单位主题教育调研报告.docx

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1、单位主题教育调研报告单位主题教育调研报告根据我公司党总支关于开展“不忘初心、牢记使命”主题教育实施方案要求，矿领导班子成员要带头深入基层党支部讲党课，开展意见征集和工作调研，为此，我本人结合近期开展的基础提升工作，进行了深入的调查研究。现形成调研报告示如下：当前，我矿安全生产标准化提升工作虽然较之前取得了一定成效,但还存在基础工作不扎实、标准落实不到位、监督把关力度不够等明显问题。尤其是王学峰同志任我公司党总支书记、矿长期间，尖锐地指出了我矿在综采工作面标准化管理中，存在的思想认识不到位、现场管控不到位、标准意识不强等突出问题。同时，结合矿井的革命性降成本”，我们的吨煤消耗比不了集团下属的尹家

2、沟、义城。近期，IS绕基础提升、降本增效保利润、队伍建设、人才管理等工作深入区队进行了走访调研。通过与区队干部、职工沟通交流，发现了一些问题，经过研讨针对性提出了一些整改建议，梳理汇总，此次调研发现的问题总结为五个方面：一是思想观念转变的问题。思想是做好一件工作的前提和基础。在工作中出现这样那样的问题并不可怕，关键是要认识问题、解决问题，并在此过程中化警醒为清醒，变震动为行动，让压力1成动力，变坏事为好事，从而树立起将工作干好的坚定信心。近年来，由于我公司的快节奏生产，产量任务是逐年增加，从业务科室到基层区队，普遍存在着“重生产轻标准”的思想，总认为作为做为煤矿，我们的任务就是出了煤就行，没有

3、充分认识到工序、标准的重要性，全面面导致我们矿综采面从去年到今年接二连三的出现3506（下）综采工作面两次压架的基础工作问题。更别说现在我们每天强调的“三直一平两畅通”、支架初掾力这些不达标的问题了，与我们的基础工作有很大的关系。这次走访调研，很多同志没有从思想反思过来，这一点必须严肃批评。认识的深度决定执行的力度。我们要坚持干一天煤矿就要抓一天基础工作，敢于直面自身在基础工作中的短板和不足，对照“5643”工作理念，深刻反思自身在思想观念、制度建设、三级管控、现场管理等方面存在的问题。通过这次基础提升反思，所以说我们要利用一切手段、一切时间，必须对我们的人员，不管是业务科室，还是基础区队要认

4、真的思想转变。因为，只有让他们从思想上引起重视，逐渐转变思想，重新认识到标准的重要性，基础工作的重要性，才能把基础工作做扎实，才能保证矿井的安全稳定发展。二是基础提升工作相关标准不够细致，执行落实不够彻底。近几个月来，矿党政反复强调基础提升工作，综采队抓基础的意识明显提升，基础工作取得显著进步。但近期将管控重点放在了支架初探力达标、“三直一平两畅通”上，对于其它工序操作、工程质量管理标准不够细致，执行落实还有差更。我们认为，按照管理职责划分，班组长、质检员应在工序管理、工程质量监管方面2发挥积极作用。但目前两支综采队日常管理还有差距，压力传导不到位，班组长、质检员职能作用很不明显。同时，两支综

5、采队在工作面工序管理、工程质量方面标准不够统一，搬家后，需要一段时间重新适应，对生产效率产生了一定影响。三是成本管理需要向纵深推进，区队成本管控机制亟待完善。从谖研情况看，目前我矿成本管理更多还停留在科室层面，区队成本意识虽然有所提升，但执行和落实还不到位。主要存在三方面问题：一是科室服务能力有待提升。两支综采队集中反映，工作面部分设备检修质量较差，机电部对于设备入井验收把关不严，导致部分设备频繁出现故障，不仅影响了正常的生产秩序，同时也造成了成本的极大浪费。二是基层区队成本管控机制很不健全。目前区队成本管理更多停留在意识层面，主要靠队干部日常教育和约束，没有形成一套行之有效的管控机制，成本定

6、额管理、奖惩考核很不明确，成本管理缺乏连续性。三是科室在成本管控方面针对性不强。当前财务部门对于区队成本管理实行按比例分配，月度考核，每月指标相对比较平均，没有充分考虑队组当月生产实际，成本管控缺乏一定的弹性。队组在遇到地质构造、生产困难时，经常因成本超支被考核；在生产条件较好时，干部分批次开展培训，帮助他们及时更新观念，打破惯性思维，适应企业发展新形势。建议重点培训企业管理方面的知识，提升干部管理能力，树立起依靠管理提效率、增效益的理念。在此基础上，矿井业务科室技术负责人，对区队干部分系统开展业务培训，帮助干部提升业务素质以及解决问题的能力。同时，建议安教室牵头，分批次、分专业组织队干部、质

7、检员外出学习，进一步开阔眼界，认清差距，借鉴经验，更好地带动全队职工解放思想、提升标准，高效开展各项工作。四是注重区队人才培养，盘活技术人才资源。建议劳资科牵头,尽快对各区队大专以上学历及煤炭学历毕业生进行盘点，准确掌握区队技术人才数量和结构。对于高学历及专业对口人员，建议先行对部分人员进行岗位调整试脸，拓宽成长空间，坚定人才信心。对于在技术员、班组长岗位工作时间较长的人员，选取部分优秀人才与科室技术人员进行对调，对调时间可以为一至两年，最终根据人员履职情况,择优安排岗位，形成良性的竞争机制，促进人才合理流动，优化人才梯队结构。五是坚持目标导向，持续巩固基础提升工作。从职工思想认识上入手，继续

8、引导教育干部职工不断提高质量标准化意识，让每一位职工都知遒干每一项工程、做每道工序，都是事关安全生产的大事，不能有丝毫的放松和懈怠：我们还将把标准化基础提升巩固工作具体分解、细化到每位干部、班组和个人头上，并不断的强化考核监督，使全队的干部职工基础提升意识在上升一个新的台阶，做到动态达标。进一步加强现场生产组织流程，强化工作面各岗位人员配合，不断探索更合理的人员配备方式，从自身出发，深挖内功，缩短内部影响时间。同时，做好与外部各岗位、各科室的沟通联系，加强沟通交流,缩短外部影响时间，实现高效生产组织。此次调研报告，如有不妥之处，肯请大家批评指正。单位主题教育调研报告为推动“不忘初心牢记使命”主

9、题教育扎实开展，确保职工生产4、因三个主体车间长期停产或不能满负荷生产，职工思想情绪不稳定，士气低落.技术人员流失严重。5、节能降耗工作不够细致，激励措施不到位。6、职工餐厅管理不到位，饭菜质量不高。7、工资发放和社保交纳不及时，直接影响职工正常家庭开销和购房、住院等生活需要。三、建议措施1,资金紧缺是很多公司普遍存在的问题，目前要从两个方面着手，一是与集团公司协调，尽快把此前从我公司抽走的资金补充到位;二是通过增加来料加工订单提高产量，提高收益。但是来料加工也存在以下弊端：首先是大量做来料加工把一大部分利润让绐了合作方,使公司的盈利能力降低；另外原有的优质稳定客户群几乎全部流失,这是我公司二

10、十多年来积累的无形资产的流失；第三是委托方的生产订单不能保证，坯料质量也不稳定，造成生产工艺不稳定，生产周期不稳定，劳动量增强：另外来料不均衡，造成生产组织被动，应对市场变化风险能力差。2、加大设备巡检维护力度。根据目前现状，对设备全面升级改造是不太现实的，一是投荏大,二是周期长，三是基础设施不具备条件。既然硬件升级不具备条件,那么，我们就从软实力方面着手：加强设备维护和巡检的力度，充分利用改善工具，对现有设备进行进一步改造，完善设备管理制度，监督制度执行效果，职能部门要深入一线，强化管理，同时提高设备检修质量。3.为充分发挥我公司大师工作室及人才优势，加大员工培训力度，提升我公司员工的整体技

11、术水平。具体措施如下：1）,首先完成一次全面的调查统计工作，统计出有哪些员工愿意在业余时间参加培训学习，员工们的培训需求具体有哪些。2）、组建培训团队，把大师工作室的各位专家及我公司各岗位的技术能手们组织起来，成立讲师团。完成组织建设、制度设立、运作模式确定、讲师内训、确定培训内容和培训计划等各项基础工作。3）、有计划地开展生产工艺、设备维护、职业技能、组织沟通、通讯写作、职业道德、心理健康等各项培训工作，把我公司的人才优势充分发挥出来，提升员工的综合素质、提高设备运行率。4）、目标是每年通过培训，通过初级、中级、高级职称评审的员工合计10人以上。4、进一步精细化管理制度，以“不忘初心、牢记使

12、命”主题教育为契机，深入基层车间、部室，常态化开展群众走访调研工作，听取员工意见、建议，促进交流，及时向上级反映和回报突出问题。从公司、车间、班组、个人四个层次全面开展职工思想教育、引导工作，借助公司员工大会、车间专题会议、班组会等机会，及时加强沟通、宣扬正能量、提升职工的工作积极性，确保公司大局和员工思想稳定。5,节能降耗。根据我公司的当前的设备装备水平，组织专业技术人员，对直接影响生产成本的关键环节进行攻关。例如进一步减少轧制道次，提高轧制油重复利用率等。细化和完善节能降耗激励制度，加大奖励力度，并通过组织节能降耗攻关活动”、“先进班组/人员表彰大会”、”班组经验分享会”等形式，营造氛围，

13、提高每个员工的节能意识。6、伙委会要加大对职工餐厅的监督检查力度，设立意见箱，并组织办公室人员每周随机抽取就餐员工进行意见征集，建立问题追踪公示制度，每月定期组织会议进行总结、通报，必要时对餐厅进行考核。7、严格落实集团公司“六降六节”方案要求，进一步压缩与生产无关的各项开支、加大开源节流力度，减少负债成本。8、除生产订单外，今后将加大与同行业技术研发合作力度，充分发挥我公司省级实验室剩余价值，为公司创收。四、XX未来产品方向根据“郑州市关于加快铝工业转型升级的实施意见（修改稿，20XX年11月15日）”中关于铝加工企业表述：大力实施“以铝代钢、以铝代铜、以铝代木、以铝代塑”计划，延链补链，提

14、高吨铝产品附加假，做大铝终端制品，补齐产业链短板。2019年以铝箔车间增加产品品种种类为突破口，以铝塑箔、空调箔为主，同时与市场紧密结合，通过产学研等方式，开发生产市场上需求量大，需求稳定，附加值相对比较高的瓶盖料、容器箔、蜂窝箔、电子箔、家用箔等多品种小批量产品；围绕再生铝持续循环发展，利用再生铝生产成铝塑箔、容器箔，提高产品附加值，降低生产成本。铝加工产品升级：目前阳城分公司已全线停产，XK应适时推进再生铝生产铝板带箔工作，对铸轧车间的熔炼炉进行加大燃烧功率改造，利用碳素的冷煤气加热，降低铸轧生产成本。同时对铸轧车间环保在线检测装置进行升级改造，使铸轧生产线具备环保验收和生产条件。依据以上

15、产品升级思路。XX前期需对铝箔分切机改造，实现能够分切宽200-65OnUn最多分切成六条，具备生产高附加值的分切条件。后期以生产铝塑箔、空调箔为主，同时与市场紧密结合，通过产学研等方式，开发生产市场上需求量大，且稳定量，附加值相对比较高的瓶盖料、容器箔、蜂窝箔、电子箔、家用箔等多品种小批量产品，实现满负荷生产高附加值产品。五、其他方面XX党支全体党员、干部职工能够自觉做到“两个维护”“四个自信”“四个意识”。严格落实上级党组织有关部署要求，及时完成各项工作任务。目前党建方面存在的最紧迫问题是职工队伍受以上各方面影响，情绪不够稳定，士气比较低落，目标不明确。公司正在想尽办法维护公司大局稳定。单

16、位主题教育调研报告根据我公司党总支关于开展“不忘初心、牢记使命”主题教育实施方案要求，矿领导班子成员要带头深入基层党支部讲党课，开展意见征集和工作调研，为此，我本人结合近期开展的基础提升工作，进行了深入的调查研究。现形成调研报告示如下：当前，我矿安全生产标准化提升工作虽然较之前取得了一定成效,但还存在基础工作不扎实、标准落实不到位、监督把关力度不够等明显问题。尤其是王学峰同志任我公司党总支书记、矿长期间，尖锐地指出了我矿在综采工作面标准化管理中，存在的思想认识不到位、现场管控不到位、标准意识不强等突出问题。同时，结合矿井的“革命性降成本二我们的吨煤消耗比不了集团下属的尹家沟、义城。近期，围绕基

17、础提升、降本增效保利润、队伍建设、人才管理等工作深入区队进行了走访调研。通过与区队干部、职工沟通交流，发现了一些问题，经过研讨针对性提出了一些整改建议，梳理汇总，此次谑研发现的问题总结为五个方面：一是思想观念转变的问题。思想是做好一件工作的前提和基础。在工作中出现这样那样的问题并不可怕，关键是要认识问题.解决问题，并在此过程中化警醒为清醒，变震动为行动，让压力1成动力，变坏事为好事，从而树立起将工作干好的坚定信心。近年来，由于我公司的快节奏生产，产量任务是逐年增加，从业务科室到基层区队，普遍存在着“重生产轻标准”的思想，总认为作为做为煤矿，我们的任务就是出了煤就行，没有充分认识到工序、标准的重

18、要性，全面面导致我们矿综采面从去年到今年接二连三的出现3506（下）综采工作面两次压架的基础工作问题。更别说现在我们每天强调的“三直一平两畅通”、支架初掾力这些不达标的问题了，与我们的基础工作有很大的关系。这次走访调研，很多同志没有从思想反思过来，这一点必须严肃批评。认识的深度决定执行的力度。我们要坚持干一天煤矿就要抓一天基础工作，敢于直面自身在基础工作中的短板和不足，对照“5643”工作理念，深刻反思自身在思想观念、制度建设、三级管控、现场管理等方面存在的问题。通过这次基础提升反思，所以说我们要利用一切手段、一切时间，必须对我们的人员，不管是业务科室，还是基础区队要认真的思想转变。因为，只有

19、让他们从思想上引起重视，逐渐转变思想，重新认识到标准的重要性，基础工作的重要性，才能把基础工作做扎实，才能保证矿井的安全稳定发展。二是基础提升工作相关标准不够细致，执行落实不够彻底。近几个月来，矿党政反复强调基础提升工作，综采队抓基础的意识明显提升，基础工作取得显著进步。但近期将管控重点放在了支架初撑力达标、“三直一平两畅通”上，对于其它工序操作、工程质量管理标准不够细致，执行落实还有差距。我们认为，按照管理职责划分，班组长、质检员应在工序管理、工程质量监管方面2发挥积极作用。但目前两支绦采队日常管理还有差距，压力传导不到位，班组长、质检员职能作用很不明显。同时，两支综采队在工作面工序管理、工

20、程质量方面标准不够统一，缴家后，需要一段时间重新适应，对生产效率产生了一定影响。三是成本管理需要向纵深推进，区队成本管控机制歪待完善。从调研情况看，目前我矿成本管理更多还停留在科室层面，区队成本意识虽然有所提升，但执行和落实还不到位。主要存在三方面问题：一是科室服务能力有待提升。两支综采从集中反映，工作面部分设备检修质量较差，机电部对于设备入井验收把关不严，导致部分设备频繁出现故障，不仅影响了正常的生产秩序，同时也造成了成本的极大浪费。二是基层区队成本管控机制很不健全。目前区队成本管理更多停留在意识层面，主要靠队干部日常教育和约束，没有形成一套行之有效的管控机制，成本定额管理、奖惩考核很不明确

21、成本管理缺乏连续性。三是科室在成本管控方面针对性不强。当前财务部门对于区队成本管理实行按比例分配，月度考核，每月指标相对比较平均，没有充分考虑队组当月生产实际，成本管控缺乏一定的弹性。队组在遇到地质构造、生产困难时，经常因成本超支被考核：在生产条件较好时，班组又不愿意节支降耗，造成生产成本浪费。四是管理人员经验主义问题比较突出，管理能力有待提升。通过与从干部交流沟通，我们明显感受到，部分区队干部，甚至是区队主要负责人，思想观念比较保守，还在用过去的思维习惯考虑问题，对于企业经营形势理解不够深刻。在综合管理方面，部分队干部还存在重结果、轻效率，重经验、轻管理问题，只追3求是否能完成当月任务，没

22、有考虑依托管理提升效率，管理思维和管理能力存在很大差距。与此同时，部分队干部业务素质不够过硬，处理问题能力不强，工作面出现问题主要依赖队内经验丰富的职工，在职工心目中没有树立起良好的威信，队伍的凝聚力和向心力不强。五是技术人员岗位相对固化，人才队伍活力不足。通过调研我们发现，三支队伍不同程度存在人才活力不足问题，一方面因为岗位数量有限，队内专业对口的高学历人才没有施展才华的平台。例如综采一队、检修队都有大专学历的主体专业毕业生，已经长时间从事操作岗位，容易造成积极性下降甚至人才流失。另一方面，队内技术员大多从事本岗位时间较长，工作主动性不商，存在一定的消极应付心理,不利于工作的高效开展。同时，

23、队内还存在优秀人才依赖效应，对于部分素质较高的操作和技术人才，长期安排其从事某一岗位的工作，导致优秀人才无法获得更大的提升空间，后备人才无法尽快成长，对矿井人才梯队建设产生很大影响。针对上述问题，主要有以下五方面建议：一是细化管理标准，严格责任落实。针对当前队组标准不细、落实不到位等问题，建议充分发挥班组长、质检员的职能作用。由调度室、生产科牵头，组织两支综采队及检修队的班长、质检员，共同修订细化综采工作面工序管理、工程质量标准，做到管理细化、标准统一。在执行过程中，建立监督考核长效机制，即区队干部对工作面作业工序、工程质量负总责，班组长对工序管理负责，质检员对工程质量负责；安全员、业务科室人

24、员对工作4面工序管理、工程质量进行督导考核，工序管理不到位考核跟班干部及班组长，工程质量不达标考核跟班干部及质检员：分管矿领导经常性开展巡检，发现工作面存在问题，考核当班安全员及科室监管人员，最终建立起一套分工明确、责任到人的管理体系，持续提升队组基础工作。二是坚持精细化管理，健全完善成本管控机制。一是加强设备检修管理。建议机电部门健全设备检修台账，推行设备检修追溯制，确保设备检修责任到人。设备入井前，机电部门应组织区队技术人员与检修厂家联合验收，共同签订移交协议，明确各方责任，杜绝设备带病入井，节约检修成本。二是尽快建立区队成本管控体系，这是目前区队成本管理的关键症结所在。建议在区队建立定额

25、化、全过程、分区域的成本管控体系。定额化是指，业务科室按照各区队当月生产任务计划，确定月度材料成本。队长对本区队成本管理负总责，在每天早调度会上，根据各班组生产任务，确定当天各班组材料使用数量。区队月度成本超支,考核区队队长。全过程是指，各区队从地面领取、现场使用、材料回收三个环节入手，严格管控材料成本。地面领取环节由保管员负总表，根据早调度会安排，定额发放各班组材料，并做好记录，出现超额发放现象,对材料员进行考核；当班班组长对材料使用环节负总责，井下生产过程中要节约使用材料，出现材料浪费，对当班班组长进行考核：当班生产结束后，需将结余材料回收整理，或进行以旧换新，此环节由当班质检员负总责，出

26、现回收不及时问题，对质检员进行考核。通过三个关键环节的责任管控，最终形5成精细化的闭合管理体系，有效扭转过去粗放式的管理模式。分区域是指，生产科牵头，根据区队生产实际，详细划定井下成本管理责任区，不定期对各区域材料使用情况进行核查，发现材料浪费，按标准严格考核区队负责人。各区队可在自身责任区内再进行细分，实现每个细分区域责任到人，奖惩到位，充分体现成本管理的全员参与。三是深入开展干部培训，提升区队干部管理能力和绦合素质。针对当前区队干部思想观念固化、管理能力不强、业务素质不高等问题，建议由劳资科、安教室，遨请集团公司管理方面的专家，对区队主要干部分批次开展培训，帮助他们及时更新观念，打破惯性思

27、维，适应企业发展新形势。速议重点培训企业管理方面的知识，提升干部管理能力，树立起依靠管理提效率、增效益的理念。在此基础上，矿井业务科室技术负责人，对区队干部分系统开展业务培训，帮助干部提升业务素质以及解决问题的能力。同时，建议安教室牵头，分批次、分专业组织队干部、质检员外出学习，进一步开阔眼界，认清差距，借鉴经骏，更好地带动全队职工解放思想、提升标准，高效开展各项工作。四是注重区队人才培养，盘活技术人才资源。建议劳资科牵头，尽快对各区队大专以上学历及煤炭学历毕业生进行盘点，准确掌握区队技术人才数量和结构。对于高学历及专业对口人员，建议先行对部分人员进行岗位谖整试验，拓宽成长空间，坚定人才信心。

28、对于在技术员、班组长岗位工作时间较长的人员，选取部分优秀人才与科室技术人员进行对调，对调时间可以为一至两年，最终根据人员履职情况,择优安排岗位，形成良性的竞争机6制，促进人才合理流动，优化人才梯队结构。五是坚持目标导向，持续巩固基础提升工作。从职工思想认识上入手，继续引导教育干部职工不断提高质量标准化意识，让每一位职工都知遒干每一项工程、做每遒工序，都是事关安全生产的大事，不能有丝毫的放松和懈怠；我们还将把标准化基础提升巩固工作具体分解、细化到每位干部、班组和个人头上，并不断的强化考核监督，使全队的干部职工基础提升意识在上升一个新的台阶，做到动态达标。进一步加强现场生产组织流程，强化工作面各岗位人员配合，不断探索更合理的人员配备方式，从自身出发，深挖内功，缩短内部影响时间。同时，做好与外部各岗位、各科室的沟通联系，加强沟通交流,缩短外部影响时间，实现高效生产组织。此次调研报告，如有不妥之处，肯请大家批评指正。