太平洋保险业务部经营操作手册.doc

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1、业务部经营操作手册总公司个人业务部32目 录前 言1第一篇 工作标准2第二篇 目标与计划6第三篇 成长规划成功运用基本法13第四篇 营销四项基础管理系统32第五篇 功能小组47第六篇 职场管理51第七篇 经营指标诊断与改善措施速查表55第八篇 工具一览表60前 言“成功一定有方法，失败一定有原因”。对于业务部经理而言，只有按照基本法的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等基础管理，根据KPI指标分析诊断，对业务部发展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目标。因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握

2、业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。总公司2008年开展以业务部经营为核心的“蓝海计划”，本着“简单、实用、易操作”的原则，个人业务部特别编写了业务部经营操作手册，我们的宗旨是“授人以鱼，不若授人以渔”，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。 另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！重点内容：规范的工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。本章重点介绍业务部各层级的经营指标、工作标准和

3、时间管理，帮助业务部各层级规范经营管理，养成标准化工作的习惯。第一篇 工作标准一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）经营指标经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断和检查评估，以促进计划目标达成的KPI指标体系。 项目经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率（二）业务部经理的日常工作标准1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查5名业务员每周活动计划表； 2、每周收取各业务室的业务室活动管理周报，批阅业务

4、室活动管理周报，进行汇总后填写业务部活动管理周报；3、制定每月增募计划，填写业务部人力发展阶段目标计划追踪表并上报；4、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面谈流程； 5、每天业务部大晨会30-60分钟，晨会行事历至少一周前公布； 6、每天主任晨会白板会1次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部1次夕会；7、每天至少对一名主任或属员进行不少于30分钟的单独面谈辅导；8、每天1访，每周5访，每周至少3次陪访，每周至少3次增员面谈。（三）业务部经理的时间管理范例时间工作内容上午8:00-8:30召开主任晨会,晨

5、迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30二次晨会-白板会 9:30-12:00沟通/面谈/辅导训练/处理部门事务下午14:00-18:00增员/展业/陪访/追踪晚间18:00后学习/计划/追踪二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）业务室主任的经营指标项目经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC有效人力人数（正式及以上人力人数）举绩率增员人数（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考1-4项标准）1、每周收取业务员每周活动计划表，进行汇总后填写业务室活动管理周报；2、每周填写主管每周活动计划表并上报；3、制定每月增募计划，填写业务室人力发展阶段目标计划追踪表并上

6、报；4、每天召开二次晨会白板会，每周召开业务室夕会至少1次，每周召开业务室周经营检讨会议1次；5、每天2访，每周10访，每周至少2次陪访，每周至少2次增员面谈。（三）业务室主任的时间管理范例时间工作内容上午8:00-8:30参加主任晨会,晨迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30组织二次晨会-白板会9:30-12:00辅导/面谈/陪访/展业 下午14:00-18:00增员/展业/陪访晚间18:00后学习/计划/追踪三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例（一）业务员的工作指标项目工作指标业绩准主顾量有效拜访量增员（有组织发展意愿的正式业务员）（二）业务员的工作标准1、认真填写每周

7、活动计划表，开好白板会；2、每天4访，每周20访；3、每月保持至少累计30位以上准主顾量； 4、每天1次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员）。（三）业务员的时间管理范例时间工作内容上午8:30-9:00参加业务部大晨会9:00-9:30参加二次晨会-白板会9:30-12:00参加训练/展业/服务/增员 下午14:00-18:00展业/服务/增员晚间18:00后学习/计划 第二篇 目标与计划重点内容：制订业务部经营计划，是把业务部的长期规划落实成短期的可行计划和行动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。一、业务部

8、目标与计划制订流程编制项目编制方法现状分析和诊断1、业务部现状分析诊断 1、年度目标与计划 1、至上而下，目标分解 2、月度目标与计划 2、至下而上，以收定编 （一）业务部现状分析和诊断业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要有以下几面：1、 业务部的经营指标达成状况：项目经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率2、业务部的组织架构状况；3、业务部的人力发展状况，

9、包括各层级的增员、现有人力等；4、业务部S.现状分析表：业务部S.现状分析表一S:业务部具有哪些优势?S1S2S3:业务部具有哪些劣势?W1W2W3:业务部面临哪些机会? O1O2O3:业务部面临哪些威胁?T1T2T3 根据表一对业务部现状的分析，通过业务部S.W.O.T现状分析表二进行组合分析，并根据分析诊断结果进行项目编制。如下所示：业务部S.现状分析表二内部环境外部环境优势S:S1:S2:S3:劣势W:W1:W2:W3:优势O:O1:O2:O3:SO组合方案:1:O1S1S22:O2S1S3WO组合方案:1:O1W12:O2W2W3威胁T:T1:T2:T3:ST组合方案:1:T1T2S1

10、S32:T2T3S1S23:T3S1WT组合方案:T2W1（二）编制项目1、年度目标与计划业务部年度经营工作目标与计划表指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计保费人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比三个月转正率13个月留存率增员率会议出勤率保单继续率2、 月度目标与计划业务部月度经营工作目标与计划表指标上旬中旬下旬合计计划达成计划达成计划达成计划达成保费人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比增员率会议出勤率 月度措施：（三）编制方法1、至上而下，目标分解业务部经理接到分公司保费任务

11、按照保费目标同比增长，结合KPI指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部编制目标与计划模型”进行测算。（1）业务部编制目标与计划模型l 月保费模型：当月人均件数月保费当月平均人力月初人力/2月末人力/2月初人力月增员人力月脱落人力当月件均保费示例： 业务部现有人力60人，计划月增员率15%，月脱落率控制在6%，人均件数为2件，件均保费1250元，则当月预期保费收入：15.75万元月保费计划演算月保费当月件均保费当月平均人力月初人力/2月末人力/2月初人力月增员人力月脱落人力60人9人4人30人33人63人1250元157500元当月人均件数2件l 年保费模型：业务部年度保费目标与

12、计划演算表输入表格：全年保费目标(万元) 1200年初人力（人） 2001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计增员率10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%脱落率8%4%5%10%5%5%10%5%5%10%5%5%件均保费（元） 3800 3000 3200 3200 3800 3800 3000 3000 3500 4000 4000 2800 人均件数(件)1.5 1.2 1.5 1.5 1.9 1.9 1.5 1.5 1.6 1.8 1.8 1.2 生成表格：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计月FYP（万元）1

13、15 74 109 111 170 179 115 118 151 199 204 100 1644 月初人力200204 216 227 227 238 250 250 263 276 276 290 _增员人力（+）20 20 22 23 23 24 25 25 26 28 28 29 292 脱落人力（）16 8 11 23 11 12 25 13 13 28 14 14 188 月末人数204 216 227 227 238 250 250 263 276 276 290 304 月均人力202 210 222 227 233 244 250 257 269 276 283 297 年

14、保费进度 9.6%6.2%9.1%9.3%14.2%14.9%9.6%9.8%12.6%16.6%17.0%8.3%137%季进度25%38%32%42%137%说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在12个月保费模型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供业务部年度保费目标与计划演算表测算方法：填写“全年保费目标”、“年初人力”和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费”预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。2、至下而上，以收定编（1）第一步：通过每位业务员以支定收、以收定

15、FYP、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。示例：A、 业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务员乙支出表开销项目当月需求开销项目当月需求伙食费600元电话费300元置装费300元医疗费100元交通费200元交际费300元教育费100元娱乐费300元赡养费500元存款1000元子女教育500元水、电、煤气费300元家庭保险500元合计5000元B、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标： 工作目标换算表项目按照业务员乙的业务能力测算当月标准每周标准每天标准当月计划收入5000元佣金含税6000元签单保费25%佣金比例240

16、00元4000元促成件数件均4000元6件1.5件递送出的计划书每送出3件成交1件20份5份1份有效面谈次数面谈4次可送计划书80访20访4访约访数2次约访可实现有效面谈一次160次40次8次准主顾数量每一客户本月5次约访32人8人2人（2）第二步：业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度发展中KPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措施。二、业务部经营要点提示业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提示，以确保目标与计划预测的准

17、确性。时点经营特性参考经营要点提示新产品上市重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，提升人均保费要求业绩倍增1、高度重视2、培训前置3、及早企划方案4、策划辅助工具5、做好后援支持6、加强客户积累竞赛期（如：开门红等）人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募容易要求业绩倍增1、加大活动量化管理2、营造氛围3、重视宣导效果4、适当荣誉激励5、注重提高产能6、 树立榜样7、全员参与8、及时兑奖考核月举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱落率也偏高（考核因素影响）要求业绩倍增1、及早公布考核动态2、加大业务员维持、晋升追踪3、做好关键业务员陪防4、做好心态调整的辅导工作5、抓紧人才增募

18、假日（如国庆、春节）人均件数偏低，拜访低，拜访机会多要求业绩达成进度1、企划时点方案2、前期做好宣传3、企划行销支持4、坚持活动量化管理第三篇 成长规划成功运用基本法重点内容：基本法是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理是以基本法为核心的自主经营过程。用好基本法、严格按照基本法操作执行，才能达到职涯规划的目标。本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业发展轨迹。一、运用基本法推动组织发展（一）经理运用基本法制定职涯规划1、经理晋升的基本法指标经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理资深经理晋升督导

19、部FYC3个月1350003个月FYC189000部3个月FYC234000累计直接育成部1部2部3部个人业绩3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件部继续率8080802、晋升指标的达成策略（1）育成指标达成：A、运用业务部人力发展阶段目标计划表，制定部门人力发展阶段目标，并运用业务部人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪。B、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。重点支持其：a、 运用业务室人力发展阶段目标计划表，制定业务室增员阶段目标。并运用业务室人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪和准主任的选拔。b、 运用业务室活动管理周报、主管每周活动计划

20、表，进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。（2）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。（3）团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYP和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写业务部活动管理周报，指引业务追踪。（4）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写主管每周活动计划表追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。（二）经理如何辅导主任晋升1、主任晋升的基本法指标主任晋升高级主任高级主任晋升资深主任资深主任晋升经理个人FYC3个月20253个月20253个月2

21、025室FYC3个月252003个月336003个月42000累计直接育成1室2室3室室继续率8080802、辅导主任晋升达成的策略（1）职级晋升引导：主任高级主任资深主任经理职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。（2）收入项目引导：序号经理报酬项目主任报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴室管理津贴8室育成津贴室育成津贴9室年终奖室年终奖10室育成回计室育成回计11部管理津贴12部年终奖13部育成津贴14部育成回计3、 各项晋升指标的达成（1）育成指标的达成：协助业务

22、主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：A、运用业务员“个人发展计划”辅导和追踪准主任做好增募选才；B、运用每周活动计划表，追踪准主任做好活动量化管理。（2）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。（3）团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYC和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。（4）个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。（三）如何指导主任辅导业务员晋升1、业务员晋升的

23、基本法指标见习业务员晋升正式业务员正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升主任个人业绩3个月FYC2100、9件/2短意件，或6个月FYC3150、12件/3短意件6个月FYC132006个月FYC13200个人增员-正式业务员（含业务专务）3人，其中至少直接增员2人个人继续率-80752、辅导业务员晋升的策略（1）职级晋升引导：见习业务员正式业务员业务主任晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。（2）收入项目引导：序号主任报酬项目业务员报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金

24、4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴8室育成津贴9室年终奖10室育成回计（3）各项指标的达成A、产能指标的达成：a、导向用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。b、达成方法：l 以收定支，引导业务员做好FYC规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；l 运用每周活动计划表追踪业务员的拜访量。B、增员指标的达成：a、导向：分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要求；协助业务员设定目标市场、填写增募计划50、掌握增员方法等。（详见增募系统）C、继续率的达成：a、导向：继续率是业务

25、员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。二、基本法重要指标释义指标释义个人FYC实际领取的初年度佣金团队FYC团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度佣金件数考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险每3件计入1个短险考核件，团体短意险每1件计入1个短险考核件，短期健康险每5件计入1个短险考核件累计增员正式业务员被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级指标释义辖属正式业务员业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业

26、务专务，不含见习业务员）人数，不含本人辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）累计直接育成室被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级累计直接育成部被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级累计直接育成区被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级个人/室/部/区继续率团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已解约业务人员（截至考核期末）的续期业务。（1）保单

27、继续率保件继续率50%保费继续率50% 保件继续率BA100A统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数BA中至考核期末实际已收到的保单件数 保费继续率DC100C统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入DC中至考核期末实际已收到的续保保费（2）“保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。三、基本法常见问题解答（一）正式业务员晋升主任必须要6个月时间吗？答：不是，正式业务员提前达到晋升

28、主任的标准，准予提前晋升。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从2月1日7月31日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未达到晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即3月1日8月31日，依次类推。晋升主任第一个考核期一表通任正式业务员月份第一个晋升考核起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核截止日任正式业务员月份第一个晋升考核期起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核期截止日1月份1月1日6月30日7月份7月1日12月31日2月份2月1日7月31日8月份8月1日次年1月31日3月份3月1日8月31日9月份9月1日次年2月28日

29、4月份4月1日9月30日10月份10月1日次年3月31日5月份5月1日10月31日11月份11月1日次年4月30日6月份6月1日11月30日12月份12月1日次年5月31日注：以后按月滚动考核。月许6指“团队总人力”和（二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？答：考核期最短2个月，最长4个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期是2月1日3月31日，考核指标为个人FYC1350元，团队FYC16800元，累计直接育成1室，室继续率80%。如果未达到晋升标准，则下一个考核期为4月1日6月30日，依次

30、类推。主任第一个晋升考核期一表通任职主任月份第一个晋升考核期考核指标任职主任月份第一个晋升考核期考核指标1月份1、2、3三个月按月均指标执行7月份7、8、9三个月按月均指标执行2月份2、3两个月按月均指标执行8月份8、9两个月按月均指标执行3月份3、4、5、6四个月按月均指标执行9月份9、10、11、12四个月按月均指标执行4月份4、5、6三个月按月均指标执行10月份10、11、12三个月按月均指标执行5月份5、6两个月按月均指标执行11月份11、12两个月按月均指标执行6月份6、7、8、9四个月按月均指标执行12月份12、1、2、3四个月 按月均指标执行注：以后每季度末考核一次（三）晋升主任

31、时，怎样界定累计增员正式业务员？答：晋升主任考核截止日，增员的业务员中有3名业务员是正式业务员或专务职级。（四）直接增员流失，间接增员是否可在晋升时带出？答：可以。 （五）继续率计算比较复杂，如果2004年第二季度考核，个人继续率怎么计算？答：分三步进行：1、计算第三年续期应收、实收：（1）第三年应收续期量：该业务员2002年1月新保保单3件保费5000元，2月份新保保单2件保费6000元，3月份新保保单4件保费8000元，这些业务当中，在2003年续期考核有效期内成功收回保单8件17000元，另有一件2000元的保单则发生退保。则第三年应收续期为17000元/8件。（2）第三年实收续期量：2

32、004年4月25日之前收回2002年1月份的保单2件保费3000元，2004年5月25日之前收回2002年2月份的保单2件保费6000元，2004年6月25日之前收回2002年3月份的保单4件保费8000元；则第三年实收续期量为17000元/8件。2、计算第二年续期应收、实收：（1）第二年应收续期量：2003年1月份新保保单5件保费10000元，2月份新保保单1件保费6000元，3月份新保保单3件保费15000元，则第二年应收续期量为31000元/9件。（2）第二年实收续期量：2004年4月25日之前收回2003年1月份的保单4件保费9000元，2004年5月25日之前收回2003年2月份的保

33、单1件保费6000元，2004年6月25日之前收回2003年3月份的保单3件保费15000元。则第二年实收续期量为30000元/8件。3、继续率计算：（1）保件继续率=（第二年实收保单8件+第三年实收保单8件）/（第二年应收9件+第三年应收8件）=94.12%；（2）保费继续率=（第二年实收保费30000元+第三年实收保费17000元）/（第二年应收保费31000元+第三年应收保费17000元）=97.92%；（3）业务继续率=94.12%*50%+97.92%*50%=47.06%+48.96%=96.02%（六）晋升经理时，怎样界定直接育成室？答：经理考核截止日，已经从团队中育成出3名业务

34、主任，且均在职。（七）在什么情况下享有育成回计？育成回计如何计算？答：被育成主任是按照基本法正常晋升（不包括同业加盟和特殊晋升）的情况下，其相应档次的育成人享有育成回计。育成回计不仅计入育成人管理津贴、年终奖计提，而且计入育成人维持考核业绩和人力计算。具体如下：育成回计FYC部分计入“育成后三季度内维持考核/管理津贴/室年终奖，比例为75%（一季度）/50%（二季度）/25%（三季度）”，育成回计人力部分计入维持考核中的“团队总人力”、“标准业务员”、“辖属正式业务员”、“辖属业务室”、“辖属业务部”个数。（八）主任A增员B，B增员C，后来B、C同时晋升主任，请问应该C是谁的育成？育成回计归谁

35、答：同时晋升视同6个月内追平职级，所以C的育成人是B，但是育成回计归A三、业务部经理收入案例分析（一）收入示例（C类基本法）1、金经理， 2002年加盟太保，签约后简要成长过程如下：2、近两年团队架构变化示意图（1）06年12月末团队架构图如下：金经理业务部共78人二主任业务室15人一主任业务室7人三主任业务室10人四主任业务室24人五主任业务室4人直辖业务室18人（2）08年2月末团队架构图如下：直辖业务室30人二经理业务部共45人育成育成金经理业务部共75人二主任业务室7人一主任业务室18人三主任业务室9人四主任业务室11人一经理业务部共38人一主任业务室10人直辖业务室18人二主任业务

36、室5人三主任业务室5人直辖业务室18人一主任业务室8人二主任业务室7人三主任那业务室7人四主任业务室5人3、近两年收入分析，（1）2006-2007年收入明细表：年度新保佣金续期佣金增才奖增员辅导奖金绩效津贴管理津贴育成津贴个人年终奖主任年终奖奖励养老扣款税前收入06年12888.645942.118006344.072876.3672955.4420226.98489.9410338.7284.16257.76133688.65占比9.6%4.4%1.3%4.7%2.2%54.6%15.1%0.4%7.7%07年10229.557797.8420003299.491693.86133910.

37、7727970.64257.9319905.8974.48194.99206945.46占比4.9%3.8%1.0%1.6%0.8%64.7%13.5%0.1%9.6%0.0%（2）2007年收入分析计算示意：2007年,金经理全年收入20.7万,其中个人新保和续期佣金占比仅占全年收入的8.7%，各项间佣收入占比达到了91.3%，由于其在合理育成团队的同时，不忘加强直辖业务室的发展，管理津贴收入也较高，真正达到了靠管理提高收入的目的。（3）2007年各项收入计算明细：新保佣金=新保保费56976.9*佣金率=10229.55元续期佣金=续期保费85382*佣金率=7797.84元增员辅导=（07年增员5人各月FYC-250）*相应比例=3299.49元绩效津贴=（季FYC-1350）*32%=1693.86元管理津贴=(（每月室FYC-2250）*26%+2250*2.6%)）*标准个体调整系数+(（每月部FYC-9000）*6%+9000*0.6%)）*标准个体调整系数07年各月室、部FYC及标准个体调整系数如下