上海某房地产项目管理实施方案.ppt

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1、上海公司项目管理实施方案上海公司项目管理实施方案*集团上海公司项目制汇报集团上海公司项目制汇报发言时间发言时间：20032003年年4 4月月2 2日日9 9：30301010：0000 一、项目制方案实施的历程一、项目制方案实施的历程1 1、2003年年1月月20日日召开召开“*集团上海公司项目制研讨会集团上海公司项目制研讨会”确定项目制的基本组织架构确定项目制的基本组织架构 。2 2、20032003年年1 1月月2929日日 召开领导办公会召开领导办公会 组阁两个项目中心经营管理班子。组阁两个项目中心经营管理班子。3 3、20032003年年2 2月月1414日日着手着手*集团上海公司地

2、产项目制试集团上海公司地产项目制试行办法行办法4 4、20032003年年3 3月月1818日日2121日日 召开召开“在项目制条件下项目中心与职能在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会部门、职能部门之间流程研讨会”得出各职能部门与项目中心基本认同的得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。出阶段性成果。5 5、20032003年年3 3月月2323日日 评审通过评审通过*集团上海公司地产项目制集团上海公司地产项目制试行办法试行办法及与之配套的业务程序文件及与之配套的业务程序文件 并予公布自并予公布自20032003年年4 4月月1 1日起实施。日起实施。项目制管理模式

3、与框架已出炉项目制管理模式与框架已出炉 下一步：下一步：有力落实与推进项目制有力落实与推进项目制 并建立更科学合理的考评与激励机制并建立更科学合理的考评与激励机制 签订项目经营管理目标责任书。签订项目经营管理目标责任书。二、项目制的目的与基本原则二、项目制的目的与基本原则 目的目的1 1、提高提高*集团上海公司的房地产项目管理水平集团上海公司的房地产项目管理水平;2 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化;3 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力;4 4、使项目中心有效地成为上海公

4、司的利润贡献中心与成本使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本控制执行中心控制执行中心;5 5、适适*集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。基本原则基本原则1 1、人员设置要高效、精简的原则人员设置要高效、精简的原则;2 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则;3 3、重项目，强职能的原则重项目，强职能的原则;4 4、各项目间资源共享的原则各项目间资源共享的原则;5 5、项目有效评价原则项目有效评价原则；6 6、责责、权权、利一致的原、利一致的原则则。三、三、项项目制管理内容与程序目制管理内容与程序

5、 1 1、项目制适用的范围项目制适用的范围独资单独开发或合资合作开发；独资单独开发或合资合作开发；并由并由*集团上海公司全面负责日常经营管理集团上海公司全面负责日常经营管理的房地产项目。的房地产项目。2 2、项项目制的三个基本制度目制的三个基本制度 项项目目经经理理负责负责制制项项目成本核算制目成本核算制项项目目执执行能力考核制行能力考核制 3 3、项项目制管理的特点目制管理的特点 体体现现企企业业管管理理层层和和项项目目管管理理层层参参与与的的项目管理活动。项目管理活动。体体 现现 计计 划划、实实 施施、检检 查查、处处 理理（PDCAPDCA）的持续改进过程。的持续改进过程。4 4、项项

6、目中心目中心执执行的根据行的根据 “项项目管理目目管理目标责标责任任书书”“项项目策划目策划书书”以企以企业业指令形式下达的指令形式下达的其他其他工作工作5 5、项项目管理的内容包括目管理的内容包括研研发发阶阶段段：规规划划设设计计和和营营销销策策划划，主主体体是是相相关关职职能能部门；部门；执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；结尾阶段：结尾阶段：考核考核评评价与激励，主体是相关价与激励，主体是相关职职能部能部门门。6 6、项项目管理的程序目管理的程序 A A、项目研发阶段；项目研发阶段；B B、选定项目管理层团队并授权；选定项目管理层团队并授权

7、C C、项目执行阶段；项目执行阶段；D D、项项目中心的解散，目中心的解散，考评兑现。考评兑现。四、四、项项目目经经理理责责任制任制 1 1、项项目目经经理理 A A、工作内容与权限；工作内容与权限；B B、工作范围；工作范围；C C、组织关系；组织关系；D D、基本素质。基本素质。2 2、项项目目经经理的理的责责任任 工作重点有：工作重点有：A A、履履行行“项项目目管管理理目目标标责责任任书书”中中规规定定的的任任务务与与经经营营目目标；标；B B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；对项目生产要素进行优化配置和动态管理；C C、建立、实施和控制目标管理体系；建立、实施和控制目标管理体

8、系；D D、项目现场工程与销售的管理；项目现场工程与销售的管理；E E、组织工程竣工验收与移交入伙。组织工程竣工验收与移交入伙。3 3、项项目目经经理的理的权权力力 A A、参与项目研发工作参与项目研发工作B B、组建项目中心组建项目中心C C、签订有关合同签订有关合同D D、考核奖惩考核奖惩；E E、协调协调和和处处理内部与外部事理内部与外部事项项4 4、项项目目经经理的利益理的利益 A A、物质待遇与奖励；物质待遇与奖励；B B、精神待遇与奖励；精神待遇与奖励；C C、处罚。处罚。五、五、项项目中心目中心编编制、成立与解散制、成立与解散 1 1、组织组织架构与人架构与人员编员编制制 A A

9、组织组织架构架构B B、人人员编员编制：制：1012 1012 个人。个人。项目总经理项目总经理（简称（简称“项目经理项目经理”）；）；项目副总经理项目副总经理（简称（简称“项目副经理项目副经理”）；）；基地经理：基地经理：设计管理人员、工程管理人员；设计管理人员、工程管理人员；营销经理：营销经理：营销主管组成。营销主管组成。2 2、项项目中心目中心设设立的步立的步骤骤 A A、确确定定项项目目中中心心团团队队（由由总总经经理理提提名名，经经领领导导办公会议）；办公会议）；B B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘）C C、确定各位人员的具体职责与权

10、限；确定各位人员的具体职责与权限；D D、分解分解“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”；E E、制定制度。制定制度。3 3、项项目中心运行目中心运行 A A、在在公公司司授授权权的的范范围围内内制制订订各各项项规规章章制制度度报报送送公司或其授权职能部门批准。公司或其授权职能部门批准。B B、学学习习项项目目的的规规章章制制度度，检检查查执执行行情情况况和和效效果果，并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。C C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。根据责任目标进行检查、考核与奖惩。4 4、项项目中心解体目中心解体的的条件条件 A A、竣工验收且环境做好。

11、竣工验收且环境做好。B B、结算完毕。结算完毕。C C、签订签订“工程质量保证书工程质量保证书”。D D、完成完成“责任书责任书”上的销售目标。上的销售目标。E E、物业管理已入场。物业管理已入场。F F、通过领导办公会议讨论。通过领导办公会议讨论。六、六、公司公司对项对项目中心的目目中心的目标标控制体系控制体系 通通过过综综合合计计划划体体系系、过过程程控控制及过程控制来实施制及过程控制来实施 目目标标管管理理是是以以市市场场为为导导向向，即即以以目目标标的的完完成成能能不不能能完完成成集集团团对对上上海海公公司司的的利利润润要要求求、能能不不能能完完成成公公司司对对项项目目中中心心的的下下

12、达达的的销销售目售目标为标为主要衡量主要衡量标标准。准。1 1、主要目主要目标标控制控制 A A、项目工程进度项目工程进度B B、项目销售项目销售C C、项目质量项目质量D D、项目成本项目成本2 2、其他其他9 9个个目目标标控制控制 A A、项项目安全管理；目安全管理；B B、项项目目团队团队管理管理；C C、项项目目现场现场管理管理；D D、项项目合同管理目合同管理；E E、项项目信息管理；目信息管理；F F、生生产产要素管理；要素管理；G G、项项目目组织协调组织协调；H H、项项目竣工目竣工验验收管理；收管理；I I、项项目移交入伙管理。目移交入伙管理。七、七、对项对项目中心的考核与

13、激励机目中心的考核与激励机制制 1 1、考核考核评评价价 A A、项目执行能力考核制。项目执行能力考核制。B B、突出对项目经理考核评价。突出对项目经理考核评价。C C、依据签订的依据签订的“责任书责任书”。D D、过程考核评价与综合性终结考核结合。过程考核评价与综合性终结考核结合。E E、兑兑现现“项项目目管管理理目目标标责责任任书书的的奖奖励励和和处处罚。罚。2 2、激励机制激励机制 A A、借借鉴鉴成成功功经经验验，并并结结合合实实际际情情况况制制定定，不不与与激激励励精精神神相相违背。违背。B B、在在远远期期能能有有利利于于促促进进公公司司战战略略目目标标的的实实现现；在在中中期期能

14、能有有利利于于保保证证公公司司业业务务快快速速增增加加的的要要求求；在在近近期期能能有有利利于于促促进进公司项目制的顺利实施。公司项目制的顺利实施。C C、建立在具有建立在具有*上海公司特色企业文化基础上的系统体系。上海公司特色企业文化基础上的系统体系。D D、做到公平、公开、公正的做到公平、公开、公正的“三公三公”原则。原则。E E、为分公司与项目两个层面来考虑。为分公司与项目两个层面来考虑。F F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。八、八、各各职职能部能部门门、职职能部能部门门与与项项目中心之目中心之间间的的组织组织关系与关系与业务业

15、务流流程程 项项项项目制目制目制目制实实实实施：施：施：施：通通过过业业务务流流程程在在各各职职能能部部门门与与项项目目中中心心的的重重组组来来实实现的。现的。业务业务业务业务重重重重组组组组：理顺各个部门工作的输入条件与输出结果；理顺各个部门工作的输入条件与输出结果；明确各自的责职与权利；明确各自的责职与权利；使使企企业业各各部部门门与与项项目目中中心心的的更更具具有有系系统统性性与与自自组组织织性。性。1 1、报报批批报报建工作建工作2 2、营销营销工作工作3 3、设计设计工作工作4 4、配套工作配套工作职能部门工作职能部门工作A A A A、设计工作边界职能界定设计工作边界职能界定设计工

16、作边界职能界定设计工作边界职能界定B B B B、招标与合同管理工作边界职能界定招标与合同管理工作边界职能界定招标与合同管理工作边界职能界定招标与合同管理工作边界职能界定C C C C、工程边界职能界定工程边界职能界定工程边界职能界定工程边界职能界定D D D D、费用与成本边界职能界定费用与成本边界职能界定费用与成本边界职能界定费用与成本边界职能界定E E E E、报批报建、市政配套边界职能界定报批报建、市政配套边界职能界定报批报建、市政配套边界职能界定报批报建、市政配套边界职能界定F F F F、验收及资料交接边界职能界定验收及资料交接边界职能界定验收及资料交接边界职能界定验收及资料交接边

17、界职能界定G G G G、营销营销营销营销工作工作工作工作边边边边界界界界职职职职能界定能界定能界定能界定 职能部门与项目中心职能部门与项目中心的业务接口的业务接口九、九、相关相关问题说问题说明明 1 1、营销和销售能否分家？如果分家，那、营销和销售能否分家？如果分家，那么销售不畅的主要责任应归于营销方还是么销售不畅的主要责任应归于营销方还是销售方？后期的营销工作放在哪里？是公销售方？后期的营销工作放在哪里？是公司还是项目部？司还是项目部？2 2、为什么上海万科、大华集团、凯德置、为什么上海万科、大华集团、凯德置业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）都把销

18、售放在公司层面？而上海公司要进都把销售放在公司层面？而上海公司要进行这样的项目制改革。行这样的项目制改革。3 3、*上海项目改革后的人力成本是不是上海项目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是提高了？降低了，效率是不是提高了？万科集团万科集团*集团上海公司集团上海公司 2002年开工面积（年开工面积（M2）1,668,59420022002年预计开工面积（年预计开工面积（M M2 2）529,840地产开发在册员工人员：地产开发在册员工人员：1 1、营销人员营销人员262262人人2、地产专业人员地产专业人员866866人人3 3、其它专业人员、其它专业人员491491人人 1619（120

19、地产开发估计员工人员：地产开发估计员工人员：1 1、本部本部5454人人2 2、四个项目中心、四个项目中心4848人人 102人均开工面积（人均开工面积（M2/人）人）10301113*人均开工面积（人均开工面积（M M2 2/人）人）51944 4、有人会为上海公司担心：四个项目中、有人会为上海公司担心：四个项目中心依据现在的编制要心依据现在的编制要4848人，除项目经理、人，除项目经理、基地经理和营销经理等部分管理人员可由基地经理和营销经理等部分管理人员可由上海公司派出，还需要招聘大量人员，加上海公司派出，还需要招聘大量人员，加上本部，估计数量在上本部，估计数量在50506060人之间。现在人之间。现在的问题是如何在短期内招聘到合适的人才，的问题是如何在短期内招聘到合适的人才，如何培训？如何培训？5 5、把销售项目中心是不是会发生项目人、把销售项目中心是不是会发生项目人员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于难培养、易流失的房地产项目人员在上海难培养、易流失的房地产项目人员在上海这个充满机会的国际都市。这个充满机会的国际都市。