2024年人力资源管理师考试要点.docx
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1、2024年人力资源管理师考试要点笫一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论P1.组织结构与组织机构设计的含义:是组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构是企业规模扩大的产物,事先规定管理对象、工作范围和联络路途等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分,也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论的发展:1.古典组织理论:以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;2.近代组织理论:以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来探讨组织结构;3.现代组织理论:从行为科学中
2、分别出来,主要以权变管理理论为依据,它既汲取了以前各种组织理论的有效成果,又强调应依据企业面临的内外部条件而敏捷地进行组织设计。组织理论的分类:静态和动态(静态是核心内容)组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义:1、任务与目标原则:目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则:整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则:IT的影响4、集权与分权相结合的原则:具体状况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区分与关系:组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。1 .前者被称为广义的组织理论或大组织理论,后者被称为狭义的、小组织理论2 .前者包括组织
3、运行的全部问题,后者主要探讨企业组织结构的设计。3 .二者在外延上是不同的,从逻辑上讲,前者包括后者。组织结构设计的程序(5步,留意分析内外环境):部门是担当某种职能的载体,按肯定的原则把它们组合起来就是组织结构。1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)4 .依据所选的组织模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门5 .为各个部门选择合适的部门结构,进行组纨机构设置。4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。不同组织结构设计的原则:以工作和任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心:事业部制、模拟分权制以关系为中心:出现在特殊大
4、的企业或项目中组织结构整合:是企业最常用的组织结构变革方式,是一种支配式变革企业人力资源规划的内容:广义:包括狭义的内容,还有人员培训开发支配;员工薪酬福利支配;职业生涯规划支配;其它支配(劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生与平安生产支配、绩效管理支配)狭义:人员配备支配;人员补充支配;人员晋升支配。企业人力资源规划的环境:(驾驭两者差别,易出多选)P24外部环境:1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境:1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统定量预料方法:转换比率法:要求会计算(42页)定员定额法:1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员
5、法4、劳动效率法5、比例定员法企业人员供应包含内、外供应,预料类型也分为:内部供应预料和外部供应预料内部预料供应的方法:P64人力资源信息库:技能清单和管理才能清单理人员接替模型马尔可夫模型人力资源需求预料的三个原理:1、惯性原理2、相关性原理3、相像原理(P38)定性预料方法:1、阅历预料法2、描述法3、德尔菲法制定企业人力资源规划的基本程序一一图1-8P26-271、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预料工作打算精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采纳定型和定量相结
6、合,以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供应进行预料。4、制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配,并分别提出各项具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。人力资源供求关系的三种状况:P69-7()(了解表现形式和解决方法,可能出多选)企业人力资源供求关系有三种:(1)人力资源供求平衡;(2)人力资源供大于求,导致组织内部人浮于事,内耗严峻,生产或工作效率地下;(3)人力资源供小于求,设备闲置一,固定资产利用率低,也是一种奢侈。人力资源规划就是依据企业人力资源供求预料结果,制定相应的政策措施,使企业将来人力资源供求实现平衡。一、企业人力资源供求平衡:很
7、少存在,即使总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求:要依据具体状况选择不同方案避开短缺现象,应对措施有:1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺,应拟定培训和晋升支配:如企业内部无法满足,应拟定外部聘请支配。3、如短缺现象不严峻,且员工情愿延长工作时间,制定延长工时适当增加酬劳的支配一短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工支配,如返聘已退休者、或聘用小时工。6.制定聘用全日制临时用工支配。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设讨,从而
8、提高生产率、削减人力资源需求。三、企业人力资源供大于求:人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有:1、永久性辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;2、合并、关闭某些臃肿机构:3、激励提前退休或内退;4、加强培训,提高员工整体素养,使员工驾驭多种技能,增加其竞争力;5、削减员工工作时间,随之降低工资水平一解决临时性人力资源过剩的有效方式;6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作,按工作任务完成量计发工资一定量核薪;人力资源需求预料的影响因素:顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与平安福利1、顾客需求的变更(市场需求)2、生产需求(或企
9、业总产值)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变更趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动状况7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变更10、退休年龄的变更11、社会平安福利保障组织结构模式*可能出现图表题,要看低级教程中的几种组织结构模式1.直线制:优点:结构简洁,指挥统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调;信息沟通快速,解决问题刚好,管理效率高。缺点:缺乏专业化分工;对管理者素养要求高;无助于管理者解决重大问题。2 .直线职能制:优点:既保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋指导作用;效率较高缺点:在大型企业横向联系和协调将变得特别困难;高层管理人员无
10、暇顾及企业面临的重大问题3 .事业部制:优点:权力下放;有助于提高企业的适应实力;实现高度专业化;责任和权力明缺点:简洁造成机构重叠,管理人员膨胀;简洁忽视企业整体利益4 .矩阵制优点:将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通和解决问题;组建便利;能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突缺点:组织关系比较困难新型组织结构模式:*1.多维立体组织结构:1)矩阵制和事业部制相结合2)考虑三维因素:产品、地区、职能参谋3)按地区将利润中心、成本中心统一起来2.模拟分权组织结构:1)内部模拟独立核算2)赐予更大的自主权3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注:了解各
11、组织结构的特点和适用范围,要能够画出组织结构图企业组织结构变革的程序:*(一)、组织结构诊断1、组织结构调查:A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析:A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的实力。D决策的性质4、组织关系分析(二)、实施结构变革1、变革前的征兆:A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落,不满心情增多。2、组织结构变革的方式:改良式变革、爆破式变革、支配式变革。3、解除组织结构变革阻力:反对变革的主要缘由:(简答)1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务学问技能,担忧变革会失去工作平安感2一部门领导与员工有因循守旧思想,
12、不了解组织变革是企业发展的必定趋势。为保证变革的顺当进行,应事先实行如下相应措施:让员工参与组织变革的调查、诊断和支配,使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训支配,使员工驾驭新的业务学问和技能,适应变革后的工作岗位。大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才,从组织方面削减变革阻力。完善各项基础工作,建全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。(三)、企业组织结构评价了解“以成果为中心来设计部门结构”。“事业部制、模拟分权制”之间的关系:事业部制:一般在大型企业中采纳,它使每一个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳
13、定性,又具有较强的适应性,当一个企业规模很大且产品种类困难或者分布区域很广时,采纳此模式能够取得良好的效果,但需设置的分支机构,管理费用较多。模拟分权组织结构:拟分权制是事业部制的一种持续。是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成很多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赐予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营主动性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术
14、经营业务方面有紧密联系时,这种结构比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。针对旧组织架构组建新的组织架构的程序其次章得请与配置员工素养测评的基本原理:1、个体差异原理2、工作差异原理转自环球网校edu24o1.3、人岗匹配原理:工作要求与员工素养;工作酬劳与员工贡献;人与人;岗与岗图。(2T人岗匹配图)员工素养测评的类型*1、选拔性测评:强调区分功能;刚性强;强调客观性;具有敏捷性;结果体现为分数或等级2、开发性测评:以开发员工素养为目的,对测评的结果提出开发建议。3、论断性测评:测评内容精细或全面广泛;结果不公开;有较强的系统性4、考核性测评:概括性,是一种总结性的
15、测评;结果要求有较高的信度与效度。员工素养测评的主要原则:驾驭五项原则的含义和优缺点1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素养测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素养测评量化的主要形式:(具体内容看书P76选择题)一次量化与二次量化;类别量化与模糊量化;依次量化、等距量化与比例量化;当量量化(权重)品德测评、学问测评和实力测评的内容和方法。1、品德测评:FRC品德测评法;问卷法。投射技术测评法(其特点a.目的具有隙藏性b内容的非结构性与开放性c.反应的自由性)2、学问测评:依次为:学问、理解、应用、分析、综合、评价。3、实力测评
16、一般实力、特殊实力、创建力、学习实力测评的实施阶段:是核心引起测评结果误差的缘由:测评的指标体系和参照标准不够明确;晕轮效应;近因误差;感效应;参评人员训练不足测评结果处理的4种常用分析方法:集中趋势分析;离散趋势分析;相关分析;因素分析面试的类型:1、依据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、依据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试。3、依据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、依据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和阅历性面试。面试的发展趋势:1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专
17、业化6、面试的理论和方法不断发展素养测评标准体系的要素:测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素养只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1.标准:所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,经常表现为种素养规范化行为特征或表征的描述与规定。2 .标度:所谓标度,即对标准的外在形式划分,经常表现为对素养行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3 .标记:所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示,它可以出现在标准体系中,也可以干脆说明标准。测评标准体
18、系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将须要测评的员工素养的要素进行分解,并列出相应的项目;纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为或表征进行描述与规定,并按层次细分。1 .测评标准体系的横向结构:员工的素养,可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。2 .测评标准体系的纵向结构:(1)测评内容(2)测评目标(3)测评指标关系:测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。面试的基本程序:(一)、面试的打算阶段1 .制定面试指南;2.打算面
19、试问题;3.评估方式确定;4.培训面试考官。(二)、面试的实施阶段1.关系建立;这个段一般提出的问题是封闭性的2 .导入阶段;这个段一般提出的问题是开放性的3 .核心阶段;这个段一般提出的问题是行为性的4 .确认阶段;这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的(三)、面试的总结阶段1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档(四)、面试的评价阶段面试中的常见问题:1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理5.面试考官的偏见(第一印象、对比效应、量轮效应、录用压力)面试的实施技巧:1.充分打算2.敏捷提问3.多听少说4
20、擅长提取要点5.进行阶段性总结6.解除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时留意思索9.留意肢体语言沟通结构化面试问题的类型:1.背景性问题2.学问性问题3.思维性问题4.阅历性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题行为描述面试的内涵:1.实质:1)、用过去的行为预料将来的行为2)、识别关键性的工作要求3)、探测行为样本(多选)2 .假设:1)、行为具有连续性2)、说与做是两码事3 .要素:(STAR原则,下面词的第一个英文字母。)1)、情境2)、目标3)、行动4)、结果;(多选)基于选拔性素养模型的结构化面试步骤:1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训结
21、构化面试考官,提高面试信度和效度5.面试及评分6.决策评价中心含义:当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简洁说,就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业的考评人员对其各项实力进行考察或预料,了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法,开创此技术先河的是美国电话电报公司。主要作用:选拔员工;培训诊断;员工技能发展。主要包括:无领导小组探讨、公文筐测脸、案例分析、管理嬉戏 无领导小组探讨的题目的类型:1.开放式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型题目(主要能考察被评价者的语言表达实力、分析问题实力、概括与总结实力、发言的主动性和灵敏性及组织协调实力等。)5.实
22、际操作型题目 无领导小组探讨的概念:无领导小组探讨(IeaderIeSSgroupdiscussion简称1.GD)是评价中心方法的主要组成部分,是指由肯定数量的一组被评人,在规定时间内就给定的问题进行探讨,探讨中各个成员处于同等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。通常,被评人通过探讨得到一个全体成员一样认为的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在探讨中的语言及行为的视察评价被评人的领导实力、人际沟通技巧、主动性、口头表达实力、劝服力、自信念等实力。一般状况下,无领导小组探讨都要进行录像,然后评价人员依据录像内容进行评分。 无领导小组探讨法的类型:1 .依据探讨的主题有无情境性,可分为无
23、情境性探讨和情境性探讨:无情境性探讨一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性探讨一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2 .依据是否给应聘者安排角色,可以分为不定角色的探讨和指定角色的探讨:不定角色的探讨是指小组中的应聘者在探讨过程中不扮演任何角色,可以自由地就所探讨的问题发表自己的见解:指定角色的小组探讨中,应聘者分别被赐予一个固定的角色。无领导小组探讨的优缺点:(一)优点:1 .具有生协的人际互动效应2 .能在被评价者之间产生互动3 .探讨过程真实,易于客观评价4 .被评价者难以掩饰自己的特点5 .测评效率高(二)缺点1.题目的质量影响测评的质量2 .对评价者和测评标准的要求较高3 .应
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