员工培训与发展PPT课件.ppt

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1、第五章第五章 员工培训与发展员工培训与发展7/9/20251n该章的基本要求与基本知识点：n了解培训与发展的概念、作用、原则、目的；理解企业员工培训的系统模型、员工导向活动和员工职业发展；掌握培训中的学习方法。n教学重点与难点n重点：企业员工培训系统模型，员工职业发展，培训中的学习方法。n难点：企业员工培训系统模型，培训中的学习方法。7/9/20252青蛙的故事青蛙的故事n从前，有一群青蛙组织了一场攀爬比赛。比赛的终点是：一个非常高的铁塔的塔顶。比赛开始了！一大群青蛙围着铁塔看比赛，给它们加油老实说：群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶，他们都在议论：“这太难了！它们肯定到不了塔顶！”“他

2、们绝不可能成功的，塔太高了！”听到这些，一只接一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。7/9/20253青蛙的故事青蛙的故事n群蛙继续喊着：“这太难了！没有谁能爬上顶的！”越来越多的青蛙累坏了，退出了比赛。但，有一只却还在越爬越高，一点没有放弃的意思。最后，其他所有的青蛙都退出了比赛，除了一只，它费了很大的劲，终于成为唯一一只到达塔顶的胜利者。很自然，其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的。有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的力气跑完全程？n原来这只青蛙是个聋子！7/9/20254n永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人因为他们只会粉碎你内心最美好的梦想与希望！总是记住你

3、听到的充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。n最重要的是：当有人告诉你你的梦想不可能成真时，你要变成“聋子”，对此充耳不闻！7/9/20255 海尔冰箱创立于1984年，当时（1985年）是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。1985年12月的一天，时任青岛海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔冰箱生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台海尔冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？砸冰箱的启示砸冰箱的启示7/9/20256 我们看张瑞敏是怎么样从绩效来诊

4、断的？他如果是想解决这76台冰箱的质量问题，可以返修、内销、自购，为什么张瑞敏没有这样做？是因为他想解决的是员工的能力素质问题，治本的问题因为他想解决的是员工的能力素质问题，治本的问题。机、料都没问题，是人的问题，知识、技能都没问题，最后得出结论是意识的问题意识的问题。其实早就已经发现了这个意识的问题，原来天天讲，质量意识并没有改善，为什么？后来发现，是管管理机制的问题理机制的问题，海尔的产品分合格品、二等品、三等品、次等合格品、二等品、三等品、次等品，让员工产生错误的心理暗示品，让员工产生错误的心理暗示。所以，他马上改善了这个机制，只要是废品就砸掉。变革有两条路：目睹到感受到变革，通过感受理

5、解了才能变革。所以张瑞敏才让大家来感受。84年的76台冰箱，二十多万，这是中国历史上最昂贵的培训。张瑞敏真正是培训课程开发的大师。7/9/20257n企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的培训是现代社会背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥有了它，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。悬崖的人才会对培训置若罔闻。n 松下幸之助松下幸之助ht

6、tps:/ 员工培训与发展概述员工培训与发展概述 一、员工培训与发展的概念培训培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求。发展发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。区别：培训强调即时成效，发展着眼长期目标。7/9/202591、新进员工自然而然会胜任工作 一些管理者错误地认为：新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境而胜任工作的，因此，一些企业忽视对新进员工进行培训，这样以后新员工的成功与否，基本上取决员工本身的适应能力以及其所处的小环境了。企业不进行新进员工培训，或只进行敷衍了事的培训，往往会使新进员工在较长时间内很难提高

7、工作绩效，同时往往会使员工缺勤率、离职率居高不下。一、员工培训中主要存在哪些误区？一、员工培训中主要存在哪些误区？7/9/2025102、流行什么就培训什么 人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。欲改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准，使员工进一步同化到组织中来，进而使员工的积极性和工作绩效得到提高，这就需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训，而不能东一榔头西一棒地组织低效率的培训，结果只能是浪费人力、物力、财力。7/9/2025113、高层管理人员不需要培训 一些企业的最高领导人错误地认为，培训只是针对基层的管理人员和员工的。而高层管理人员不需要培训，其理由是；他们都很忙；他们经验丰富；

8、他们本来就是人才。这种认识危害极大，应该说一个企业高层管理人员的素质高低对企业的发展影响最大，因而越是高层管理者，参加的培训应越多。7/9/2025124 4、培训是一项花钱的工作、培训是一项花钱的工作 传传统统观观点点认认为为培培训训是是企企业业的的一一种种成成本本支支出出，作作为为成成本本，当当然然应应该该尽尽量量降降低低，因因此此，一一些些企企业业在在人人员员培培训训上上的的投投入入是是能能省省则则省省。现现代代人人力力资资源源开开发发与与管管理理的的理理论论与与实实践践反反复复向向人人们们指指出出培培训训是是一一项项回回报报率率极极高高的的投投资资。在在同同样样条条件件下下，通通过过培

9、培训训，改改善善人人力力资资源源为为企企业效益成倍增长是可望可及的事情。业效益成倍增长是可望可及的事情。一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。7/9/202513企业中的管理人员还有许多误区，例如企业中的管理人员还有许多误区，例如:有什么就培训什么；有什么就培训什么；有什么就培训什么；有什么就培训什么；效益好时无需培训；效益好时无需培训；效益好时无需培训；效益好时无需培训；效益差时无钱培训；效益差时无钱培训；效益差时无钱培训；效益差时无钱培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；忙人无暇培训；闲人正

10、好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人才用不着培训；庸才培训也无用；人才用不着培训；庸才培训也无用；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多的是，不行就换人，用不着培训；人多的是，不行就换人，用不着培训；人多的是，不行就换人，用不着培训；人多的是，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算等等培训后员工流失不合算等等培训后员工流失不合算等等培训后员工流失不合算等等。7/9/202514摩托罗拉公司把工资额的4用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入在培训上每投入1 1

11、亿美亿美元，就有元，就有3030亿美元的回报！亿美元的回报！http:/ 1 1）学以致用原则）学以致用原则 n 2 2）专业知识技能和企业文化并重原则）专业知识技能和企业文化并重原则 n 3 3）全员培训和重点提高结合原则）全员培训和重点提高结合原则 n 4 4）严格考核和择优奖励原则）严格考核和择优奖励原则7/9/202523n四、四、员工培训和发展的目的员工培训和发展的目的n育道德、建观点、传知识、培能力育道德、建观点、传知识、培能力 7/9/202524第二节第二节 培训中的学习方式与方法培训中的学习方式与方法n一、两种学习方式一、两种学习方式 n1 1）代理性学习）代理性学习n在这种

12、学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。n2 2）亲验性学习）亲验性学习 n学学习习者者是是通通过过自自己己亲亲身身的的、直直接接的的经经验验来来学学习习的的，所所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。学到的是自己直接的第一手的经历与技能。7/9/202525成人学习的特点成人学习的特点自我概念由一个依附性的个体转变为具有自自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的主性的独立个体独

13、立个体；经验的积累经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉；为其提供了日益丰富的学习源泉；学习取向由以教学内容为中心转变为学习取向由以教学内容为中心转变为以解决以解决问题为中心问题为中心。7/9/202526n二、三维学习立体方法n欧洲学者费奥和博迈森提出的学习立体模型7/9/202527n欧洲学者费奥和博迈森提出的“管理学习方法”，可运用到企业培训中。7/9/202528n三、企业培训中的具体方法n案例分析法 n案例用于教学和培训时，具有三个基本特点：n内容真实，不允许虚构；n案例中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究价值；n案例必须有明确的教学或培训目的。7/9/202529n作为管理案

14、例，应包含有尚待解决的问题，并无现成的答案，更不存在唯一最佳方法。n案例教学和培训的主要功能不在于了解一项独特的经验，而在于在自己探索怎样解决管理问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考问题和分析问题的逻辑方法，学会如何独立的解决问题，做出决策。7/9/202530n通常案例分为描述评价型与分析决策型两大类n二者不应绝然分开n解决问题的七大环节：找问题列主次诊原因出对策作权衡定决策付实施n案例研讨一般分为：个人学习、小组讨论、全班的课堂讨论7/9/202531n亲验式练习法亲验式练习法 n结构性练习、角色扮演与心理测试三类。n4个特点：n教学中学员变成了教学与培训活动的主体与主角。n教学的过

15、程不仅是认知性的，而且包含有感情性因素。n这种练习是以能力培养为主的，不仅具有传授知识的功能，同时这种练习还可以传授与改变态度和价值观。n能吸引学员更高程度的参与。7/9/202532n结构式练习n事先安排和设计又十分明确而系统的程序，活动按部就班进行。n如驾驶员的培训、运动员培训等。n团队意识等训练7/9/202533n角色扮演n设置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。n心理测试n利用一定的测量工具（通常为问卷），测量学员的行为、心理，包括认识、感知、感情、态度等。7/9/202534n亲验式练习的运作过程，主要包含以下几个环节：n了解和熟悉“游戏规则”，即练习的目的、性质、程序

16、和限制；n进行练习；n分析讨论。7/9/202535n教学原则n目标的设定n具体点好n反复操练n回应和强化n学习的激励7/9/202536第三节第三节 企业员工培训系统模型企业员工培训系统模型n一、企业员工培训系统模型的概念n企业员工的培训是一项系统工程，人力资源系统培训（HRT）系统模型如下：需要确定需要确定目标设置目标设置计划拟定计划拟定活动进行活动进行总结评估总结评估转移效果转移效果情况分析：情况分析：组织组织工作工作个人个人7/9/202537n二、培训需求的确定二、培训需求的确定n程序：程序：n确认工作行为或绩效确认工作行为或绩效n差异的存在差异的存在n资料来源：资料来源：n员工档案

17、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过程纪录员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过程纪录等等12项项n资料收集方法资料收集方法n个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、意见箱、观察、工作分析个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、意见箱、观察、工作分析等等9项项n分析之，确定培训的需要分析之，确定培训的需要7/9/202538培训需要分析的三个层面培训需要分析的三个层面组织层面分析组织层面分析工作层面分析工作层面分析个人层面分析个人层面分析7/9/202539组织层面的培训需要组织层面的培训需要改进工作业绩改进工作业绩提升和晋级提升和晋级开拓新市场或引进新技术开拓新市场或引进新技术新员工的

18、进入新员工的进入需要解决某一问题需要解决某一问题实施组织变革实施组织变革7/9/202540工作层面培训需要分析的步骤工作层面培训需要分析的步骤确认一项工作；确认一项工作；确定工作中包含的具体任务；确定工作中包含的具体任务；分析工作中所需的知识、技能、态度及其他分析工作中所需的知识、技能、态度及其他素质特征；素质特征；明确哪些工作任务和知识、技能、态度等是明确哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的；可以通过培训得到改进的；对这些可以由培训加以改进的领域进行优先对这些可以由培训加以改进的领域进行优先次序排列。次序排列。7/9/202541个人层面培训需要分析个人层面培训需要分析

19、判别性人员分析判别性人员分析诊断性人员分析诊断性人员分析现有的技能水平现有的技能水平期望的技能水平期望的技能水平所需的培训所需的培训缺缺口口理理论论7/9/202542 例：秘书培训需求调查表例：秘书培训需求调查表工作技能重要程度培训需求很重要一般不重要 不需培训 需要培训 急需培训电脑操作文书写作口头沟通速记文件处理事务安排外语7/9/202543培训需要分析培训需要分析分析分析组织组织分析分析工作工作分析分析个人个人分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训目目 的

20、的v考考察察组组织织长长期期目目标标、短短期期目目标标、经经营营计计划划来来判判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例7/9/202544n确认培训是否为最好的

21、方法n有的情况并不是需要培训解决的。7/9/202545n三、培训目标的设置n有宏观、有微观；长期、中期、短期；n培训目标主要有：n技能培养n传授知识n转变态度n工作表现n绩效目标7/9/202546参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩效反馈的方法。效反馈的方法。技技能能参加培训人员认识到绩效考核在管理中的重要性。通过课堂讨论参加培训人员认识到绩效考核在管理中的重要性。通过课堂讨论和实际工作中的行为来评价态度。和实际工作中的行为来评价态度。态态度度参加培训人员必须在考核类型、考核程序、考核中出现的问题、参加培训人员必须

22、在考核类型、考核程序、考核中出现的问题、考核反馈等绩效考核相关的考试中得考核反馈等绩效考核相关的考试中得8080分以上的成绩。分以上的成绩。知知识识例：某公司设置的培训目标例：某公司设置的培训目标7/9/202547n四、培训方案的拟定n培训目标的具体化和操作化7/9/202548培训方案培训方案按目标层次分按目标层次分长期培训方案长期培训方案中期培训方案中期培训方案短期培训方案短期培训方案培训方案培训方案按培训层次分按培训层次分全局性培训计划全局性培训计划培训实施计划培训实施计划7/9/202549n培训方案的主要内容主要内容：n培训目标；培训项目；n培训对象；培训机构和培训讲师；n培训内容

23、培训教材和参考书；n培训方式；培训设施；n培训后勤保障；培训地点和时间；n培训效果评估方案；培训的费用预算等等。7/9/202550n培训方式的选择培训方式的选择n正式培训/脱产培训n培训的方法多种多样n非正式培训在岗培训n教练法n特别工作指派n工作轮换7/9/202551（二）培训机构的选择（二）培训机构的选择1.企业自己培训 2.校企合作现在有越来越多的组织与学校进行培训合作，他们与各类学校达成培训协议，在学校或由学校派老师来组织进行各类员工培训。3.专业培训机构7/9/202552某供电局2007年培训计划（部分）序号培训内容培训对象培训形式1电力企业应用文写作中层基层管理人员局内2标

24、准化知识培训标准化网络人员局内3全面质量管理培训班组成员局内4安全知识培训专业电工局内5学习型组织理念培训班组长以上干部局内6综合自动化实用技术培训运行检修调度人员局内710KV高压设备安全教育培训电管员局内8经营管理知识培训厂长、经理外送9项目管理培训项目经理外送10变电运行高级工培训报考人员自学考试11送变电新技术培训技术、管理人员局内7/9/202553培训师资来源培训师资来源内部内部讲师：从企业内部挑选出来并经过讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训。相应的培训。外部讲师：直接从外部聘请，包括大学外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。老师、企业经理人员

25、专职培训讲师等。内部讲师是企业培训师资的主体。内部讲师是企业培训师资的主体。7/9/202554培训师资比较培训师资比较优势优势劣势劣势外外部部讲讲师师选择范围大，可聘请到真选择范围大，可聘请到真正的专家正的专家能带来许多全新理念能带来许多全新理念可提升培训档次，引起组可提升培训档次，引起组织内各方的重视织内各方的重视容易酝酿气氛，从而改进容易酝酿气氛，从而改进培训效果培训效果因接触时间短，对所选因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断专家无法作出准确的判断沟通较为困难沟通较为困难对本组织的陌生，传授对本组织的陌生，传授的内容可能不实用的内容可能不实用可能偏重于理论，而对可能偏重于理论，而

26、对实际技能认识不足实际技能认识不足实际的管理和控制较难实际的管理和控制较难成本较高成本较高内内部部讲讲师师对内部情况较为熟悉，能对内部情况较为熟悉，能教到点子上教到点子上能激励员工的上进心，有能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立利于组织文化的建立易控制，成本低易控制，成本低“近亲繁殖近亲繁殖”不易提升境界不易提升境界选择范围小，受限制大选择范围小，受限制大权威不够权威不够可能引不起学习者足够的热情可能引不起学习者足够的热情7/9/202555n五、培训活动的实施五、培训活动的实施n如：企业自己培训n培训的准备工作培训的准备工作n编制培训日程表n确定培训师n落实培训所需资源n发放培训通知7/

27、9/202556n培训的实施和控制培训的实施和控制n安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。7/9/202557n六、转移效果n使培训和发展的结果转移到实际工作中。n可通过以下技巧产生培训转移效果（1）公开演说（2）财务管理（3）员工管理（4）面谈（5）培训（6）书写技巧7/9/202558n提高培训和发展的转移效果，应注意：（1）理论（2）示范（3）操练或模拟（4）实际应用机会和回应（5）持续应用加上专人指导7/9/202559篇中案例：西门子4*6员工定位模式 新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前

28、培训项目，即4*6员工定位项目。整个项目持续6个月。4*6 项目指新员工进入公司后的试用期分为4 4个阶个阶段段：第一天（第一个6 6小时小时）、加入公司的前前6 6天天（第一周）、加入公司的前前6 6周周、加入公司的前前6 6个月个月。难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品；7/9/202560 第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业务

29、部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。篇中案例：西门子4*6员工定位模式7/9/202561 加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基础上制定新的工作

30、计划和目标。篇中案例：西门子4*6员工定位模式7/9/202562篇中案例：迪斯尼游乐园对员工的培训篇中案例：迪斯尼游乐园对员工的培训n世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。n美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。n研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。7/9/202563n到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。n所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。n如果

31、你是东京迪斯尼乐园的HR，你会制定一个怎样的针对清洁人员的培训计划呢？7/9/202564n学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。n而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。7/9/202565n学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工

32、帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。7/9/202566n学照相n学包尿布。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范n学辨识方向n怎样与小孩讲话7/9/202567n怎样对待丢失的小孩迪斯尼里设下了10个托儿中心，在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。n怎样送货迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料

33、统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。n会计人员也要直接面对顾客7/9/202568n七、总结评估七、总结评估n确定评估标准n目的：目的：是否达到了目的？n成本：成本：培训方案所付出的代价如何？是否值得？n效率效率：是否以最有效的方法达到目的？n资源利用：资源利用：用于培训的资源是否得到了最佳的分配？7/9/202569n培训效果的层次分析培训效果的层次分析n反应层次。反应层次。评价受训者对培训计划的反应，主要利用调查评价受训者对培训计划的反应，主要利用调查问卷来进行测定问卷来进行测定n学习层次。学习层次。评价受训者与受训前相比，是否学

34、到了预期应评价受训者与受训前相比，是否学到了预期应尝到的知识和技能，是否改善了态度。主要利用书面测试，尝到的知识和技能，是否改善了态度。主要利用书面测试，操作测试、情景模拟等方法。操作测试、情景模拟等方法。n行为层次。行为层次。可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估对受训者的业绩进行评估n结果层次。结果层次。评估培训对组织整体的影响，如组织业绩、管评估培训对组织整体的影响，如组织业绩、管理水平等是否有了提高理水平等是否有了提高7/9/202570n受训者的反应反应的评估，即一级评估，是受训者的印象，通常在培训期结束时通过一个简短的

35、问卷来收集。n受训者的学学习的评估，即二级评估，可以通过培训前后都举行的书面考试来衡量。n受训者的行行为的评估，即三级评估，是指员工培训后在工作行为上的变化，通常由主管、同事或客户评价。n受训者的结果果的评估，即四级评估，是指受训者行为变化带来的组织相关产出的变化。7/9/202571 员工对培训项目的反应调查问卷员工对培训项目的反应调查问卷培训项目名称：日期：1.你如何评价整个培训计划？非常好很好好一般差2.培训项目的设置、午餐安排如何？非常好很好好一般差3.你愿意再参加同类的培训计划吗？是不是不确定4.该项目与你现在的工作相关程度有多大？在很大程度上相关在某种程度上相关不相关5.你如何评价

36、教师的能力和风格？非常好很好好一般差6对未来培训计划的其他说明和建议：7/9/202572n参与者评估参与者评估n参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。n培训目标达成情况评估培训目标达成情况评估 n评估的标准n评估的方法n评估的时间 7/9/202573n培训效果的评估培训效果的评估n比较受训者在学习前后的情况。n培训前后评估培训前评估受训者培训前评估受训者培训培训培训后评估受训者培训后评估受训者比比较较7/9/202574n培训前后对照评估培训前后对照评估随机抽样选出随机抽样选出两组类似人员两组类

37、似人员培训培训培训后评估实验组培训后评估实验组培训前评估实验组培训前评估实验组评估对照组评估对照组评估对照组评估对照组比较比较比较比较比较比较比较比较7/9/202575篇中案例：西门子4*6员工定位模式 新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目，即4*6员工定位项目。整个项目持续6个月。4*6 项目指新员工进入公司后的试用期分为4个阶段：第一天（第一个6小时）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6周、加入公司的前6个月。难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品

38、7/9/202576 第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。篇中案例：西门子4*6员工定位模式7/9/202577 加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训

39、工作方法培训等。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基础上制定新的工作计划和目标。篇中案例：西门子4*6员工定位模式7/9/202578迪斯尼游乐园对员工的培训迪斯尼游乐园对员工的培训n世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。n美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。n研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。7/9/202579

40、n到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。n所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。n如果你是东京迪斯尼乐园的HR，你会制定一个怎样的针对清洁人员的培训计划呢？7/9/202580n1.从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。7/9/202581n学扫地学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞

41、起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。n而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。7/9/202582n学照相学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。7/9/202583n学包尿布。第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果

42、员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。7/9/202584n学辨识方向学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约右前方，约50米，米，第三号景点东，那个红色的房子第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，；有人要喝可乐，“左前方，约左前方，约150米，

43、第七号景点东，那个灰色的房子米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，；有人要买邮票，“前面约前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练训练3天后，发给员工天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓碰到这种员

44、工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。7/9/202585n会计人员也要直接面对顾客会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。7/9/202586n怎样与小孩讲话怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话

45、统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。7/9/202587n怎样对待丢失的小孩怎样对待丢失的小孩从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半个小孩子

46、穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹

47、来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。了两万名小孩，最难得的是从来不广播。7/9/202588n怎样送货怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉

48、堡，享受不完迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客以客人永远有吃不完的东西。这样可

49、以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。7/9/202589第四节 员工入职导向活动n一、员工入职导向活动的意义n新员工进入企业主要期望：n获得应有的尊重n获得对环境和职务的了解n获得发展与成

50、功的机会7/9/202590n从浅层意义上讲，员工导向活动是指对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。从深层作用分析，导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大。7/9/202591n二、员工入职导向活动的组织及其内容n入职导向活动的组织n岗前教育阶段n岗上早期导向阶段n入职导向活动的内容n（1）使新员工感受到受尊重（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍7/9/202592第五节第五节 员工职业生涯管理员工职业生涯管理n一、职业生涯管理概述n职业生涯的概念n职业