江苏省自考06092工作分析重点复习资料.docx

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1、江苏省自考06092工作分析重点复习资料一、单项选择1*20=201 .工作分析最初产生于美国的工业企业中p22 .1747年，狄德曼在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析，据说他是历史上首次大规模实施工作分析的人3 .系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初p24 .系统的工作分析是在美国科学管理之父一一EJLO的科学管理理论的根底上开展而来的p25 .1950年，赛迪.范提出了“职能职业分类方案”理论p46 .工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”d87 .职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合d98 .职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的

2、集合或统称pl99 .职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。P1910 .职组是指假设干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群P是11 .职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合p2012 .职等是指不同职系之间,职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合p2013 .工作任职者是工作分析的一个最关键故p2114 .工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最正确主体p2115 .工作分析内容确实定是进行工作分析的一个最重要和最根本的要素p2616 .系统原那么

3、任何一个组织都是一个相对独立的系统,组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一局部p3017 .动态原那么：工作分析的结果不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整p3018 .参与原那么：工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事P3019 .经济原那么：工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它涉及企业组织的各个方面。P3120 .岗位原那么：工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个职位工作的从业人员需要具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何，否那么会产生防御心理等不利于工作分析结果结果

4、的问题p3121 .访谈法即适用于短时间可以把握的生理柱征的分析，又适用于长时间能把握的心理特征的分析p4022 .除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最广泛、效果最好的工作分析方法之一d4823 .一般来说，观察法适用于邂同的外显行为特征的分析，适用于比拟简单、不断重复，又容易观察的工作分析24 .工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的纬度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的奉献度有多大p8825 .职能工作分析法最早起源于姜国培训与职业效劳中心的职位分类系统p9026 .通用技能就是指是人能够将事、人和信息（数据）有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力的影响

5、联系的程度存在差异P9127 .特定技能就是指是工作者能过根据工作标准进行特定的工作，在任务分析中特定技能表现在培训单元中的特定局部，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。P9128 .适应性技能就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构29 .非正式组织是正式组织的对称。这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出的。P10730 .活动，是构成业务流程的根本要素。P12031 .活动间的逻辑关系,是决定流程的关键因素。P12032 .业务流程的类型划分，根据价值及过程结构划分，从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为

6、核心流程、支持流程、业务网络和管理流程。P12133 .按照输入输出的划分，根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。P12134 .按照跨越组织的范围划分，根据业务流程的各活动承当者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。P12135 .按照组织活动性质划分，可将业务流程划分为营运流程和管理流程。P12136 .按照业务流程实现的功能划分，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。P12237 .决策岗位，主要指公司的高级管理层,oP13438 .管理岗位，是指组织中部门、科室的主管人员或经理。P13439 .专业岗位，是指从事专业技术工作,具有

7、相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，例如工程师，会计师等。40 .执行岗位，是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体指专门从事行政或效劳性工作的岗位。41 .生产岗位，只要指直接从事制造、安装、维护及为制造商做辅助工作的岗位。P13442 .有效配合原那么，岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心。P13543 .有效管理原那么，在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不同层级岗位数量设计的合理性问题。P13544 .能级原那么，能级是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。P13645 .一般性原那么，岗位设置应基于四情况的考虑，不能基于例

8、外情况。P13746 .效率定编定员法，指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等因素来计算定编定员人数的方法。47 .设备定编定员法，指根据组织任务确定必须看管的设备数量，再依据设别条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看管定额、出勤率等来确定定编定员的方法，是效率定编定员的一种特殊形式。P14048 .工作岗位定编定员法，是根据工作岗位的多少，各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员的方法。49 .比例定编定员法，比例定编定员法是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例关系来计算另一类人员的定编定员方法。P14050 .职责分工定编定员法，指按照组织根据经营规模、管理方式、各

9、类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员方法。P14051 .明确工作分析的目的是工作分析的首要问题。P14852 .工作分析内容确实定是进行工作分析最重要和最根本的环节。P14953 .企业的劳资关系中最重要的是经营者和员工代表的关系。P15454 .我国的职业分类大典将职业分为大类区个，中类阻个，小类413个,细类1828个,共四个层次。P16255 .工作关系分析是对工作的制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等进行分析。P16656 .必备知识分析，指对工作执行人员所具有的根本知识技能的分析。P16657 .必备心理素质分析，指对工作执行人员的职业倾

10、向、运动心里能力、气质取向等，也就是工作中应具备的耐心、细心、沉着、老实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等方面的特点进行分析。P167（大概了解）58 .必备的身体素枝分析，必备的身体素质分析是指对工作执行人员在工作中应具备的行走、跑步、攀登、站立、平稳、旋转、弯腰、推拉、耐力、灵活性、协调性等进行分析。P167（大概了解）59 .工作分析的结果最终表现为明由。P16860 .工作继是工作标识中最重要的工程。P17461 .工作概要又称为工作目的，是指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要到达的工作目标。P17562 .在编写工作关系时要遵循两个原那么，即：经常性和重要性原那么。P

11、17663 .工作职责指任职者所从事的工作在组织中承当的责任、所需要完成的工作内容及其要求。P17664 .工作职责描述，是工作描述的主体。P17665 .工作权限指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度。P17766 .心理素质要求是根据岗位的性质和特点,对员工心里素质及其开展程度所进行的综合分析的要求。P18667 .一份完整的工作说明书一般应包括工作描述与工作拉坦的主要内容。P19268 .岗位也是组织最小的构成单位。P20969 .岗位名称是区分某一岗位与其他岗位的首要因素,在某种程度上可以将其视为一种身份的象征。P21070 .岗位职责是指一个岗位所

12、要求的需要去完场的工作内容以及应当承当的责任范围。P21071 .排序法是使用较早同时也是操作最简单、非定量的岗位分析方法。P22072 .排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据一些特定的标准（例如工作复杂程度、对组织奉献的大小等）进行整体比拟，从而将岗位按照相对价值进行排列的一种方法。P22073 .通常可选取总岗位的IOkI5%作为标杆岗位。P22174 .分类法多用于薪水制的岗位中，特别是政府部门和效劳业。P22275 .要素计点法一般适用于岗位资料清晰、完整，排列大量岗位时运用要素通用和工资决策明确无误的企业。P22476 .因素分析法实际上是对排序法的一种量化改良，是指选取多种报酬

13、因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。P22477 .海氏三要素评价法主要适用于评估管理岗位的相对价值。P22578 .海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬因素只有三种，即知识技能、解决问题的能力和应负责任。79 .职务形态中的上山型，此类岗位的应负责任比知识技能和解决问题的能力重要。P22780 .平路型,知识技能和解决问题的能力在此类岗位中与应负责任并重。P22781 .下山型,此类岗位的知识技能和解决问题的能力比应负责任重要。P22882 .准备阶段是整个岗位评估活动的提底挂环节，这一阶段涉及的内容只要有：清理岗位、撰写岗位说明书、选择并

14、设计岗位评价方法、与员工进行及时、有效的沟通。P23083 .评价阶段是整个岗位评价工作的差键环节，最终的评价结果有效与否根本取决于评估人员是否在评价阶段遵循正确的评估程序与根本的评估原那么。P23284 .评价阶段的最后会生成岗位分值排列表,评价小组据此撰写岗位评价报告。P23485 .工作专业化时期，从19世纪初到20世纪40年代。P24186 .工作轮换和工作扩大化，从20世纪40年代到60年代。P24187 .工作丰富化及其特征再设计时期，从20世纪60年代到80年代。P24288 .运用社会技术系统方法时期，从20世纪80年代至今。P24289 .工效学原理，又称为人类工程学、工程心

15、理学、生物工艺学等。P24790 .工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。P25191 .机械型工作设计法，该方法主要强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的根本思路来进行工作设计，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。P25392 .生物学型工作设计法，通过使用设施、工具、环境等与人的工作相协调，从而减少个人生理压力和紧张感，提高员工的舒适度。P25393 .知觉运动型工作设计法，是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内，从而降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、平安性以及使用者的反响性。P

16、25394 .工作专业化是最传统的一种工作设计方法。此种方法在流水线生产上应用最为广泛。P25495 .工作扩大化是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。P25696 .管理层次的设计受到组织规模和管理幅度的影响和限制，通常情况下，层次与组织规模成正比,与萱理幅度成反比97 .效度的测量方法常用的有内容效度、概念效度和效标关联效度等。P28298 .工作分析效果评估方案的制定顺序：确定工作分析效果评估的目标，确定工作分析效果评估的主体和客体，选择评估标准，确定评估方法。P28999 .工作分析效果评估资料的收集方法可分为四种：历史资料研究法，观察法，调查法，实验法

17、P291二、多项选择1*5=51、管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当斯密等都论述并强调社会分工思想对提高工作效率、促进个人能力开展和社会开展的作用。Pl2、工作分析面临的挑战：工作分析者面临的挑战、组织体系分临的挑战、工作面临的困难、工作条件的变化。P63、工作分析的根底性方法主要是用于收集工作信息，主访谈法、问卷调查表、资料分析法、观察法和工作日志法。4、问卷调查法的操作实施要点：问卷设计、问卷试测、样本选择、问卷发放及【可收、问卷处理及运用。P505、资料分析的优缺点：优点：本钱较低、工作效率较高、能为进一步工作分析提供根底资料和信息；缺点：缺乏灵活性、收集的信息不够全面。P626、工作

18、分析的系统性方法主要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、职能工作分析法。P707、PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的,它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。8、在选择工作分析方法时企业需要考虑以下五个因素：木钱、工作性质、工作分析的目的、待分析以工作样本数量、分析对象。P969、外部环境：政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境。P10410、内部环境：组织战略目标、组织文化、领导者风格、员工、正式与非正式组织。P10411、业务流程的根本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承当着、活动的执行方式。P12012、岗位分析包括：岗位分析的前提、岗位调查、岗

19、位设置、将岗位分析结果形成人力资源管理文件。P12813 .常用的岗位调杳方法有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法。P13114 .岗位设置的主要影响因素：业务流程、技术水平、客户需求、员工能力、本钱压力、竞争对手的做法。P13415 .岗位设置的新趋势：岗位扩大化、团队化工作方式、弹性岗位设置、13716,定编定员的原那么：以工作为中心、以现状为根底、工作效率原那么、科学性原那么、合理性原那么、岗位和人员比例关系协调原那么。P13817.确定工作分析的内容：工作标识、工作描述、工作环境、任职资格、其他相关信息。P15018.任职资格分析主要包括：必备知识分析、必备心理素质

20、分析、必备的身体素质分析。P16719.工作描述的编写要注意以下几方面：工作目标分析要到位、工作职责界定要清晰、关键要素挑选要准确、核心能力描述要突出。P18020、岗位评价一般包括四项根本指标：责任指标、岗位性质指标、知识技能指标、工作环境指标。P21221、工作设计的影响因素：员工的因素、组织的因素、环境因素。P24422、工作内容的设计是工作设计的重点，它确定了工作的一般性质。包括工作广度、深度、工作的完整性三、填空1、职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达；2、权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程

21、度；3、职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称；4、职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合；5、职组是指假设干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群；6、职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合；7、职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合；8、职业生涯指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业；9、工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组（由人力资源管理部门和专家组成）、工作分析对象的直接领导和岗位任职者；1

22、0、工作分析的客体就是工作岗位；11、在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为根底的工作，同时也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作；12、工作分析流程可以分为四个阶段：工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段；13、工作分析的根底性方法主要是用于收集工作信息，主要包括访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法；14、工作分析的系统性方法主要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法和职能工作分析法；15、工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能、适应技能；16、非正式组织这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出的；1

23、7、微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和平安环境两个方面；与工作分析有关的微观工作环境主要包括微气候、噪声与振动、照明与色彩、粉尘、辐射等；18、每个业务流程都包含四个根本要素：活动、活动的逻辑关系、活动的承当者以及活动的执行方式；19、活动是构成业务流程的最根本要素；20、活动间的逻辑关系是决定流程的关键因素；21、根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程；22、根据业务流程的各活动承当者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程；23、根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程；24、收集岗位分析信息的方

24、法有很多种，但就其实质而言，可以归为面谈、现场观察和书面调查三种根本类型；25、工作分析的流程可以分为四步：工作分析方案、工作分析设计、工作信息资料的收集和分析、成果运用的反响；26、工作环境分析包括工作的物理环境分析、工作平安分析和工作社会环境分析；27、工作分析的结果主要有三种，即工作描述、工作标准和工作说明书；28、在编写工作关系时要遵循两个原那么，即：经常性和重要性原那么；29、工作描述的编写依据的是工作分析的成果；30、岗位评价一般包括四项根本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指标；31、在目前企业人力资源管理实践中，岗位评价主要有以下五种方法，即排序法、分类法、

25、要素计点法、因素分析法与海氏三要素评价法；32、海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬因素只有三种，即知识技能、解决问题的能力和应负责任；33、岗位评价一般可以分为四个阶段：准备阶段、专家组培训阶段、评价阶段以及总结阶段;34、工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三方面；35、工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特征模型理论和社会技术理论等；36、工作团队大体上有三种类型：(1)问题解决型。一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，一般没有权利或足够的权利付诸行动，

26、如20世纪80年代的“质量圈”；(2)多功能型。一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作；(3)自我管理型；具有更强的纵向一体化特征，拥有更大的自主权。37、管理层次的设计受到组织规模和管理幅度的影响和限制，通常情况下，层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比；38、效度的测量方法常用的有内容效度、概念效度和效标关联效度等；四、名词解释3*5=151、工作分析P18工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任

27、职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位标准、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列根底职能活动提供客观依据的系统过程；2、工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析根底，并不直接表达于岗位说明书中。3、任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中到达某一工作目的的要素集合；4、职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合；5、职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。P196、职位分类是指将所有的工

28、作岗位，按照业务性质分为假设干职组、职系，然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术上下分为假设干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。P197、工作分析的主体是指承当工作分析实践中具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单的说就是来进行工作分析的人。8、工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。P259、问卷调查法是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式，通

29、过工作任职者或者其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式p4810、资料分析法是一种普遍通用的方法，它是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具,直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。P6011、观察法又称观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此根底上分析有关的工作因素，到达分析目的的一种方法。P6212、工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法p6613、环境分析是指对每一个岗位完成工作

30、的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析，它包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析。P10214、技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制、科技政策、现有科技水平和科技开展趋势、开展速度等；P10415、正式组织是指人们按照一定的规那么，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体;P10616、非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为根底的松散的、没有正式规定的群体；P10717、组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和开展打下根底。P11418、组织

31、是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。P11519、组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素的影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的根本要素。PH620、管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部署数目。P11721、岗位是指为完成组织中的某一项或假设干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。P12422、岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承当该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进

32、行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理标准的过程。P12823、岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。P12924、岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计,按照一定的原那么将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。P13225、岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。P13326、定编定员是在组织开展战略的指导下，采用一定的

33、科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程；P13827、工作描述是指用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等所做的描述。P17228、工作标识又称工作识别、工作认定，是识别某一工作之所以为其的根本要素，即某一工作区别于其他工作的根本标志。P17329、工作权限是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度；P17730、工作标准又称岗位标准或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。P18431、工作说明书就是对工

34、作标识、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身平安危害程度等工作特性方面的信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员的身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面要求的书面文件。P18932、狭义的岗位评价是指通过系统的设计评价指标、评价标准、应用特定的评价方法对组织中所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量上下的一系列方法和技术的总称，岗位评价的结果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等。P20933、分类法乂称等级描述法，是建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个岗位与标准进行比拟，进而将其纳入适宜等级的岗位评价方

35、法。P22234、要素计点法是定量化的评估方法，是指选取假设干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同时给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需确定不同总点数的等级类别，因此最后只需将各个岗位按照总点数划入相应的等级即可。P22335、工作设计又称岗位设计，是指为了有效地到达组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计；P24036、知觉运动型工作设计法那么是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内，从而降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、平安性以及使用的反响性

36、P25337、工作轮换是指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣：38、工作扩大化是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。P25539、工作扩大化的实现途径有两种：一是纵向工作扩大化，既扩大岗位的工作内容，增加其工作职责、权利、裁量权和自主性。二是横向工作扩大化，即增加属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性。P25640、工作丰富化是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同时赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计方法。P25641、扁平式结

37、构适合于注重研究与开发、灵活性的组织。P261锥形结构适合于传统行业的组织。P26142、工作分析效果评估是指企业对工作分析为企业战略开展、管理水平提高和人员素质提升等方面带来效益、成果的一种价值判断，是对工作分析整体实施过程的效果进行的综合性评估。P27243、效度是评估某工作分析系统能真实反映所分析工作内容以及任职者要求的程度。P28244、工作分析效益评估指如何运用“少投入多产出”的原那么对工作分析的结果进行评估，通过对工作分析过程投入和工作分析产出的综合评估，掌握工作分析所产生的经济效益情况。P28345、信度是指使用相同研究技术充分测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性五、简答

38、6f*5=301、工作分析面临的挑战P6(1)工作分析者面临的挑战；(2)组织体系面临的挑战；(3)工作面临的困难；(4)工作条件的变化2、工作分析的开展趋势P81)工作分析的战略化2)工作分析信息来源的扩大化3)工作分析技术的信息化4)对客户进行工作分析5)角色说明书取代岗位说明书3、工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义P21首先，工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改良，从而提高工作效率或有效性；其次，工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改良和组织再设计奠

39、定根底；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，防止发生工作重叠、劳动重复，防止部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率；最后，通过工作分析可以发现和改良组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以到达加强沟通和整合资源的目的；4、工作分析在企业管理方面的意义P21(1)工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效鼓励，进行现代化管理的客观需要；(2)工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段：(3)工作分析有助于实行量化管理；(4)工作分析有助于职业化管

40、理，实现管理的科学化、标准化与标准化；(5)工作分析是企业文化建设的根底；(6)工作分析是企业重组不可缺少的局部。5、工作分析对现代人力资源管理的意义P23(1)工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；(2)工作分析对人员招聘、选拔与调整具有指导作用；(3)工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；(4)工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准；(5)工作分析有助于建立合理的薪酬制度；(6)工作分析有利于职业生涯规划和管理6、工作分析的特征P28(1)工作分析是以岗位为根本出发点的；(2)工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程；(3)工作分析要求企业全员参与；(4)工作分析是一个动态的过程；

41、7、工作分析的主要程序P31(1)工作分析的时机选择；(2)工作分析的实施步骤；(3)工作分析的工具的选择；(4)工作分析结果的运用8、访谈法运用的原那么P41(1)与主管人员密切合作；(2)必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系；(3)访谈时尽力防止谈论“人”；(4)设计一份具有指导性的问卷或提纲；(5)在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场；(6)对没有规律的工作方式的内容进行一一列举；(7)在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。9、访谈法的优缺点P45优点：1)易于控制多方面的信息2)可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦3)可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任

42、4)可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可以随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。5)收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人缺点：1)一旦被访谈者对访谈的动机持疑心态度，那么答复下列问题时就会有所保存，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲2)分析工程繁杂时，费时又费钱。3)工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断4)占用员工工作时间，阻碍生产5)面谈者从自身利益考虑而导致信息失真，比方，把一件容易的工作说的很难或把一件很难的工作说的很容易10、问卷调查法的优缺点P51优点：(1)利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面(2)信息采集快速、简便，经济；(3)员工比拟

43、容易接受(4)它弥补了工作分析者水平不一的弱点(5)通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进步增强对本岗位工作的认识和责任感；(6)问卷调查法的信度和效度比拟高缺点：(1)问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果(2)员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想(3)某些员工出于种种原因在填写问卷调查时可能会夸大其词，这是所得到的答案不能真实反映实际情况(4)员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要屡次反复填写与修订才能到达要求11、资料分析法的优缺点P61优点：(1)本钱较低；(2)工作效率较高；(

44、3)能为进一步工作分析提供根底资料和信息缺点：(1)缺乏灵活性；(2)一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息；12、观察法应用的要求P62(1)注意所观察的工作应具有代表性(2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意(3)观察前应确定观察方案；(4)观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，防止机械记录；(5)在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受；13、一般来说，在选择工作分析方法时，企业需要考虑以下五个因素P951)工作分析的目的2)本钱3)工作性质4)待分析的工作样本数量5)分析对象14、内部

45、环境P104(1)组织战略目标；(2)组织文化；(3)领导者的风格；(4)员工(5)正式与非正式组织；15、组织的特征P1151)组织是人的集合体2)组织具有目的性3)组织表达分工、协作与权责关系4）组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性16、岗位的特征P124第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置是以“事为中心，即因事设岗”：第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备17、岗位的组成要素P1251）工作2）岗位主持人3）岗位职责与职权4）环境5）鼓励和约束机制18、岗位分析主要包括以下几方面的内容P1281）岗位分析的前提2）岗位调查3）岗位设置4）将岗位分析结果形成人才资源管理文

46、件19、岗位调查的意义P129D岗位调查是业务流程优化的根底2）岗位调查是组织架构优化的根底3）岗位调查为工作分析提供根底信息和资料4）岗位调查为组织管理相关决策提供依据20、岗位调查的内容P1301）岗位的设置目的、地位和作用2）岗位的职责和权限3）岗位之间的关系4）岗位的任职资格和条件5）岗位工作环境21、岗位设置的主要影响因素P1341）业务流程2）技术水平3）客户需求4）员工能力5）本钱压力6）竞争对手的做法22、岗位设置的新趋势P1371）岗位夸大化2）团队化工作方式3）弹性岗位设置23、定编定员的原那么P1381）以工作为中心2)以现代为根底3)工作效率原那么4)科学性原那么5)合

47、理性原那么6)岗位、人员比例关系协调原那么24、关于工作描述的主要内容P150(1)工作任务；(2)工作责权、(3)工作关系、(4)劳动强度、(5)工作活动和程序；(6)职业条件；25、在组建工作分析小组时需要注意以下问题P157(1)首先，在对工作人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑(2)其次，在成立专门的工作分析小组的同时，还要明确小组成员各自的职责(3)最后，工作分析小组的人员数量视情况而定26、工作说明书的编制标准P193D准确清晰2)逻辑合理3)简要易懂4)具体应用5)完整细致6)动态统一27、工作说明书编制中存在的主要问题P2021)职责界定不明确，任务交叉没有理顺2)描述不标准，用语不准确3)宣传不到位，员工不理解4)定位不明晰，高层不认同5)管理不及时，缺乏实用性6)工作标准与工作描述之间缺乏内在联系28岗位评价的特点P210(1)对岗不对人2)岗位评价不是衡量