管理核心五任务.ppt

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1、管理核心五任管理核心五任务课程说明课程说明n课程定位：n知识入门课程n课程特点：n内容量大n内容讲解较浅n课程目标：n了解管理者的角色转变及管理者的要求n了解管理核心五任务的要素课程提纲课程提纲n管理者的角色与定位n管理核心五任务n选择人-岗位职责 有效招聘n要求人-委派任务 界定结果n激励人-及时赞赏 正向反馈n辅导人-在岗授能 有效改善n评估人-肯定进步 面向未来管理者角色与定位管理者角色与定位n明确管理者的角色定位与能力要求n说明管理者对组织及其员工的影响关系n说明管理者角色转变困难的原因投入产出比变化投入产出比变化投入投入产出出产出出经理的用功点投入投入员工的用功点盖洛普路径盖洛普路径

2、发现优势发现优势因材适用因材适用股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理从此进入从此进入管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度60%50%40%加入公司，离开管理者！加入公司，离开管理者！0%0%最高管理者最高管理者中层管理中层管理者者一线管理一线管理者者员工员工成为管理者后遇到的困难成为管理者后遇到的困难n交流：n实际管理工作中最头痛的事情？管理者角色转变过程中遇到的障碍管理者角色转变过程中遇到的障碍n技能转变的挑战n做事到管人管事的转变n工作惯性的挑战n原有工作方式工作习惯n成就感的挑战n直接业绩产出n安全感的挑战n

3、下级的成绩好，担心替代自己的位置从从I型人向型人向T型人转变型人转变表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨o表示一个团队o表示加上横向的整合o表示管理能力的博通o表示通才o表示承担更多的压力o表示开口沟通I型人(员工)T 型人(经理)如何从如何从I到到T完成管理角色转变？完成管理角色转变？n树立正确的管理意识和信念;n承认自己的无知;n把上级当成你最大的学习资源;n拜公司有经验的经理为师;n多花时间在你的员工身上;n主动参加公司安排的管理培训;n平时多读几本好书;n不断实践学习：有效管理者的指导原则有效管理者的指导原则n原则一：以身作则n原则二：员工为本n原则

4、三：心态开放n原则四：注重成果n原则五：专注要点n原则六：要事第一n原则七：理性思考n原则八：善用长处管理核心五任务管理核心五任务选择人选择人要求人要求人激励人激励人辅导人辅导人评估人评估人管理者角色定位管理者角色定位要求人要求人建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧上级委派任务时有两种情况上级委派任务时有两种情况上级委派任务目标清楚定计划执行目标不清楚确定目标定计划执行为什么要从任务转化成目标为什么要从任务转化成目标方向结果重

5、点考核主动成就感 确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高注意：目标要符合注意：目标要符合SMART-C 原理原理目标的原理目标的原理nS：Specific，意思是指 具体的,绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；nM：Measurable，意思是指 可度量的 绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；nA：Attainable，意思是 可实现的 绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；nR：Relevant，意思是指

6、 相关联的 绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标,并且目标中的要素之间是相关联的；nT：Timebound，意思是指 有时限的 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。nC：Coat，意思是指 有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。确定任务目标的三个关键步骤确定任务目标的三个关键步骤了解Why接受任务，确认需求明确What做什么，做到什么程度？决定How怎样达成目标？高效委派的五个步骤高效委派的五个步骤n确定委派的目标与对象n诊断员工在目标任务上的发展阶段

7、n匹配合适的委派方式n界定结果的委派沟通n委派后的跟进与辅导一、明确委派任务的目标与对象一、明确委派任务的目标与对象n我需要达成的目标与结果是什么？n我所期望的重要结果是什么？n谁能够胜任这项工作？n谁能通过培训或辅导完成该项工作？n权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？n我将如何跟进我所交付的工作？有效委派的标准有效委派的标准n完成任务，业绩能完成n员工个人能力得到成长n过程中受到激励n对整个团队造成好的影响二、诊断员工在目标任务上的发展阶段二、诊断员工在目标任务上的发展阶段D4D4D3D3D2D2D1D1工作意愿工作意愿工作能力工作能力员工在目标任务上的四个发展阶段员工在目标任务上的

8、四个发展阶段nD1-工作能力弱,工作意愿高nD2-工作能力弱或平平，工作意愿低nD3-工作能力中或强，意愿动摇不定nD4-工作能力强，工作意愿高发展阶段是针对特定的目标和任务而言的发展阶段是针对特定的目标和任务而言的三、匹配适合的委派方式三、匹配适合的委派方式型态3-支持我们一起谈谈，我们决定型态2-教练我们一起谈谈，领导者决定型态4-授权你来决定型态1-指令我来决定有效委派与授权的行为模式有效委派与授权的行为模式高支持高支持低指导行为低指导行为高指导高指导高支持行为高支持行为低支持低支持低指导行为低指导行为高指导高指导低支持行为低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D

9、1/2D1指导行为指导行为支持行为支持行为（低低）（高高）（高高）S1S2S3S4支持支持教练教练授权授权指令指令四、界定结果的委派沟通四、界定结果的委派沟通n解释目的-说明任务背景、目的及重要性n提出要求-描述结果，强调重点n明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议n设定权限（和汇报方式）n确定时限n确认理解-问还有其他问题n表达支持愿望五、委派后的跟进与辅导五、委派后的跟进与辅导n详见激励人、辅导人激励人激励人分析员工的激励需求的重点并说明理由明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的原因明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧激励需求理论激励需

10、求理论赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩效水平和满意度，它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性不满意因素或保健因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现员工最容易满足的激励因素员工最容易满足的激励因素n成就感n被认可n 最有效的激励工具赞赏最有效的激励工具赞赏赞赏的益处赞赏的益处n每个人都需要得到赏识和肯定n赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感n赞赏能激发工作热情和奉献精神n赞赏能建立员工对企业的忠诚n使员工不再感到自己无足轻

11、重n能促使我们全力以赴n能改善彼此关系n不占用更多的成本赞赏的方式赞赏的方式表扬表扬倾向于自然流露任何人在任何时候都可以给予不太正式通常不采用现金形式经常用无限制：用之不尽奖励奖励倾向于有计划的、有组织的行为必须按制度执行更加正式通常采用现金方式较少用有限制：可耗尽赞赏的原则赞赏的原则n赞赏要具体n谈论相关事件n善始善终：结尾不要批评对方n记录备案：将表扬信放到绩效报表中n当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众n传达赞赏意见n寻找机会赞赏员工：n及时n真诚当面表扬的四步曲当面表扬的四步曲n行为：具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节n品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质n结果：这些表

12、现所带来的积极结果和影响n期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望激励与赞赏员工的十大心法激励与赞赏员工的十大心法n经理的行为就是最大的激励资源n赞赏和关心要发自内心n重新界定出色：结果与过程并重n区分表扬和取悦n表扬与奖励并用n不吝惜你的关心n表扬因人而异n表扬不是让你变成另外一个人n表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）n表扬无处不在辅导人辅导人n辅导的目的与益处n辅导的五大关键原则与技能点n辅导员工能力提升的5个步骤与技巧n辅导中建设性反馈的步骤与技巧辅导的目的与益处辅导的目的与益处n辅导是什么n是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增长能力与提高业绩n辅导

13、的益处n对组织：建立授能的教练文化n对经理：分忧解劳，激发团队n对个人：提升能力，改善业绩辅导的分类辅导的分类n技能类：CFTn纠错类：CFCn改善类：CFIn目标类：CFS5个基本辅导原则个基本辅导原则nKP1：Esteem：维护自尊，加强自信：维护自尊，加强自信n内容具体，态度诚恳n实事求是nKP2：Empathy：仔细聆听，善意回应：仔细聆听，善意回应n阐述事实和感受n表示理解而非认可nKP3:Involvement：寻求帮助，鼓励参与：寻求帮助，鼓励参与n用问题来激活思维n帮助他人找到改进的方法nKP4：Share：分享观点，传情达理（建立信任）：分享观点，传情达理（建立信任）n表露心

14、声，共建信任n坦诚地分享担忧和顾虑nKP5：Support：给予支持，鼓励承担（得到承诺）：给予支持，鼓励承担（得到承诺）n协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖n明确责任CFT：在岗技能型辅导五步骤：在岗技能型辅导五步骤n备：准备学员与培训内容n教：培训示范并讲解要领(要讲解目的)n练：让他当场操作和练习n跟：及时鼓励与跟进强化n评：总结反馈与庆祝进步建设性反馈辅导的步骤建设性反馈辅导的步骤nFact：明确目的并确认事实和行为nReason：了解产生问题的原因nResult：说明后果及影响nImprove：让员工提出问题补救或改进的方法nAgree：双方确认改进方法nExpect：表达你对员工

15、的支持与期望评估人评估人n评估的目的n评估的准备工作n绩效面谈七步骤n有效评估员工的要点评估的目的评估的目的n通过以下方法，激励员工改善业绩n就公司对员工的期望值达成一致；n讨论他们的业绩n确定他们的强项和弱项n给出正面评价，进行建设性的批评n理顺与合作同事之间的关系n给他们提供必要的支持，其中包括发展和培训评估的准备工作评估的准备工作n备资料：绩效考核表及相关的资料n备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈n备程序：设定具体的计划与程序表n备员工：通知员工做准备n备时间：通常不少于40分钟n备环境：环境的准备，受打扰少绩效面谈七步骤绩效面谈七步骤n第一步：明确目的n暖场：说明会谈的目的/步骤与

16、时间n第二步：员工自评n谈总体感受；谈成绩收获；谈不足n第三步：上级评价n业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实n第四步：讨论与确认评价结果n明确告知考核结果，与员工达成一致n第五步：针对不足行动改善计划n就能力不足达成共识；制定能力改善计划n第六步：确定后续考评期工作目标n下期工作目标；权重确认；资源承诺n第七步：双方签字确认n认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档有效评估员工的要点有效评估员工的要点n重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估n重在帮助员工发展，不仅仅只是考核排序n帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次n绩效面谈是个里程碑，不仅仅只是一次面谈n调动员工积极性，不是控制员工n重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力n重要的是沟通和共识n不是一次运动，而是持续改善回顾回顾管理者的角色与定位选择人-岗位职责 有效招聘要求人-委派任务 界定结果激励人-及时赞赏 正向反馈辅导人-在岗授能 有效改善评估人-肯定进步面向未来书籍推荐书籍推荐n卓有成效的管理者n管理的实践n首先，打破一切常规n现在，发现你的优势n由此，踏上成功之路n一分钟经理人n高效能人士的七个习惯管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人谢谢大家！谢谢大家！