现代企业人力资源管理概论自考大题汇总.doc

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1、人力资源1.制定和实施人力资源战略规划的重要意义：是战略总规划的核心是组织管理的重要依据有助于利用人力资源、提高劳动效率、降低人工成本、增加经济效益有助于发挥个体能力、满足员工需求、调动员工积极性。2.基于战略的人力资源规划模型的主要内容：认识组织愿景、目标和战略认识组织目标对人力的影响编制组织发展对人力的需求清单；分析内部人力供给可能性；分析外部人力供给可能性；编制符合需求清单的供给计划；制定实施细则和控制体系；实施规划并进行跟踪控制；采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。3.制定人力资源战略规划的主要程序：信息收集整理确定规划期限根据企业整体规划预测人员要求现有人力资源战略反馈、调整

2、4.创业期人力资源战略核心：1.吸引关键人才；2.制定鼓励关键人才创业的措施和办法；3.发现和培养核心人才。5.企业处于成长阶段时，人力资源管理特点：需求多、急要求素质高、上手抉；需要有更为效率的规范化管理。企业处于成长阶段时，人力资源管理战略：预测需求并制定规划完善培训、考评和薪酬规范人力管理体系。6.人力资源外包存在的风险：费用标准咨询公司的规范经营和专业化问题安全问题员工利益保障可控性人力资源外包动机：资源集中核心活动、降低成本、降低风险、适用于不同阶段、完善人力制度、留住优秀员工。7.人力资源具额特点：1.自由性2.生物性3.时效性4.创造性5.能动性。6.连续性。培训1.为什么说员

3、工培训是企业增强自身竞争优势的需要？企业发展的支柱、员工对企业的要求、树立企业良好形象。2.员工培训系统建立步骤：需求分析：组织分析、工作分析和人员分析；制定计划：选培训对象、选培训者、设计课程、选择形式和方法、选择时机、组织开展。培训效果评估：依据培训目标对培训对象和培训本身做价值判断。3.培训需求层次分析的主要内容：组织分析。帮助企业认识到组织的人力状况以及战略对效率和文化的要求；工作分析。分析各职位工作任务、各项工作任务要达到的标准，以及必需的知识、技能和态度；人员分析。评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的压力点、弄清解决当前和未来问题的需求，以及重点人群。4.培训效果评估分析的主要内

4、容：反应层学习层行为层效果层5.员工培训项目涉及的主要步骤：需求分析、目标确立、形式和方法、预算、课程设计与开发、设施、效果评估绩效、薪酬1.绩效考评设计的原则：考评制度化责权相结合客观公正公开沟通效益。2.绩效考评指标设计的原则：简单明确有效性，成本收益原则简化考评体系指标之间相关性和互补性在量化指标、定性指标相平衡指标设计和指标结构本土化。3.绩效指标确立基本步骤：工作分析工作流程分析绩效特征分析理论验证要素调查，确定指标指标修订4.绩效考评系统的操作流程：制定计划考评前的技术准备收集数据、资料和信息绩效考评的实施绩效改造5.绩效考评成果的应用范围：招聘与选拔人力资源开发员工的薪酬方案员工

5、的职业生涯规划。6.影响员工激励效果的主要因素：企业外部：经济发展水平、传统文化、社会环境企业内部：管理方式、领导方法个体因素：收入水平、教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观。7.改善绩效考评的措施：组织结构及岗位工作分析业务流程与关键成功因素绩效面谈和反馈绩效改进辅导。8.中小企业绩效考评特点及内容：特点：灵活、岗位不明确、职责变动大。内容：总结、自评、分类考评、考评沟通。9.中小企业员工激励存在的难点：难以以高薪酬、高福利来激励员工；难以吸引和留住人才；企业的地域性强，容量形成排外的企业氛围；企业缺乏良好的企业文化。中小企业员工的激励措施：薪酬可选“底薪+奖金”模式，用职位、机会和培

6、训激励，用股权激励，用文化激励。10.非公有制企业激励框架构建的基本原则和激励层：基本原则：在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施；层面：权益激励，经营管理层激励，基层员工激励。11.激励的手段：奖励、惩罚、参与激励、晋升激励、目标激励、授权激励、情感激励、工作丰富化。激励的特性：系统性.易逝性.社会性.信用行.有限性激励的原则：物质和精神相结合.考虑员工个体差异.实事求是.公平公正.区别对待.系统性.目标结合。11.授权激励作用：形成长期优势、利于员工成长、形成共同愿景、构建学习型组织；授权激励误区：不授权、放任。13.对经营者激励的主要做法建立长期合作关系；

7、设计合理薪酬结构；引入竞争机制；加强监督。14.如何寻求奖惩的最佳结合点：奖罚结合以奖为主，以罚为辅奖惩适度奖惩指向具体行为。15.建立职位薪酬体系的基本步骤：职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酚结构设计实施和修正。16.薪酬决策的主要内容：薪酬决定标准。即决定薪酬高低的依据，包括岗位、技能、资历、绩效和市场状况等。基于岗位或技能、绩效或资历、个人绩效或团队绩效、公司绩效或部门绩效、定性或定量测度。薪酬结构。薪酬构成部分及比重，固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬之间的比重。薪酬制度管理。制定和调整薪酬制度的决策标准，包括授权程度、参与方式、导向、薪酬等级、支付及调整频

8、率。17.宽带薪酬的主要特点。优点：打破传统等级观念，减少等级差别，利于组织扁平化，增强灵活性及对外适应能力引导员工注重个人提升，利于职位轮换有利用于管理层的管理和HR角色转变促进积极的绩效文化，增强凝聚力，提升绩效。缺点：绩效管理压力大、晋升机会减少、获取市场数据难度大、并非所有组织都适用。非货币性薪酬广泛应用的原因：补充货币薪酬平稳过渡激励加强经营目标认可突出绩效适用大多员工招聘（合同、离职、劳动关系）1.招聘方面，采用员工推荐的优缺点：优点成本低时间短员工充当过滤网；缺点裙带关系受主管喜好程度影响选用面窄妨碍平等就业2.校园招聘的缺点：优秀毕业生常有多手准备缺乏实际经验，容易产生不现实的

9、期望在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺流动率较高成本高，时间长。3.内部选拔的优点：内部选拔对雇员是一种重要的晋升渠道内部选拔人员流失可能性小内部选拔可以提高员工的忠诚度内部选拔对组织可以节约成本内部选拔有助于保持组织的内部稳定性内部选拔有助于减少用人失误内部招聘的缺点：被拒者会受影响；内部攀比引发拉帮结派；近亲繁殖；高层领导出现不团结；缺少思想碰撞的火花。4.外部招聘的缺点：外聘人员不熟悉组织；组织对应聘者了解不深入；打击内部员工积极性；招聘成本高。外部招聘的渠道：广告招聘、校园招聘、人才中介机构、网络招聘、员工推荐。5.招聘时，对招聘者个人素质有哪些基本要求：良好的个人品质、多方

10、面的能力、广阔的知识面和相应的技术要求.7.企业雇员自愿流出的影响因素：个体因素与工作相关的因素个体与组织之间的适合性因素组织因素与态度和其它内部心理过程相关的因素8.如何正确对待雇员流失：并非坏事建立离职员工定期面谈制度。与离职员工保持长期稳定联系，掌握情况。实施双向的价值交换和个性化沟通转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富。9.录用人员评估指标有哪些：录用比；招聘完成比；应聘比；录用成功比。10.招聘团队的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。11.人力资源需求大于供给时采用措施：外招、内招、聘临时工、延长工时、内部晋升、技能培训、调宽工作范围。12.当前招聘工作

11、一些新趋势：趋向战略化由在合适时间、地方聘请适量员工转变为一个获得资源的过程。各职能和专业部门参与越来越多。对招聘者的素质要求越来越高选拔方法越来越科学。13.面试的程序：设定目标、筹备资料并安排面试，实施面试并结合问答做出评价，结束面试，回顾面试并做出总结。14.招聘的原则：公开公平原则，竞争、全面原则，能级、择优原则，低成本、高效率原则。15.有效招聘的4个要点：申请者和职位匹配；申请者和组织匹配；职位和组织匹配；时间、方式和结果匹配。16.处理劳动关系的基本原则：兼顾各方利益协商为主及时处理以法律为准绳预防为主明确责任。17.我国劳动关系特征：积极方面，劳动关系的主体进一步明确，劳动关系

12、的性质丰富化，劳动关系变化剧烈，劳动法律关系的建立机制标准化、法律化。消极方面：争议数量上升，主体和内容复杂化，劳动者弱势，纠纷社会性。18.我国劳动争议产生的原因：宏观方面劳动关系双方的利益差异性明显立法及劳动法的制定滞后且不配套微观方面企业规章不合理，法制观念淡薄员工法律观念淡薄，精神满意度低。19.劳动合同内容：合同期限；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；劳动纪律；终止条件；违约责任。职业规划1.如何进行个人职业生涯设计/个人职业生涯设计步骤：确定人生目标：自我评估；职业生涯机会评估；选择职业；选择职业生涯路线；设定职业生涯目标；制定行动计划与措施；评估与回馈。2.职业生涯设计对个

13、人的作用：帮助确定发展目标鞭策个人努力工作引导发挥潜能评估工作成绩。3.职业生涯设计对企业的作用：保证企业未来人才的需要使企业留住优秀人才使企业人力资源得到有效开发4.企业对员工职业生涯管理流程：员工自我评估组织对员工评估职业信息传递咨询与指导职业发展设计。5.员工自我职业生涯管理的基本内容：增强职业敏感性提高学习能力，防止技能老化维持工作与家庭平衡。6.内部晋升意义：鼓励长期行为鼓励与企业同甘苦的员工增强员工适应与融合增强员工归属感和忠诚感。7.什么是“天花板”效应：也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到得职务晋升或承担更多的责任，尽量发展通道和更高职位是可见的，但可望而不可及。8.天花板效应产生原因：缺少培训低成就需求工资制度不公或提薪不满职责不清缺少机会造成职业成长慢。9.职业发展的阶段：职业探索性阶段、立业与发展阶段、职业维持阶段、职业衰退阶段。