战略澄清报告通用课件PPT.PPT

《战略澄清报告通用课件PPT.PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略澄清报告通用课件PPT.PPT（65页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、1战略澄清报告战略澄清报告2报告背景报告背景该战略澄清报告的主要依据：该战略澄清报告的主要依据：该战略澄清报告的主要依据：该战略澄清报告的主要依据：1 1、项目组对集团近两百人次的封闭式专业访谈和问卷式、项目组对集团近两百人次的封闭式专业访谈和问卷式、项目组对集团近两百人次的封闭式专业访谈和问卷式、项目组对集团近两百人次的封闭式专业访谈和问卷式调查；调查；调查；调查；2 2、集团工作组提供的有关文字性材料；、集团工作组提供的有关文字性材料；、集团工作组提供的有关文字性材料；、集团工作组提供的有关文字性材料；3 3、九略、九略、九略、九略-博思项目组提交的企业诊断报告。博思项目组提交的企业诊断报

2、告。博思项目组提交的企业诊断报告。博思项目组提交的企业诊断报告。该战略澄清报告还需：该战略澄清报告还需：该战略澄清报告还需：该战略澄清报告还需：1 1、集团中、高层管理人员的充分沟通；、集团中、高层管理人员的充分沟通；、集团中、高层管理人员的充分沟通；、集团中、高层管理人员的充分沟通；2 2、集团全体员工的广泛认同；、集团全体员工的广泛认同；、集团全体员工的广泛认同；、集团全体员工的广泛认同；3 3、集团决策层的全力推行与实施。、集团决策层的全力推行与实施。、集团决策层的全力推行与实施。、集团决策层的全力推行与实施。3目目 录录集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略澄清集团战

3、略澄清集团战略澄清集团战略澄清组织架构调整组织架构调整组织架构调整组织架构调整业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化4东湖高新集团的外部环境：东湖高新集团的外部环境：东湖高新集团的外部环境：东湖高新集团的外部环境：全球经济一体化，我国入世已成定局；全球经济一体化，我国入世已成定局；我国市场化的日渐成熟；我国市场化的日渐成熟；东湖高新集团东湖高新集团战略思考视角战略思考视角战略思考视角战略思考视角的转变：的转变：市场空间的思考；市场规则的思考；竞争格局的思考。集团战略审视集团战略审视5东湖高新集团的内部环境：东湖高新集团的内部环境：东湖高新集团的内部环境：东湖高新集团的内部环境：集团法

4、人治理结构逐步优化；集团法人治理结构逐步优化；集团投资控股产业初具规模，面临发展的战略选择；集团投资控股产业初具规模，面临发展的战略选择；东湖高新集团东湖高新集团阶段性战略思考阶段性战略思考阶段性战略思考阶段性战略思考成为必然：成为必然：投资战线如何收缩；控股产业如何做强；管理机制如何完善。集团战略审视集团战略审视6集团战略审视集团战略审视东湖高新集团的发展历程：东湖高新集团的发展历程：东湖高新集团的发展历程：东湖高新集团的发展历程：科技园区科技园区科技园区科技园区开发建设开发建设开发建设开发建设1993-1997科技新城建设、科技新城建设、科技新城建设、科技新城建设、房地产开发、房地产开发、

5、房地产开发、房地产开发、高科技产业渗透高科技产业渗透高科技产业渗透高科技产业渗透建立主导产业建立主导产业建立主导产业建立主导产业的比较优势的比较优势的比较优势的比较优势1998-20012001-？战略起步：国有企业战略起步：国有企业战略转型：上市公司战略转型：上市公司 战略发展：？战略发展：？7集团战略审视集团战略审视东湖高新集团的业绩盘点：东湖高新集团的业绩盘点：东湖高新集团的业绩盘点：东湖高新集团的业绩盘点：（万元）年年（万元）1994-20001994-2000年年年年平均增长率：平均增长率：平均增长率：平均增长率：44.5323.3921.3317.378集团战略审视集团战略审视东湖

6、高新集团的产业分析：东湖高新集团的产业分析：东湖高新集团的产业分析：东湖高新集团的产业分析：以房地产综合利用开发为支撑，以生物产业为主导培 育的产业格局基本形成；两大主要产业链已初现雏形；房地产综合开发能力和品牌构建能力增强；生物产业发展势头迅猛，为集团的产业调整奠定基础。9集团战略审视集团战略审视东湖高新集团的管理机制：东湖高新集团的管理机制：东湖高新集团的管理机制：东湖高新集团的管理机制：法人治理结构还有待于进一步优化和调整；监控、沟通机制急需加强；激励约束机制和基础管理制度需要进一步完善。10集团战略审视集团战略审视东湖高新集团的主要优势：东湖高新集团的主要优势：东湖高新集团的主要优势：

7、东湖高新集团的主要优势：融资渠道优势融资渠道优势政府协同优势政府协同优势人力资源优势人力资源优势市场品牌优势市场品牌优势11集团战略审视集团战略审视东湖高新集团现存的不足：东湖高新集团现存的不足：东湖高新集团现存的不足：东湖高新集团现存的不足：产业发展目标不清产业发展目标不清集团功能定位不明集团功能定位不明战略沟通渠道不畅战略沟通渠道不畅激励约束机制失灵激励约束机制失灵12集团战略审视集团战略审视东湖高新集团战略梳理思路：东湖高新集团战略梳理思路：东湖高新集团战略梳理思路：东湖高新集团战略梳理思路：基于集团现有产业的经营现状，明确产业未来的发展目标；基于未来产业的发展目标，明晰集团的战略定位；

8、优化集团决策管理流程和业务管理流程；制定切合集团实际的、有效的绩效考评体系和薪酬体系。13目目 录录集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略澄清集团战略澄清集团战略澄清集团战略澄清组织架构调整组织架构调整组织架构调整组织架构调整业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化14集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的发展战略：东湖高新集团的发展战略：东湖高新集团的发展战略：东湖高新集团的发展战略：以科技新城和房地产综合利用开发为支撑，以生以科技新城和房地产综合利用开发为支撑，以生以科技新城和房地产综合利用开发为支撑，以生以科技新城和房地产综合利用开发为支撑，以生物产业为主导培育

9、产业，以构建集团的比较优势为核物产业为主导培育产业，以构建集团的比较优势为核物产业为主导培育产业，以构建集团的比较优势为核物产业为主导培育产业，以构建集团的比较优势为核心，资本运作和产业经营并举，完善集团的市场化运心，资本运作和产业经营并举，完善集团的市场化运心，资本运作和产业经营并举，完善集团的市场化运心，资本运作和产业经营并举，完善集团的市场化运作机制，把公司建设成为多元化、产业化和国际化的作机制，把公司建设成为多元化、产业化和国际化的作机制，把公司建设成为多元化、产业化和国际化的作机制，把公司建设成为多元化、产业化和国际化的高科技企业集团。高科技企业集团。高科技企业集团。高科技企业集团。

10、15集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团未来三年的战略目标：东湖高新集团未来三年的战略目标：东湖高新集团未来三年的战略目标：东湖高新集团未来三年的战略目标：总销售额达到1515亿元亿元亿元亿元左右，利润达到1.0-1.21.0-1.2亿元亿元亿元亿元；以房地产业和生物产业为两大支柱产业，打造区域性房地产的知名品牌，构建全国最大的生物农药产业基地。16 房地产业：房地产业：房地产业：房地产业：总销售额8-10亿元，利润达6000-8000万元，以科技新城建设开发为基础和支撑，以自然房地产公司为龙头构建

11、在武汉房地产市场的优秀品牌；生物产业：生物产业：生物产业：生物产业：总销售额达到5-6亿元，利润达4000-5000万元，以科诺公司为龙头构建全国最大的生物农药产业基地、构建全国最具优势的农药营销精品网和华中地区现代化的农药新剂型加工中心；中博生化成为国内“动物保健”的知名企业，华琦药业成为湖北省中医药产业的知名品牌。在资本市场上，力争使“科诺”、“中博”成功上市。集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团的战略目标：东湖高新集团的战略目标：17集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的整体战略定位：东湖高新集团的整体战略定位：东湖高新集团的整体战略定位：

12、东湖高新集团的整体战略定位：以产业经营为集团的核心能力，以经营房地产业板块和生物产业板块为目标，建立集团在市场中的综合房地产品牌服务商和农牧药品品牌供应商的地位，形成多品牌的产业经营集团形成多品牌的产业经营集团形成多品牌的产业经营集团形成多品牌的产业经营集团；以产业价值链的综合运作能力产业价值链的综合运作能力产业价值链的综合运作能力产业价值链的综合运作能力为竞争优势，形成集团的产业运作能力，各战略业务单元以市场运作能力市场运作能力市场运作能力市场运作能力为核心，构建东湖高新集团的母子公司关系架构。18集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的房地产板块的战略定位：东湖高新集团的房地产板块的战略定位

13、东湖高新集团的房地产板块的战略定位：东湖高新集团的房地产板块的战略定位：房地产板块以构建综合利用开发能力构建综合利用开发能力构建综合利用开发能力构建综合利用开发能力为核心，确立集团综合地产服务商的地位，在区域内树立自然房地产品牌，充实高新集团品牌的内涵；东湖高新集团重点把握地产开发速度和资源限制的关系。19集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的生物板块的战略定位：东湖高新集团的生物板块的战略定位：东湖高新集团的生物板块的战略定位：东湖高新集团的生物板块的战略定位：生物板块以“科诺”的现有品牌为基础，以防范风险的多品牌经营为积蓄，构构构构建生物板块的运作经营能力，突出板块的建生物板块的运作经营

14、能力，突出板块的建生物板块的运作经营能力，突出板块的建生物板块的运作经营能力，突出板块的“生化生化生化生化”概念概念概念概念；在生物产业板块里，未来三年以科诺的 生化农药为重点，构建东湖高新在农药行业的竞争能力和竞争地位；同时培育以占有资源为重点的基因工程产业；集团应重点把握营销网络和产品创新能力的相背问题；在养殖行业，未来三年里，作为生物产业的辅助产业，积蓄后备力量，以“中博”品牌为依托，在行业里树立“动物保健”和“动物营养”的概念，提升公司在市场中的位势；集团要重点把握资源整合效率和效果问题；对于生物医药行业，集团重在识别和把握机会，以便适时的进行重组和退出；20集团战略澄清集团战略澄清东

15、湖高新集团的功能定位：东湖高新集团的功能定位：东湖高新集团的功能定位：东湖高新集团的功能定位：投资决策中心：投资决策中心：投资决策中心：投资决策中心：决定集团的重大投资项目，控股、参股公司的大 型产业的投资决策；经营监控中心：经营监控中心：经营监控中心：经营监控中心：对集团投资的各产业经营状况进行经营监控和审 计；产业培育中心：产业培育中心：产业培育中心：产业培育中心：集团投资进行有发展前景的产业孵化，扶优汰劣，为集团发展提供动力；职能服务中心：职能服务中心：职能服务中心：职能服务中心：对各控股子公司的人力资源、财务、信息、公关 等职能，提供市场化的支撑和服务；21集团战略澄清集团战略澄清东湖

16、高新集团控股子公司的功能定位：东湖高新集团控股子公司的功能定位：东湖高新集团控股子公司的功能定位：东湖高新集团控股子公司的功能定位：经营利润中心：经营利润中心：经营利润中心：经营利润中心：按集团的战略要求，完成董事会制定的经营目标，为集团的产业投资返回收益；为集团所提供的市 场化服务支付费用；独立经营中心：独立经营中心：独立经营中心：独立经营中心：子公司是独立的经营实体，对所经营的产业有经 营决策权；22集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的战略变革：东湖高新集团的战略变革：东湖高新集团的战略变革：东湖高新集团的战略变革：逐步由以政府为背景的企业化运作向以市场为导向的企业化运作过渡，实现企业行

17、为的理性回归；逐步由多产业渗透向构建主导产业核心竞争优势转变，打造集团的核心竞争能力；逐步由感性经营管理向科学经营管理过渡，实现集团经营的市场化运作；逐步由刚性激励、软性约束向以集团战略目标为导向的有效激励约束机制过渡。23集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的核心竞争能力：东湖高新集团的核心竞争能力：东湖高新集团的核心竞争能力：东湖高新集团的核心竞争能力：东湖高新集团未来须打造自己的核心竞争能力：东湖高新集团未来须打造自己的核心竞争能力：东湖高新集团未来须打造自己的核心竞争能力：东湖高新集团未来须打造自己的核心竞争能力：以资本运作能力和管理服务能力为支撑，构建集团的产业经营运作能力产业经营运

18、作能力产业经营运作能力产业经营运作能力；产业经营能力包括资本运作能力、产业分析能力、产业价值评价能力、产业整合能力。24东湖高新集团的战略实施思路：东湖高新集团的战略实施思路：东湖高新集团的战略实施思路：东湖高新集团的战略实施思路：集团是投资决策管理中心，主要负责资本运作和投资管理，不具体进行业务经营；剥离集团的现有本部业务，成立新的科技新城开发建设分公司；根据各子公司在各行业中所处的背景和地位，优化集团的资源配置；对投资控投的产业实行子公司管理，子公司负责产业经营，集团对子公司实施目标管理；强化集团对分、子公司的经营监督职能和市场化的服务职能，加强集团的产业孵化能力。集团战略澄清集团战略澄清

19、25集团战略澄清集团战略澄清东湖高新集团的战略管理：东湖高新集团的战略管理：东湖高新集团的战略管理：东湖高新集团的战略管理：业务流程优化：业务流程优化：业务流程优化：业务流程优化：根据集团战略要求，完善集团的法人治理结构；优化业务流程，优化集团的组织架构；纵横沟通机制：纵横沟通机制：纵横沟通机制：纵横沟通机制：以科学合理的目标管理和绩效考核为核心，构建集团纵向的有效沟通渠道；以集团内部市场化的协同运作为基础，形成集团良好的横向沟通氛围，完善集团人才的升、降、调、出机制；激励约束机制：激励约束机制：激励约束机制：激励约束机制：以构建集团的宽带薪酬架构为核心，形成集团有效的激励、约束机制，建立完善

20、集团的管理机制。26目目 录录集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略澄清集团战略澄清集团战略澄清集团战略澄清组织架构调整组织架构调整组织架构调整组织架构调整业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化27组织优化思路组织优化思路组织优化组织优化建立在集团功能定位基础上辅助以流程分析和职能分析组织优化的核心在于理顺管理关系、提高组织效率组织优化与调整遵循稳健过渡的原则，综合考虑现有管理现状，达到逐步完善的目标28理想化的组织模型理想化的组织模型股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会董事会总裁总裁总裁总裁监事会监事会监事会监事会战略管理部内部市场服务事业部房地产事

21、业部生物产业事业部行政后勤部人力资源部财务部审计部科技新城开发建设分公司武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化有限公司进出口公司日本先端株市会社投资产业事业部各参股子公司29过渡期的目标组织模型过渡期的目标组织模型1股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会董事会监事会监事会监事会监事会科技新城开发建设分公司武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化有限公司行政人力资源部财务部审计部进出口公司日本先端株市会社各参股子

22、公司总裁经营会总裁经营会生物产业事业部CEO房地产事业部CEO集团中心30股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会董事会监事会监事会监事会监事会总裁经营会科技新城开发建设分公司武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化有限公司进出口公司日本先端株市会社各参股子公司董事长办公室总裁办公室行政人力资源中心财务中心审计中心过渡期的目标组织模型过渡期的目标组织模型231过渡性的组织架构过渡性的组织架构股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会董事会监事会监事会监事会监事会工程规划建设分部武汉自然房地产

23、有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化有限公司进出口公司日本先端株市会社各参股子公司总裁办公室总裁办公会招商分部市政道路建设分部人力资源部财务部投资审计部生物产业研究院证券部32过渡性的组织架构过渡性的组织架构优化调整说明优化调整说明优化调整说明优化调整说明强化集团管理、投资、决策功能，弱化直接的、业务参与功能地产业务从集团剥离，将工程规划建设、市政道路建设、招商作为独立的业务单元，分别成立分部园区建设与市政道路建设预算分开、管理分开、回款分开取消单独设立的预算部，并入相应的业务单元中清晰界定部门及岗位职责具体的岗位职责

24、通过职位说明书编制培训的方式进行33过渡性的组织架构过渡性的组织架构集团部门职能集团部门职能集团部门职能集团部门职能投资审计部-分析和把握产业发展趋势，为集团的产业投资、发展决策提供支持-承担对地产分部及各子公司的经营及财务审计功能计划财务部-编制集团合并财务报表，作为集团对外财务数据发布的窗口-组织拟定集团公司经营计划-负责集团层面的财务管理工作-为地产各分部提供财务管理服务34集团部门职能集团部门职能集团部门职能集团部门职能人力资源部-为集团提供人力资源管理服务-为集团的组织建设提供建议-提供集团派驻各子公司人员的集中人事管理服务总裁办公室-为集团各部门提供后勤保障服务-为集团各部门提供行

25、政管理服务过渡性的组织架构过渡性的组织架构证券部-负责集团的证券业务操作-协助董事会秘书处完成相关工作35过渡性的组织架构过渡性的组织架构职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定根据部门职能界定，结合目前岗位设置，各部门岗位确定如下：投资审计部投资审计部长投资分析经营审计工程审计-分析和把握产业发展动态，为集团投资决策提供支持-承担集团投资新项目的可行性研究分析工作-负责对集团控股子公司的经营审计-按照集团对参股子公司的控制要求对其进行经营审计36投资审计部投资审计部长投资分析经营审计工程审计-负责对工程规划建设、市政道路建设、招商分部的审计工作-负责集团公司合同签订的

26、审核工作-调整说明：投资审计部承担所有集团层面的审计工作（原有属于财务部的合同审核工作划归投资审计部）过渡性的组织架构过渡性的组织架构职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定37计划财务部计划财务部长综合会计出纳过渡性的组织架构过渡性的组织架构财务稽核职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定成本会计-监督控股子公司财务报表编制-合并财务报表的编制-组织融资报告的撰写，对外财务报表报送-参与集团预算的制定-根据预算审核款项支付的合理性38计划财务部计划财务部长综合会计出纳财务稽核职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定成本会

27、计-为地产各分部提供财务支持服务-参与工程预算、决算工作-编订凭证-做好日记账-保证现金支付及时、安全过渡性的组织架构过渡性的组织架构固定资产管理？39过渡性的组织架构过渡性的组织架构职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定证券部证券部部长证券分析员-研究证券市场动态，综合掌握集团股票信息-根据集团要求负责集团证券、股权操作-负责董事会秘书处其他相关的工作协助40人力资源部人力资源部长考核、薪酬主管人事管理干事-根据集团公司业务发展制定人力资源战略规划-组织中、高层管理人员的培训工作-牵头组织集团组织建设-组织集团公司的考核实施、负责考核结果整合-负责集团公司薪酬发放-

28、组织员工招聘过渡性的组织架构过渡性的组织架构职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定-负责集团及集团下派子公司人员的人事档案管理-负责员工职称管理41过渡性的组织架构过渡性的组织架构总裁办公室办公室主任办公室副主任行政文员网络管理员职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定前台接待-负责集团公司安全保卫工作的管理-负责公司车队的管理-负责公司保洁工作的管理-负责公司东湖高新人杂志的编订工作-负责公司对外宣传资料的组织编写-负责集团公司大型礼仪活动、会务工作的组织策划机要秘书宣传策划主管42过渡性的组织架构过渡性的组织架构总裁办公室办公室主任办公室副

29、主任行政文员网络管理员职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定前台接待机要秘书宣传策划主管-保证集团公司计算机网络系统的安全正常运行-保证集团公司通讯系统、声像传播系统的正常运行-集团公司档案管理-公文撰写-组织集团公司统计工作-管理公司印签，办理证照及年审-集团公司非经营性固定资产管理-办公、劳保用品采购、发放-办公文件打印43过渡性的组织架构过渡性的组织架构总裁办公室办公室主任办公室副主任行政文员网络管理员职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定职能部门岗位确定前台接待机要秘书宣传策划主管-承担公司对外接待、会务接待工作-组织公司报刊征订、发放及信函收发工作

30、44目目 录录集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略审视集团战略澄清集团战略澄清集团战略澄清集团战略澄清组织架构调整组织架构调整组织架构调整组织架构调整业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化45业务流程优化业务流程优化东湖高新集团流程优化目标：东湖高新集团流程优化目标：东湖高新集团流程优化目标：东湖高新集团流程优化目标：完善集团的治理结构；完善集团的治理结构；明晰集团的职责权限；明晰集团的职责权限；理清集团的管理关系；理清集团的管理关系；提升集团的决策功能；提升集团的决策功能；46地产流程优化地产流程优化说明说明1.建立关键性业务流程-针对地产业务中的关键环节，明确、调整关键业

31、务流程-清晰界定各部门在流程中的角色和作用2.核心流程的优化-在保证管理控制的条件下，进一步优化、简化重要流程，以提高管理效率-避免重复性流程的出现3.流程优化方案说明-本流程优化仅涉及规划、预算、建设、招商等关键性业务流程-对于次级流程的描述需要各部门协同独立完成47确定规划 范围拆迁预算 调研工程建设预算 拆迁确定招商 细则确定拆迁 方案预算监控和调整 工程建设策划宣传签定合同回收帐款项目工程 设计 三通一平决策层审批决策层审批拆迁审计工程审计信息反馈信息输入信息反馈信息输入合同审计规规划划预预算算建建设设招招商商系统流程图系统流程图进度款支付进度款支付 市政道路建设回收帐款484.招商招

32、商3.建设建设2.预算预算1.规划规划主主要要活活动动工工作作产产出出-根据政府年度计划和集团年度计划大致确定工业园年度建设及周边市政道路建设规划-细分立项-根据规划确定工程总体预算及细分立项预算-土地拆迁-生地变熟地的建设-市政道路建设-工业园产房建设-确定工业园招商的基本政策-与银行就土地按揭达成协议-宣传招商-回收帐款-立项计划-工程设计图-道路施工图-工程预算报表-工业园建设的顺利开展-顺利招商，产生现金流系统流程系统流程主要活动和工作产出主要活动和工作产出49 4.招商招商3.建设建设 2.预算预算1.规划规划政府政府审批审批输入输入/监控监控工程规划建工程规划建设分部设分部输入输入

33、执行执行输入输入决策层决策层参与参与审批审批审批审批审批审批制定制定预算岗预算岗参与参与财务部财务部支持支持招商部招商部输入输入输入输入执行执行执行执行输入输入输入输入投资审计部投资审计部审计审计审计审计审计审计审计审计系统流程系统流程部门及重要岗位角色部门及重要岗位角色市政道路建设市政道路建设输入输入执行执行执行执行审计审计审计审计504.项目工程设计项目工程设计 3.拆迁方案拆迁方案 2.调研调研1.确定规划范围确定规划范围主主要要活活动动-政府及集团确定年度工业园建设大致发展计划工工作作产产出出-收集相关资料-现场勘测地形-有关人员对房屋进行丈量 研究房屋情况和国家政策-研究分析疑难，确

34、定处理方案-聘请武汉市规划院与集团有关部门协商进行工业园工程规划设计-年度规划计划-土地勘测报告-拆迁方案-施工图方案关键业务流程关键业务流程规划：规划：主主要活动和工作产出要活动和工作产出514.项目工程设计项目工程设计3.初定拆迁方案初定拆迁方案 2.调研调研1.确定规划范围确定规划范围政府政府审批审批/驱动驱动监控监控工程规划建工程规划建设分部设分部执行执行执行执行执行执行/优化优化决策层决策层参与参与审批审批驱动驱动/审批审批参与参与/审核审核关键业务流程关键业务流程规划：部门角色规划：部门角色523.预算监控及调整预算监控及调整2.工程建设预算工程建设预算1.拆迁预算拆迁预算主主要要

35、活活动动工工作作产产出出-根据土地勘测报告、国家有关拆迁补偿政策及拆迁方案确定拆迁预算-详细拆迁预算报表-根据道路施工图方案和建筑施工图方案初步确定工程总体预算-与规划建设部协商细分项目工程阶段预算，合计工程总体预算-工程总体预算报表-项目阶段预算-定期现场监控阶段工程预算使用实际情况-在总体预算大致不变的前提下与规划建设部协商调整阶段预算-每月实际预算使用报表-下月预算报表关键业务流程关键业务流程预算：预算：主主要活动和工作产出要活动和工作产出53 3.预算监控及调整预算监控及调整 2.工程工程/道路建设预算道路建设预算1.拆迁预算拆迁预算政府政府工程规划建设工程规划建设分部分部输入输入参与

36、参与/输入输入决策层决策层审批审批审批审批预算岗预算岗执行执行制定制定参与参与财务部财务部支持支持投资审计部投资审计部审批审批输入输入制定制定参与参与 关键业务流程关键业务流程预算：部门角色预算：部门角色市政道路建设市政道路建设分部分部参与参与/输入输入输入输入输入输入审批审批审计审计 543.工程建设工程建设2.三通一平三通一平1.拆迁拆迁主主要要活活动动工工作作产产出出-有关人员根据拆迁方案和拆迁预算与业主达成协议-农民自拆房屋或聘请其他工程队拆迁房屋-按时在预算范围内完成拆迁计划-聘请工程队平整土地-集团内物管公司、热电公司介入实现“三通”-生地变熟地-工程项目招投标-外聘工程队进行工业

37、园项目建设-按时、按质在总体预算范围内顺利完成工业园工程建设关键业务流程关键业务流程工程建设工程建设：主要活动和工作产出主要活动和工作产出55 政府政府输入输入/监控监控工程建设规工程建设规划分部划分部执行执行/监控监控执行执行/监控监控决策层决策层审批审批审批审批财务部财务部招商部招商部3.工程建设工程建设2.三通一平三通一平1.拆迁拆迁执行执行执行执行/监控监控监控监控支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持输入输入输入输入输入输入输入输入投资审计部投资审计部审计审计审计审计审计审计审计审计审计审计审计审计关键流程关键流程工程建设工程建设：部门角色部门角色56 4.回款回款3.道路

38、建设道路建设2.预算预算1.规划规划主主要要活活动动工工作作产产出出-根据政府年度计划和工业园建设计划规划工业园周边市政道路建设-道路施工图方案-根据规划确定市政道路预算-市政道路建设预算报表-根据工业园建设实际开展情况对市政道路建设项目招投标-外聘工程队进行市政道路建设-市政道路建设的顺利开展-向政府回收市政道路建设应得帐款-产生现金流关键业务流程关键业务流程市政道路市政道路建设建设：主要活动和工作产出主要活动和工作产出57 4.回款回款3.道路建设道路建设 2.预算预算1.规划规划政府政府审批审批/执行执行审批审批市政道路建市政道路建设分部设分部参与参与执行执行/监控监控执行执行决策层决策

39、层驱动驱动审批审批审批审批制定制定监控监控预算岗预算岗参与参与支持支持财务部财务部监控监控执行执行审批审批关键流程关键流程市政道路建设市政道路建设：部门角色部门角色审计审计投资审计部投资审计部审计审计58 4.回收帐款回收帐款3.签定合同签定合同2.策划宣传策划宣传1.确定招商细则确定招商细则主主要要活活动动工工作作产产出出-确定工业园招商的基本政策-与银行就土地按揭达成协议-根据基本政策和市场情况草定价格-初定招商预算-前期招商准备活动顺利开展-根据实际情况策划市场招商计划-根据策划多媒体、多渠道宣传招商-成功的吸引一批合适的客户-在招商大原则前提下与合适的客户达成一致的交易协议-以正式的法

40、律文书签定合法、合理、有利的招商合同-招商成功-按照合同约定回收应收帐款-收款未遂情况以法律手段或私下协商处理-项目结算-产生现金流-项目结算报表关键业务流程关键业务流程招商招商：主要活动和工作产出主要活动和工作产出59 4.回收帐款回收帐款 3.签定合同签定合同 2.策划宣传策划宣传1.确定招商细则确定招商细则政府政府输入输入规划建设部规划建设部输入输入输入输入决策层决策层审批审批审批审批投资审计部投资审计部 支持支持财务部财务部 监控监控招商部招商部执行执行执行执行执行执行执行执行审计审计关键流程关键流程招商招商：部门角色部门角色60流程与组织优化实施流程与组织优化实施组织架构调整时间进度

41、安排组织架构调整时间进度安排组织架构调整时间进度安排组织架构调整时间进度安排调整准备阶段调整落实阶段时间：9月1030日时间：10月815日核心决策人员充分沟通、确定方案；其他高、中层的充分沟通铺垫迅速落实到位61子公司相关问题子公司相关问题方案一：财务托管方式对九个法人实体及三个非法人实体实现财务托管，以高新为主体构建财务托管能力以高新对子公司的控股权实施强制托管以各战略业务单元的财务工作量和财务复杂程度核定托管费用财务托管只托管财务处理，不干扰财务决策托管后根据各公司业务规模和工作量实施配套财务反委派，根据需要实现委派子公司的财务管理子公司的财务管理子公司的财务管理子公司的财务管理62方案

42、二：高新集团构建财务人才储备能力对核心战略业务单元或不成熟战略业务单元以控股股东身份实施财务总监推荐制以控股股东的影响力加强各战略业务单元的管理完善性以及强化目标管理制度以完善治理结构形成有效制衡为前提的各子公司自主独立经营模式，完善内部管理、放开经营子公司相关问题子公司相关问题子公司的财务管理子公司的财务管理子公司的财务管理子公司的财务管理63子公司相关问题子公司相关问题由高新董事长及总裁通过控股股东的影响力，介入各子公司董事会，担任董事长，对各子公司实施目标管理，理顺各子公司发展与高新整体协调之间的关系高新董事会成员通过董事会对子公司的控股影响力，介入各子公司董事会，通过控股股东表决权影响力，对子公司目标管理实施影响下一年度经营目标以上两年度经营目标为基数，以下一年的战略投入及战略期望为依据，确定下一年度目标经营体系目标管理目标管理目标管理目标管理64子公司相关问题子公司相关问题目标考核目标考核目标考核目标考核原则：实施点对点考核无论其职位、身份、所属，按照其所承担的现实工作、能够承担的工作、集团希望其承担的工作，确定目标责任；以此目标责任为基础，界定权力范围；并以此目标责任为基础，实施目标考核65谢谢大家！谢谢大家！九略九略博思项目组博思项目组