人保财险三个中心操作指南.doc
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1、中国人民财产保险股份有限公司三个中心操作指南(2005年版)三个中心操作指南项目组二四年十二月目录前言4第一部分 总则7一、适用范围7二、机构定位7三、集中性的有关要求7四、有关岗位说明10第二部分 承保中心13一、承保中心组织架构及基本职能13(一)承保中心组织架构13(二)承保中心基本职能14二、承保中心岗位设置、岗位职责、人员编制及任职资格15(一)承保中心岗位设置15(二)承保中心岗位职责15(三)承保中心人员编制及任职资格17三、承保中心主要业务工作流程20(一)投保验险工作流程20(二)风险评估工作流程20(三)承保信息录入工作流程22(四)核保工作流程23(五)分保工作流程23(
2、六)超权限业务报审工作流程25(七)出单工作流程26(八)单证管理工作流程27(九)注销保险单、终止合同业务工作流程27(十)承保中心主要业务工作流程图28四、承保中心相关规定和制度31(一)关于实施自动核保的指导意见31(二)承保信息数据管理规定(暂行)38(三)承保业务数据录入质量管理规定(暂行)39(四)风险管理委员会管理规定(暂行)50(五)现场核保日制度(暂行)53(六)财产险风险评估指引54(七)建工险风险评估指引56(八)意外险风险评估指引58(九)责任险风险评估要素64第三部分 理赔/客户服务中心65一、理赔/客户服务中心组织架构及基本职能65(一)理赔/客户服务中心组织架构6
3、5(二)理赔/客户服务中心基本职能66二、理赔/客户服务中心岗位设置、岗位职责、人员编制及任职资格67(一)理赔/客户服务中心岗位设置67(二)理赔/客户服务中心岗位职责67(三)理赔/客户服务中心人员编制及任职资格75三、理赔/客户服务中心主要业务工作流程79(一)95518专线服务工作流程79(二)客户回访工作流程81(三)客户投诉处理工作流程83(四)查勘定损工作流程(按险种分类)84(五)立案工作流程90(六)疑难赔案调查工作流程91(七)理算工作流程91(八)核赔工作流程92(九)结案工作流程92(十)“双代”案件工作流程(车险)92(十一)联保工作流程94(十二)预付赔款工作流程9
4、5(十三)代位求偿案件工作流程95(十四)拒赔案件工作流程95(十五)理赔/客户服务中心主要业务工作流程图96四、理赔/客户服务中心相关制度规范118(一)95518专线服务制度规范118(二)理赔工作保密制度129(三)查勘定损车辆使用制度131(四)查勘定损设备管理制度132(五)查勘定损值班制度133(六)理赔人员廉洁从业制度134(七)事故车辆定损系统(PEDS)管理制度135(八)损余物资管理制度136(九)投诉、纠纷、疑难案件处理制度137(十)物品管理制度138(十一)重大灾害理赔管理制度139第四部分 财务中心142一、财务中心组织架构及基本职能142(一)财务中心组织架构14
5、2二、财务中心岗位设置、岗位职责、人员编制及任职资格144(一)财务中心岗位设置144(二)财务中心岗位职责145(三)财务中心人员编制及任职资格150三、财务中心主要业务工作流程152(一)会计核算工作流程152(二)资金管理工作流程159(三)财务管理工作流程160(四)财务单证管理工作流程160(五)计划统计工作流程161(六)财务中心主要业务工作流程图163前言“三个中心”是公司承保、理赔、财务集中统一的实务处理和风险监控平台,是公司经营管理的重要微观基础,是确保公司新时期战略得到充分、有效实施的一项重要举措。建设“三个中心”是一项系统工程,又是一项长期工程,需要根据实际运行情况适时地
6、补充和完善其运行规则,才能与时俱进,保持生命力和活力,达到建设目的。为进一步提升“三个中心”的运行水平,充分发挥“三个中心”在强化风险管控、提高盈利能力、增强核心竞争力等方面的功能和作用,公司总裁室决定在中国人民财产保险股份有限公司三个中心操作指南(2004)(人保财险发200492号,以下简称操作指南(2004)的基础上,组织专门力量对承保、理赔、财务运行的环节和流程进行补充完善。在总裁室的统一领导下,总公司战略发展部牵头,与人力资源部、财务会计部、承保管理部、理赔管理部、信息技术部、客户服务管理部等相关职能部门共同组成“三个中心”操作指南修订项目组,采取深入基层,边调研边修订的方式对操作指
7、南(2004)进行了补充和完善。项目组在相关部门及部分分公司的大力支持和配合下,群策群力,经过反复讨论,并数易其稿,在形成征求意见稿的基础上作了进一步修改,完成了中国人民财产保险股份有限公司三个中心操作指南(2005)(以下简称操作指南(2005)的编写工作。操作指南(2005)始终坚持“标准化、统一性、集中性”等五项基本原则,贯彻“以效能为本,统筹兼顾,全面考虑质量与效率有机结合”的精神,进一步理顺了岗位之间、流程之间的工作关系,加快业务处理速度,提高运行效率;强化了核心流程,加强对风险评估、定损和核赔等关键环节的风险管控,提高运行质量;贯通了支持流程,构建信息共享平台,重视信息资源的利用,
8、发挥“三个中心”整体协同效应。在此基础上,努力实现流程规范化、管理精细化、考核科学化、服务标准化。需要提及的是,操作指南(2005)能够顺利付梓,得到了河北、福建、广东、宁波等分公司的大力支持和帮助,特别是在实地调研期间,石家庄、泉州、中山等分公司给予了密切的配合,付出了辛勤的劳动,在此,一并谨致谢意。由于项目组编写人员水平有限,再加上编写时间比较仓促,操作指南(2005)肯定存在许多未尽或不完善之处,缺点和错误也在所难免,真诚欢迎系统内广大员工,尤其是从事“三个中心”具体操作的工作人员,提出宝贵意见和建议,以便我们在今后的修订工作中予以改进,进一步提高编写水平和质量。为便于各级分支机构在贯彻
9、落实操作指南(2005)时充分沟通,总公司相关职能部门分别确定了相应的联系人负责解答。具体解答人员及联系方式如下:“三个中心”总体要求、基本原则及集中性规定等全面问题的解释由战略发展部负责,联系人:黄宏图,电话:8817,电子邮箱:huanght。承保中心具体流程操作的解答由承保管理部负责,联系人:桂松涛,电话:8345,电子邮箱:guist。理赔/客户服务中心理赔方面具体流程操作的解答由理赔管理部负责,联系人:程姿媛,电话:8529,电子邮箱:chengzy。理赔/客户服务中心客户服务方面具体流程操作的解答由客户服务管理部负责,联系人:施洵,电话:83157221,电子邮箱:shix。财务中
10、心具体流程操作的解答由财务会计部负责,联系人:凌飞,电话:8751,电子邮箱:lingf。信息技术方面具体问题的解答由信息技术部负责,联系人:何栋,电话:8428,电子邮箱:hed。 “三个中心”操作指南修订项目组二四年十二月第一部分 总则 一、适用范围操作指南(2005)适用于按运行方案规定须建设“三个中心”的所有分公司。二、机构定位(一)“三个中心”是分公司业务、财务集中统一的实务处理和风险监控平台,行政上隶属于分公司总经理室领导。(二)“三个中心”既是操作平台又具有管理职能,承保中心对所辖支公司承保事项具有管理职能;理赔/客户服务中心对所辖支公司理赔、客户服务事项具有管理职能;财务中心对
11、所辖支公司财务事项具有管理职能。(三)对于业务管理部的撤销与保留,允许两种形式在实际运作中并存,具体由分公司根据实际情况调整。需撤销业务管理部的,调整方案由省级分公司专题上报总公司审批。三、集中性的有关要求操作指南(2005)秉承操作指南(2004)的理念,在此基础上,对“三个中心”建设和运行的基础性环节集中性作了更加明确的规定,赋予更新、更具有活力的内涵,提出更高、更合理的要求:(一)核保集中。全辖范围内所有开办险种统一由承保中心集中核保。1、上机险种:全部上机险种必须实现电脑集中核保。承保中心应当事先对货运险代理协议、预约协议进行承保条件审核,对超过代理权限和预约协议规定权限的业务要求在保
12、险责任生效前逐笔进行核保。2、非上机险种:高风险、高保额的非上机业务,在新险种业务处理系统开发完成前或省颁条款代码申请、写入系统前,采取承保中心纸质集中核保;除高风险、高保额外的其他非上机业务,可采取承保后在一定时间内报备承保中心的做法,等到系统可以录入后,再改为在系统中集中核保并补录以前数据。3、自动核保的设置:在总公司规定的框架内,各分公司可利用信息技术手段设置自动核保,总颁条款自动核保业务由总公司设置组合要素,分公司设置相应组合要素的具体量化值并报总公司备案;超出总公司规定范围的总颁条款自动核保业务由分公司上报总公司审批后实施;地方性险种自动核保业务由省级分公司根据权限审批并报总公司备案
13、二)报案调度集中。全辖范围内所有报案全部通过95518专线直接报案,或在规定时间内转报案;全辖范围所有查勘定损人员必须由95518专线统一调度。除95518专线职场外,支公司、营业柜台等任何其他场所都不允许设置可接受报案的95518座席终端。除学幼险、雇主责任附加医疗险、校园方责任险外,其它所有险种严格做到一案一报。学幼险、雇主责任附加医疗险、校园方责任险要求满足以下条件之一时及时报案:1、单笔赔案报损金额达到1000元以上;2、累计赔案数量达到15个;3、累计赔案报损金额达到3000元以上;4、半个月集中一次。(三)财务处理集中。全辖范围内所有会计核算(包括制单、复核、记账、制表全流程)
14、财务管理由财务中心集中处理。所有财务人员(不包括支公司出纳员和收付员)的行政编制、人事关系、工资薪酬一律隶属财务中心;所有财务凭证、账簿及报表等会计档案必须集中在财务中心。为加强财务监督与管控,允许财务中心采取向保费规模较大的支公司派驻记账员的模式,具体设置条件及方案由各省级分公司根据实际情况决定并报总公司备案。财务中心运行模式一经确定,一定时期内应保持相对稳定。派驻记账员的行政编制、人事关系、工资薪酬一律隶属财务中心,严格实行“统一管理、定期交流”的制度。其中,“定期交流”指派驻记账员一年至少交流一次。(四)信息数据集中。全辖范围内所有系统和数据集中在统一平台上进行处理。未实现省级集中处理
15、的地市数据集中到地市分公司,数据库的权限也由地市分公司信息技术部统一管理。实现了省级集中处理的地市分公司的数据和操作集中到省公司统一管理。(五)同城范围内查勘定损、理算核赔全部由理赔/客户服务中心集中处理。同城范围内指纳入同城范围管理的支公司所在地行政区域。地域范围大的分公司,可在同城范围内设置若干查勘定损点,同城范围内所有查勘定损人员的行政编制、人事关系、工资薪酬一律隶属理赔/客户服务中心,并严格实行“统一管理、统一调度、定期交流”,“定期交流”必须半年至少交流一次;查勘定损点数量不可过多,原则上应控制在同城支公司数量的三分之一以内。注:满足以下条件之一的支公司可不纳入同城范围管理:1、县(
16、市)支公司;2、支公司办公地点与中心办公地点距离50公里以上的区支公司(包括营业部等同级机构,下同);3、支公司办公地点与中心办公地点距离30公里以上且正常车程1小时以上区支公司;不符合上述条件的所有支公司都纳入同城范围管理,有特殊原因不纳入同城范围管理的,或超规定设置查勘定损点的,必须由分公司专题上报总公司审批。同城范围内出险赔案处理流程如下:1、同城支公司承保业务出险,查勘、定损、理算、核赔等理赔全流程统一由理赔/客户服务中心集中处理;2、非同城支公司承保业务出险,理赔/客户服务中心负责查勘、定损,承保该业务的支公司负责理算及权限内的核赔。如出险地在同城与非同城之间且距离非同城支公司较近时
17、可就近调度查勘。(六)非同城范围超权限赔案定损、核赔统一由理赔/客户服务中心集中处理。非同城支公司理赔继续实行授权管理,对非同城支公司授权应当根据其管理水平和经营效益分险种实行差异化授权,但授权不宜过大,至少保证非同城支公司一定比例的赔案数量纳入理赔/客户服务中心集中处理。分公司根据下述比例要求测算定损权限(核赔权限不得高于定损权限),其中,车险、个险业务及雇主责任附加医疗险、校园方责任险至少达到15(按上一年度赔案数量计算,下同),其他团险业务至少达到30。非同城范围内出险赔案处理流程如下:1、非同城支公司承保业务出险,超权限赔案由支公司负责查勘、理算,理赔/客户服务中心负责定损、核赔;2
18、同城支公司承保业务出险,出险所在地支公司负责查勘及权限内的定损,理赔/客户服务中心负责超权限的定损及所有理算、核赔工作。四、有关岗位说明(一)理赔/客户服务中心二级主管岗为构建合理管理层次,充分发挥理赔/客户服务中心主任管理作用,理赔/客户服务中心主任岗下允许设置二级主管岗位(管理序列)。1、基本条件。设置二级主管岗位必须同时满足以下基本条件:(1)上一年度保费规模达到1亿元及以上;(2)理赔/客户服务中心工作人员(包括非正式员工,下同)达到30人以上(不含30人)。2、职数控制条件。在增设二级主管岗位时应严格控制人数,以理赔/客户服务中心超过30人部分的工作人员数量为基数,按15比1的比例
19、增设,但最多不可超过5人(直辖市分公司不可超过8人)。3、二级主管岗岗位职责。(1)参与制定并落实所主管岗位的相关管理规定;(2)协助主任室管理所主管岗位的日常工作,承担相应岗位原有职责,并定期总结,及时反馈,确保本岗位工作可以持续有效进行;(3)协调处理所主管岗位与中心其他岗位关系;(4)负责指导支公司相关岗位工作。4、二级主管岗任职资格。(1)文化程度:直辖市、计划单列市分公司大学本科以上,地市分公司大学专科以上;(2)必备专业知识:熟悉保险专业知识,熟悉保险相关政策、法律、规章;(3)相关工作经验:3年以上。(二)支公司财务相关岗位设置为加强财务监督与管控,允许财务中心采取向保费规模较大
20、的支公司派驻记账员的模式,具体设置条件及方案由各省级分公司根据实际情况决定并报总公司备案。财务中心运行模式一经确定,一定时期内应保持相对稳定。派驻记账员的行政编制、人事关系、工资薪酬一律隶属财务中心,严格实行“统一管理、定期交流”的制度。其中,“定期交流”指派驻记账员一年至少交流一次。记账员岗位职责如下:1、负责审核支公司原始凭证的合法性、合规性。2、负责支公司财务收支会计核算的制单工作。3、负责审核银行存款余额调节表,监督和关注未达账项。 4、负责组织往来款项的定期核对与催收,确保资产的安全、完整。5、负责保管支公司财务专用章。6、负责其他临时性工作的组织与落实。(三)非同城支公司理赔相关岗
21、位设置为充分发挥专业优势,提高理赔质量,允许在保费规模较大的非同城支公司设置查勘定损岗、理算岗及核赔岗,具体设置条件及方案由各省级分公司根据实际情况决定并报总公司备案。非同城支公司现场服务的职责与权限由理赔/客户服务中心授权办理,其业务流程一律执行本操作指南(2005)。“三个中心”整体架构图第二部分 承保中心一、承保中心组织架构及基本职能(一)承保中心组织架构1、直辖市、计划单列市分公司承保中心组织架构2、地市分公司承保中心组织架构(二)承保中心基本职能1、对分公司权限内拟承保的业务及时进行审核,按照有关业务管理规定,利用风险管理技术及定价体系控制承保风险、决定承保条件、确保承保质量;2、对
22、超过分公司权限拟承保的业务进行初步审核,并签署意见后上报审批,确保此类业务的合理处置;3、组织对拟承保的重大业务和特殊风险业务进行风险评估,确保对此类险种风险的合理控制;4、根据业务的风险情况提出再保险安排需求,执行公司各项再保险管理规定,并协助本级或上级公司再保险部门组织再保险业务的管理工作,确保合理分散承保风险;5、参与建设、使用电子化承保处理系统,健全、完善承保基础数据资料库,缮制相关报表和承保风险分析,确保承保数据真实、准确、完整、规范;6、管理已使用的各类投保、承保业务单证、业务档案及业务报表;7、对本中心核保人员进行业务培训,不断提高核保人员的业务技能和素质,负责辖区内出单员的业务
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