总承包管理施工总承包管理（美国施工总承包管理（美国CM模式）模式）Construction Management由业主委托CM单位进行施工管理施工管理承包（英国施工管理承包（英国MC模式）模式）Managing Contractor 简称MC意为管理型承包代理型代理型CMCM：由业主直接与分包商签约：由业主直接与分包商签约风险型风险型CMCM：由：由CMCM单位与分包商签约单

11、位与分包商签约业业 主主施工总承包管施工总承包管理单位理单位分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商m供供货货商商1供供货货商商2供货商n设设计计单单位位代理型的合同结构代理型的合同结构代理型代理型CMCM单位对设计的管理是协调作用单位对设计的管理是协调作用由业主与承包商签订承包合同。由业主与承包商签订承包合同。CMCM单位与各个承包商之间是管理和协调关单位与各个承包商之间是管理和协调关系。系。业业 主主施工总承包管理施工总承包管理设设计计单单位位分包商分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商m分分供供货货商商1分分供供货货商商2分分供供货货商商n供货商*注：此为业主自行发包的部分注：此为业主

12、自行发包的部分风险型风险型：单位与分包单位签约单位与分包单位签约*分包商合同款可以由单位支付；单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商工料测量师工料测量师建筑师建筑师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师承包商承包商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商施工承包商施工承包商业主业主分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商风险型风险型CM管理承包商与施工承包商直接签合同管理承包商与施工承包商直接签合同方式的优点总工期可以缩短。完成一部分施工图，就招标一部分，并及时施工。TIMEMC招投标招投标施

13、工图设计施工图设计方案设计方案设计扩初设计扩初设计C C的项目开展顺序的项目开展顺序总工期可以缩短。完成一部分施工图，就招标一部分，总工期可以缩短。完成一部分施工图，就招标一部分，并及时施工并及时施工。Fast Track（快速路径法）（快速路径法）1 2 3 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 1 2 1 2 3 3 招标 施 工 时间 111222333方式的缺点分项招标可能导致承包费用较高业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。合同采用“成本酬金”方式。风险型风险型CMCM模式的合同价模式的合同价CM合同价CM利润施工阶段工程费用CM班子工作成本班子工作成本分包商合同费用分包商合同费用

14、其它过程费用其它过程费用两种两种CMCM模式的区别模式的区别（）（）合同内容不同合同内容不同代理型代理型CMCM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型风险型CMCM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：价包括：CMCM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。值为责任目标）。CMCM单位要承担不超过单位要承担不超过GMP(GMP(保证最大工程保证最大工程费用费用Guaranteed Maximum PriceGuaranteed Maximum Price

15、)；()风险型风险型CMCM，CMCM单位承担的风险大；单位承担的风险大；()风险型风险型CMCM，GMPGMP可能过高。可能过高。CMCM单位对分包商单位对分包商的控制强度大的控制强度大项目管理承包项目管理服务：PM项目管理咨询，项目管理公司作为业主的顾问（Project Management Agency），（阶段性）项目管理承包：PMC项目管理公司代表业主对项目进行管理。并承担经济责任（如保证最大费用），风险共担。（全过程管理）PMC项目管理承包PMC：Project management contracting 是指在可行性研究完成以后，业主选择（可以通过招标）技术力量较强、有丰富工程

16、管理经验的项目管理公司对项目进行全过程的项目管理承包。PMC承包商：ProjectManagementContractorPMC项目管理承包PMC承包商按照管理承包合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理小业主：仅需保留很少的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策大管理：绝大部分项目管理工作都由PMC承包商来完成。PMC承包商与项目各参与方的关系 业主项目管理组业主项目管理组PMCPMC融资融资专利商专利商工艺包工艺包EPCEPC承包商承包商基础工程基础工程设计包设计包图例：图例：表示管理关系表示管理

17、关系 表示合同管理表示合同管理协协助助管理管理管理管理管理管理PMC管理模式组织示意图（非合同）项目管理项目管理项目管理承包项目管理承包(M C)业主业主设计设计施工施工供应商供应商监理监理前期工作前期工作在PMC模式下业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主控制和协调EPC承包商的工作；业主通过有选择的检查保持对EPC承包商的监控，但是很少或不直接与EPC承包商联系。国际部分知名PMC承包商美国柏克德公司美国福陆丹尼尔公司美国鲁玛斯环球公司美国福斯特惠勒公司美国KBR公司欧洲德希尼布公司英国埃麦克公司PMC 在中国的发展现状目前在中国采用目前在中国采用PMCPMC模式的项目越来越多。模式的

18、项目越来越多。建设部建设部20032003年颁布年颁布关于培育发展关于培育发展工程总承包工程总承包和和工程项目管理企业工程项目管理企业的指导意见的指导意见(建市建市200330200330号号)。国内部分应用PMC模式的项目序号序号项目名称项目名称投资投资（亿美（亿美圆）圆）PMC承包商承包商备注备注1中中海海壳壳牌牌南南海海石化项目石化项目40美美国国柏柏克克德德公公司司（BECHTEL）、中中国国石石化化工工程程建建设设公公司司（SEI）、英英国国福福斯斯特特惠惠勒勒公公司司（FW）组组成的联合体（成的联合体（BSF）2扬扬巴巴一一体体化化项项目目29美国福陆丹尼尔公司美国福陆丹尼尔公司业

19、业主主和和PMC承承包包商商组组成成的的联合管理组共同管理项目联合管理组共同管理项目3上上海海赛赛科科一一体体化项目化项目27AMEC公公司司（项项目目管管理理支支持持承承包包商）商）业业主主和和项项目目管管理理支支持持承承包包商商组成的一体化项目管理组组成的一体化项目管理组4福福建建炼炼化化一一体体化项目化项目32中中国国石石化化工工程程建建设设公公司司（SEI）与与ABB鲁玛斯组成的联合体鲁玛斯组成的联合体5神神华华煤煤液液化化工工程程20ABB鲁玛斯鲁玛斯PMC模式的一般适用范围模式的一般适用范围业主业主自身管理自身管理能力不足能力不足,或管理成本高或管理成本高 ；工艺技术复杂工艺技术复

20、杂，业主对这些工艺不熟悉的，业主对这些工艺不熟悉的大型项目；大型项目；业主由多个大公司组成业主由多个大公司组成、业主是不同国家业主是不同国家的公司之间的合资企业，的公司之间的合资企业，具有不同的文化具有不同的文化背景；背景；业主追求项目的最佳目标。业主追求项目的最佳目标。PMCPMC项目阶段划分项目阶段划分定义阶段定义阶段指项目详细设计开始之前的指项目详细设计开始之前的定义工作定义工作阶阶段。段。实施阶段实施阶段指指EPC承包商进入项目开始详细设计、承包商进入项目开始详细设计、采购、施工的阶段。采购、施工的阶段。定义阶段定义阶段本本阶段阶段：PMC承包商负责完成初步设计，并获得批准；承包商负责

21、完成初步设计，并获得批准；完成正负完成正负20%和正负和正负10%的费用估算；的费用估算；这部分设计工作量占全部工程设计工作量的这部分设计工作量占全部工程设计工作量的2025%，但该阶段对整个项目费用的影响高，但该阶段对整个项目费用的影响高达达70%90%PMC项目的各个阶段项目的各个阶段PMC在定义阶段的主要工作在定义阶段的主要工作PMC要负责组织组织/或完成或完成基础设计设计，确定所有技术方案、专业设计方案；方案的优化；协助业主完成政府部门对项目相关审批审批工作；确定设备、材料的规格与数量清单；作出相当准确的估算（正负估算（正负10%10%），），并编制出工程招标书，最终完成EPCEPC承

22、包商招标承包商招标、评标；这就是所谓的定义阶段和定义工作定义工作。PMC项目的费用估算定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.20%估算 B.10%估算 C.初步设计概算 D.批准的控制估算 编制时间：10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：10%估算以及EPC或EP+C报价。PMC在实施阶段的主要工作在实施阶段的主要工作编制并发布工程统一规定；编制并发布工程统一规定；全面负责全面负责对对EPC承包商的管理和协调；承包商的管理和协调；四大目标的监督实现；四大目标的监督实现；设计管理、技术协调；设计管理、技术协调；采购管理，并为业主的采购

23、提供服务；采购管理，并为业主的采购提供服务；同业主配合进行生产准备、组织试车、验收。同业主配合进行生产准备、组织试车、验收。典型的PMC合同业主与PMC承包商的合同：成本激励酬金Cost Plus Incentive Fee，简称CPIF合同PMC成本PMC固定酬金（利润）激励部分 PMC成本成本工时费工时费用用工资工资 工资附加工资附加 管理费管理费 办公室费办公室费 辅助设计费辅助设计费 复制费复制费 通讯费通讯费 差旅费差旅费 派遣补贴派遣补贴 营业税营业税 工时费用工时费用=工时单价工时单价 总工时总工时固定费率固定费率 可变费率可变费率（实报实销部分）PMC酬金分为：酬金分为：固定酬

24、金（固定酬金（Fixed fee）风险相关酬金（风险相关酬金（Fee at risk）（激励酬金）（激励酬金）固定酬金：固定酬金：对应于在对应于在PMCPMC合同中设置的一些里程碑，合同中设置的一些里程碑，PMCPMC承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部分的酬金。分的酬金。激励酬金：激励酬金：在合同中对承包商制定一些项目目标和考核原在合同中对承包商制定一些项目目标和考核原则，每个目标都占一定百分比。则，每个目标都占一定百分比。例如，可设计以下目标及权重：例如，可设计以下目标及权重：20%；可持续性发展；可持续性发展 10%；进度计划进度计划20%

25、装置的负荷考核；装置的负荷考核 5%；项目执行情况项目执行情况20%；协助业主融资；协助业主融资 5%。质量和人力投入质量和人力投入20%；项目结束时，业主将按此目标对承包商进行考核；只有当承包商通过考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。激励合同最能激励承包商和业主的目标高激励合同最能激励承包商和业主的目标高度一致度一致PMCPMC模式下项目组织机构示例模式下项目组织机构示例PMC模式的主要优缺点可充分发挥管理承包商在项目管理方面的可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少设计变更，减少矛盾；

26、施工，减少设计变更，减少矛盾；有利于激励其在项目管理中的积极性和主有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长观能动性，充分发挥其专业特长与传统模式相比，增加了一个管理层，也与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费就增加了一笔管理费代建制代建制是一种管理模式管理模式：由谁来管代建制是项目管理项目管理中的一种。选择社会专业化专业化的项目管理项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设实施投资管理和建设实施工作.代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。(北京)代建制的特点代建制的特点 项目管理 专业化的项目管理 针对政府投资项目 业主自行管理

27、有困难业主自行管理有困难北京市政府投资项目代建制合同结构需要监理？取决于代建单位的力量和成本代建合同采用保证最大费用（经批复的初步设计概算）加酬金的方式问题问题：代建单位：代业主？项目管理单位？代建单位本身就是项目管理单位代建制是一种项目管理制项目管理制的特殊形式。（项目管理制：业主项目管理）责权利关系的界定第一个层次：由代建合同确定代建公司与政府业主的责权利关系第二个层次：由承发包合同配置代建公司与设计、监理、施工等各方的责权利系。业业主主项项目目管管理理施施工工管管理理代代建建单单位位（项项目目管管理理）执行决策管理的层次管理的层次 代建制、项目管理的区别PMC与代建制与代建制产生和基础不

28、同产生和基础不同代建制用于中国政府投资的非赢利项目代建制用于中国政府投资的非赢利项目 PMCPMC主要适用于大型工程项目主要适用于大型工程项目 法律地位不同法律地位不同 介入项目时间可能不同介入项目时间可能不同 服务范围不同服务范围不同 承担的风险不同承担的风险不同 对项目资金控制力不同对项目资金控制力不同 代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金的支配权)几个误区：代建制就是管理承包(PMC)EPC是一种代建方式代建单位不能自己做监理四、监理建设监理制度建设监理是指监理单位受项目法人委托，依据国家有关工程建设的法律、法规、规章和批准的项目建设文件、建设工程

29、合同以及建设监理合同，对工程建设实行的管理。其实它是项目管理服务的一种特殊形式目前实行的是施工阶段的建设监理制，设计阶段和招标阶段的建设监理较少实施。代建制项目，由于代建单位本身就是社会专业化项目管理单位，因此一般不需要监理单位介入。但监理单位可以在建设市场中继续为项目法人提供项目管理服务或咨询工作；也可以作为社会专业化项目管理单位成为代建单位。监理的权利和义务：监理委托合同监理的服务范围由委托者的需要而定，可以包括项目建设前期阶段的可行性研究及项目评估，实施阶段的招标投标、勘察、设计、施工等；可以是项目建设全过程，也可以是项目建设中的部分阶段。（理论）建设工程监理工作的主要内容包括:协助协助

30、建设单位进行工程项目可行性研究,优选设计方案、设计单位和施工单位，审查设计文件，控制工程质量、造价和工期。监督、管理建设工程合同的履行，以及协调建设单位与工程建设有关各方的工作关系等。建设工程监理规范前言施工阶段的工作内容包括确认承包商选择的分包商；审查并修改承包商提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划；审查承包商提出的材料和施工设备清单及其所列的规格与质量；督促承包商严格执行工程承发包合同和有关技术标准；调解业主和承包商之间的争议；检查工程使用的材料、物件和设备的质量，检查安全防护措施；检查工程进度和施工质量，组织验收分部分项工程，签署工程付款凭证；整理合同文件和技术档案资料；组织设

31、计单位和承包商进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告；审查工程结算。监理在我国的施工合同文本中“工程师”的角色可能有两种人：v业主派驻工地履行合同的代表；v监理单位委派的总监理工程师。监理五、组合:PMC+EPC 及其变种国内石化项目管理的模式有：、业主自管、委托项目管理公司代表业主管理 PMC、业主和项目管理公司人员组成一体化项目管理队伍(IPMT)承包模式有：项目管理公司的服务匹配项目管理公司的服务匹配PMC+EPC 管理模式西方国家的大型石化工程建设使用PMC采用“成本加酬金”合同，导致PMC人员拖延进度，成本提高；PMC承包的人工成本费用高（国外承包商）；过度依赖合同履约信用，施工过程

32、中缺少对EPC监督。国内结果:成本高，质量、进度、投资、合同缺乏控制（据有关文献）IPMT+EPC+监理 模式IPMT：一体化项目管理组Integrated Project Management Team是由业主和项目管理公司人员组成一体化项目管理团队，代表业主对工程进行全面管理；选择前期咨询商、EPC和监理，并对他们进行管理。（国情：自管传统）国外先进工程管理与我国工程建设实践相结合。中国石化与BP公司合资的上海赛科等项目，效果较好。总承包总承包IPMT+IPMT+监理监理 业主业主设计设计施工施工采购采购监理监理前期工作前期工作IPMT业主(管理组织)的管理业主与EPC承包商直接签订合同；

33、业主有权管理直接的合同；监理与PMC的关系建设监理是PMC 发展的雏形，PMC 管理涵盖了监理的职能。由于法律、法规修订的滞后，国内PMC在建筑法中还没有明确地位，而对实行监理的工程范围却有强制性规定，出现了工程监理和PMC 共同管理的现象。对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。建设部2003年关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见PMC EPC 监理南海石化项目南海石化项目，监

34、理公司将自己定位于满足中国法律法规的规定。但如果在施工管理过程中PMC 和监理不应该同时履行相同的职责。如果坚持PMC 和监理并行，这就要求业主在项目管理合同签订时明确双方职责范围，形成互补。PMT+PMC+EPC简称“一T 两 C”模式。(兰银管道项目)PMT 是指项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成项目管理组PMT 与 PMC 重复?or 小PMT 大PMC?六、职责划分:PMC+EPC+监理+业主原则：遵循合同参照惯例合乎情理诉诸权威权威国家标准：业主建设工程项目管理规范 GB/T50326-2006；总承包单位建设项目总承包管理规范 GB/T50358-2005；监理单位监理规范

35、GB-50319-2000 项目管理单位、项目总承包单位建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见2003.2比较PMC EPC（西方）IPMT EPC 监理（上海赛科）PMC EPC 监理（南海）PMT PMC EPC（兰银管道）业主IPMTPMC监理EPC前期工作 前期合同 授 权 PMC 合同 监理合同 EPC合同(大)分包分析模型业主业主工程总承包工程总承包项目管理项目管理监理监理制片商兼导演制片商兼导演助理导演助理导演主演主演午台监督午台监督有此一说有此一说政府政府工程总承包工程总承包代建单位代建单位监理监理制片商制片商导演导演主演主演午台监督午台监督使用单位使用单位副

36、制片商副制片商观众观众有此一说有此一说南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析南南海海石石化化项项目目是是由由中中海海壳壳牌牌石石油油化化工工有有限限公公司司（中中国国海海洋洋石石油油公公司司与与壳壳牌牌公公司司组组建建的的合合资资公公司司）在在广广东东惠惠州州投投资资兴兴建建的的大大型型石石化化项项目目。项项目目首首期期工工程程投投资资4 40 0.5 5亿亿美美元元，建建设设总总周周期期6 60 0个个月月。建建设设地地点点位位于于广广东东省省惠惠州州市市大大亚亚湾湾北北侧侧，距距香香港港东东北北方方向向8 80 0公公里里，共共包包括括1 12 2套套生生产产装装置置及及其其与与之之配配

37、套套的的公公用用工工程程及及辅辅助助设设施施，生生产产装装置置主主要要有有：8 80 0万万吨吨/年年乙乙烯烯装装置置、5 56 6万万吨吨/年年苯苯乙乙烯烯单单体体和和2 25 5万万吨吨环环氧氧丙丙烷烷联联产产装装置置、3 32 2万万吨吨/年年乙乙二二醉醉装装置置、2 24 4万万吨吨年年聚聚丙丙烯烯装装置置、2 20 0万万吨吨/年年低低密密度度聚聚乙乙烯烯装装置置、2 25 5万万吨吨/年年线线性性低低密密度度聚聚乙乙烯烯装装置置。合合资资公公司司每每年年将将生生产产2 23 30 0万万吨吨石石油油化化 工工 产产 品品，年年 销销 售售 额额 预预 计计 可可 达达1 1 7 7

38、亿亿 美美 元元。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析项项目目采采用用国国际际通通行行的的P PM MC C模模式式来来进进行行建建设设，由由美美国国柏柏克克德德公公司司（简简称称B BE EC CH HT TE EL L）、中中国国石石化化工工程程建建设设公公司司（简简称称S SE EI I）、英英国国福福斯斯特特惠惠勒勒公公司司（简简称称F FW W）组组成成的的联联营营体体（简简称称B BS SF F）作作为为P PM MC C承承包包商商代代表表业业主主对对工工程程建建设设的的全全过过程程进进行行管管理理。P PM MC C工工作作已已于于2 20 00 01 1年年3 3月月7

39、7日日正正式式启启动动。整整个个项项目目被被分分为为定定义义阶阶段段和和实实施施阶阶段段来来完完成成。项项目目定定义义阶阶段段工工作作已已经经完完成成并并于于2 20 00 02 2年年9 9月月项项目目正正式式转转入入实实施施阶阶段段。现现场场施施工工建建设设工工作作已已于于2 20 00 03 3年年开开始始，首首期期工工程程计计划划在在2 20 00 05 5年年投投入入运运营营。在在P PM MC C管管理理上上由由中中外外方方联联合合实实施施，这这有有利利于于发发挥挥国国内内工工程程承承包包单单位位的的整整体体实实力力，集集各各方方所所长长，充充分分发发挥挥中中、外外方方各各自自优优

40、势势，保保证证工工程程质质量量和和进进度度；也也有有利利于于学学习习国国际际先先进进项项目目管管理理经经验验，促促进进国国内内项项目目管管理理模模式式尽尽快快与与国国际际接接轨轨。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析该项目还最大限度地充分使用现代信息技术，在项目初期该项目还最大限度地充分使用现代信息技术，在项目初期设立了统一的项目信息标准，并建立了基于因特网的项目设立了统一的项目信息标准，并建立了基于因特网的项目专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正因为该项目拥有十分先进的全球电子数据管理系统，从在因为该项目拥有十分先进的全球电

41、子数据管理系统，从在项目定义阶段进行项目费用估算时就充分使用了这个全球项目定义阶段进行项目费用估算时就充分使用了这个全球性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其他性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其他商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据资料全方位的审核承包商的费用预算方案的真实性。资料全方位的审核承包商的费用预算方案的真实性。可以做到现场安装物资的最短周期的仓储，甚至有的物资可以做到现场安装物资的最短周期的仓储，甚至有的物资可做到可做到“零零”仓储，以此实现最合理的现金流量。仅此一仓储，以此实现最合理的现金流量

42、仅此一项就可为业主节约十分可观的建设资金贷款利息。项就可为业主节约十分可观的建设资金贷款利息。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析正因为项目充分使用现代信息技术手段，从而在相当程度上实正因为项目充分使用现代信息技术手段，从而在相当程度上实现了项目的现了项目的虚拟化运作虚拟化运作，项目设计和管理人员的主要办公地点，项目设计和管理人员的主要办公地点分设不同的国家和地区，有多个国家的人员为本项目服务，很分设不同的国家和地区，有多个国家的人员为本项目服务，很多管理人员共同为项目工作多年，却从来没有真正见面。仅此多管理人员共同为项目工作多年，却从来没有真正见面。仅此一项就为项目节省了大量的差旅费用

43、但工作效率却很高。一项就为项目节省了大量的差旅费用，但工作效率却很高。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析 项目项目业主对项目的目标进行了分解，项目的目标按业主对项目的目标进行了分解，项目的目标按次序排列如下：次序排列如下：1.健康、安全和环保健康、安全和环保(HSE)居首位；居首位；2.项目必须达到国际质量标准；项目必须达到国际质量标准；3.项目全寿命期费用最优化；项目全寿命期费用最优化；4.在费用预算之内完成本项目；在费用预算之内完成本项目；5.满足项目进度要求。满足项目进度要求。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析通过业主与通过业主与PMC承包商之间签署的承包商之间签署的CPI

44、F合同，将这些合同，将这些目标按一定权重和目标按一定权重和PMC承包商的激励计划（奖金）挂承包商的激励计划（奖金）挂钩。因为这些目标和钩。因为这些目标和PMC承包商的收益密切相关，所承包商的收益密切相关，所以以PMC承包商在对承包商在对EPC或或EP+C承包商的管理过程中必承包商的管理过程中必然将这些目标贯彻落实。这样就保证了业主项目总体多然将这些目标贯彻落实。这样就保证了业主项目总体多目标之间的有效集成。该项目目标之间的有效集成。该项目业主和业主和PMC承包商共担承包商共担风险风险，共享项目成功完成利益的，共享项目成功完成利益的合同激励机制合同激励机制，和，和PMC承包商从一开始就建立了合作

45、伙伴关系从而保证承包商从一开始就建立了合作伙伴关系从而保证了项目的顺利实施。了项目的顺利实施。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析该项目制定了专门的该项目制定了专门的PMCPMC合同激励计划：合同激励计划：为鼓励为鼓励PMCPMC承包商工作的创新性并鼓励其降低项目承包商工作的创新性并鼓励其降低项目投资额，在与投资额，在与PMCPMC承包商签订的合同中有奖励或罚承包商签订的合同中有奖励或罚款条款，即款条款，即PMCPMC合同的激励计划。合同的激励计划。在项目定义阶段结束前，业主和在项目定义阶段结束前，业主和PMCPMC承包商共同商承包商共同商定一个项目预算控制目标，即批准的预算，如果在定一个

46、项目预算控制目标，即批准的预算，如果在保证质量、安全和工期的前提下，保证质量、安全和工期的前提下，PMCPMC承包商能把承包商能把整个项目投资控制在批准的预算目标之内，则可取整个项目投资控制在批准的预算目标之内，则可取得一定比例的奖励，反之则要承担一定数额的罚款。得一定比例的奖励，反之则要承担一定数额的罚款。七、执行合作执行力 世界首富比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。执行力的重要性计划目标:100%中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果:80%80%64%最终执行结果:64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度都是空中楼阁什么是执行力决策

47、决策计划计划结果结果执行力执行力能力能力 手段手段执行执行什么是执行什么是执行？执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是把事情做完；执行就是把战略转化为行动计划和结果执行应该成为一个组织战略的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；执行力就是完成执行的能力和手段根据PMBOK2000的定义，项目管理的五大流程（过程组）：1.启动过程2.计划过程3.执行过程4.控制过程5.结束过程1.1.启动启动2.2.计划计划4.4.控制控制5.5.结束结束3.3.执行执行项目管理中的项目管理中的执行与控制执行与控制注意项目的每个阶段，都要经历启动、计项目的每个阶段，都要经历启动、计划、执行、控制

48、与收尾个过程组；划、执行、控制与收尾个过程组；每个过程组都对应着九大知识域的相每个过程组都对应着九大知识域的相应活动应活动项目管理流程与项目各阶段的关系发起决策阶段计划控制执行结束发起设计阶段计划控制执行结束发起施工阶段计划控制执行结束项目管理五大流程的重叠活活动动的的强强度度 发起发起 结束结束 执行执行 控制控制 计划计划项目开始项目开始 结束结束 时间时间 项目管理过程的重叠示意图项目管理过程的重叠示意图目标控制措施目标控制措施项目管理中可采用的控制措施主要有1）组织措施（当有业主的原因导致偏差时，组织措施是首选措施）2）技术措施(技术措施要多，要进行经济评价)3）经济措施（最易被人接受

49、的）4）合同措施（最有效的措施）资源约束法规政策技术约束管理约束环境约束业主目标目标实现组织措施技术措施合同措施经济措施执行的要素目标要清晰要做成什么职责要明确要负责目标中的哪一部分能力要匹配有完成职责的能力制度是保证要有激励办法控制要有效要有反馈机制（对重要环节的失误或失控，要追究原因；可度量、可考核、可检查）PMC+EPC+监理模式下的内部审计策略内部审计自我定位：相对的独立性（处项目之外）增加项目价值（绩效）期望的结果：寻找潜在的问题；发现成本降低机会；为改进项目管理水平提供合理化建议；审计的目的：确认项目目标和计划的质量；确认项目执行情况是否与项目目标相一致；确认改进的机会。审计范围合

50、同为主线前中后不断合同为主线合同签订前合同签订前签约过程签约过程合同签约后履约过程合同签约后履约过程竣工验收竣工验收合同为主线前中后不断合同签订前：可行性研究审计签约过程中：合同合法性审计、合同条款的合理性审计（如果能介入的话）合同签约后：合同履约审计质量、进度、费用、变更（依据是双方签订的合同，各方都应按合同履约）竣工验收：项目后评价（项目绩效）合同风险审计包含在合同条款内的责任可能造成的财物损失？合同条款，比如成本、质量，数量条款与项目计划和规范是否一致?所有的合同变更，是否符合授权程序?对合同的审计包括：EPC合同合同监理合同前期咨询合同（跟踪审计不可行？）业主IPMTPMC监理EPC前