人才梯队培养计划执行方案.doc

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1、 中高层后备管理人才梯队建立方案一、后备人才梯队建立概要一建立类别1、针对高层梯队人才在职中层人员“A+方案2、针对中层梯队人才在职骨干员工“精英方案二建立目的1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司开展战略的培养方案，发挥格致核心人才中坚力量的作用。2、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快开掘培养新干部的问题。三组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。3、甄选程序1【报名】由个人自己报名填写?后备梯队推荐表?、

2、人数不限，提交至人力资源部。2【初选】应当遵循科学、合理的流程进展，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：l 根本资格条件筛选【人力资源部组织】l 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进展】l 能力潜质考核：无领导小组讨论商学院MBA案例分析与讨论、“就职演说【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进展，题目进展抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3） 【复选】高层领导面谈4【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。5【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。二、后

3、备人才梯队建立程序一战略地图培养管理 出、入库路线 晋级管理不合格，出库不合格，出库现职高层高层后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回个人报名不合格，退回该层级的培养方案、考核、评估中层后备人才库 个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、某评议资格审查：任职资格、专业考核、某评议合格，上岗出任中层职位资格审查：任职资格、专业考核、某评议该层级的培养方案、考核、评估不合格，出库资格审查：任职资格、专业考核、某评议出任高层职位合格，上岗该层级的培养方案、考核、评估二梯队对照表储藏级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额上限l 8人含以下的部门：1名l

4、8人以上的部门： 2名8名资格条件l 本科毕业2年含以上l 高中毕业3年含以上公司中层岗位工作1年含以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建立培养实施一培养原那么1、人力资源部制定人才梯队总体培训方案，方案的制定必须遵循以下原那么：需要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养方案。二实施方式1、培养模型TAC

5、TTACT 是以教育培训Training、个人提高self- Arise、导师辅导Coaching、行动学习Task assignment为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培养目标到达独立承当相关岗位职责的任职要求，具备根底管理能力，晋升为基层销售管理人员培养目标岗位营销类主管任职资格1) 学历标准校招应届生本科及以上学历，成绩良好，无挂科，排名所在专业50%以前；专业不限，综合素质优秀；本科通过CET6；获得校级以上奖学金者、校期间有学生会或社团等院系干部经历者优先；2) 能力素质标准价值观认同：对公司价值观和企业文化的在认可，形成自身在工作中的价值定位和定向。成就动机：自我设定

6、一定的目标，有强烈的成功欲望，有将个人的成功与企业开展相结合的意愿。自信乐观：有稳定的情绪，能理性区分诱因，积极地对待挫折，及时调整自己的心态。学习能力：具有较强的学习能力与驱力，不断更新专业相关知识，并能将所学知识灵活运用到工作中。领导力：在团队、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标。表达与说服能力：能清晰阐述自己观点，并到达交流效果的能力。培养思路及周期1、统一选拔，共同培养2、培养周期2年，分为实习期、轮岗期、定岗期、提升期周期时长月容目的考核比一般岗更高的要求培训实习期0.5入职培训1、了解公司的企业文化、根本规章制度，了解行业知识、产品知识、销售流程笔试演练拓展入职培训八要素3销售站

7、柜开场导入专业技能培养1、扎实销售根底2、逐步完成心态性格上突破自己，脸皮厚，自来熟的转变3、检验适宜性：综合能力、价值观、公司认同台数1、终端四率2、通用技能：PDCA、SWOT分析、SMART原那么(慢慢讲解，每次分享一个知识点？)3、销售根底：门店的运营、了解门店老板、店员需求、了解消费者心理、销售模式、产品/品牌/渠道轮岗期6区域业务操作1、了解区域业务运作流程和规2、具备操作好一个区域的能力3、尝试从管理的角度来对待问题单人、单店、单品对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营，销售模式有更深入的认识2区域轮岗不同区域的操作方式和思维角度业绩1、其他职能架构及职能介绍、流程2、管理根

8、底知识：人力资源知识、掌握根底教练技术、三角、工程管理3业务主管实习1、成功竞聘主管，承当岗位职责及业绩指标2、完成日常销售管理，部门间协作1、成功竞聘为主管并实习3个月2、业绩指标定岗培养期8在岗实践在双方意向的根底上，加深对具体领域的实践和工作成果的产出绩效考核渠道管理/产品管理/O2O/督导带教等提升期/部竞聘与部骨干共同竞争具备基层管理者必备的管理理念和管理技能管理者角色认知、JMT同步提供应部骨干四培养容1、【公司安排】共性需求：管理根底知识+管理技能自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作工程管理/本钱管理/品质管理等；3、【社

9、会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。五过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反应机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反应至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬鼓励、表现一般者给予相应要求和压力。六培养考核1、考核指标：业绩指标50分、工作能力30分、职业素质20分。详见?后备梯队培养实施考核表?；2、考核数据记录：如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数等。此类过程数据将统一记录到?后备梯队培养档案登记表?；3、考核结果运用：实施阶段考

10、核，考核得分80分含以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进展效果反应记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进展跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建立鼓励通过鼓励管理团队，以到达积极培养梯队人员、为公司规模开展奠定良好人才根底的目的。根据考核结果，对培养导师实施鼓励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师鼓励备注A类考核结果为优秀95分以上，含，后期得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处分是在考核后B类考核结果为合格80分以上，含，后期得以晋升奖励1000元C类考核结果为

11、合格65分以上，含，继续给予培养无D类考核结果为不合格65分以下，取消梯队培养资格罚款1000元五、退出及奖惩机制1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停顿培养并取消其梯队人员资格；3. 未准时或未向人力资源部呈报、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的效劳年限，年限累计计算。l A+方案：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需效劳一年，即：1万/每年，以此

12、类推换算。l 精英方案：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需效劳一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养本钱时间本钱、实践本钱、费用本钱，须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否那么，按照协议规定进展一定的赔偿。备注：“精英方案选拔人数预估：各部门名额上限预估如部门无适宜人选，可无梯队人员：人力资源部：1人、销支部：2人、财务部：1人、产品部：2人、市场部：3人、渠道部：7人、零售部：1人。不同岗位的后备梯队培养方案需分别制定执行七、补充容1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建立预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑本钱投入；八、附件附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训方案)附件二：后备梯队“十佳管理类书籍阅读推荐附件三：使用量表l ?后备梯队行动学习记录表?l ?后备梯队培养实施考核表?l ?后备梯队培养档案登记表?8 / 8