美世薪酬体系设计.ppt

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1、 薪酬设计薪酬设计A Brief Introduction of Compensation DesignDelete this text box to display the color square;you may also insert an image or client logo in this space.To delete the text box,click within text,hit the Esc key and then the Delete key 1Mercer主要内容主要内容n薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断

2、 方案设计n薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计 2Mercer薪薪酬常用概念和基本术语酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略公司营运战略附加价值附加价值业绩表现业绩表现 业务战略业务战略企业文化企业文化外部环境外部环境日常的薪酬管理日常的薪酬管理 薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 3Mercer基本工资基本工资Salary薪酬薪酬Compensation 报酬报酬Remuneration报酬报酬Reward总体薪酬总体薪酬Total C

3、ompensation薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障侧重补偿的物或款，包括货币形式与实物形式 蕴含了payment和Reward的概念，侧重经济上的profitable侧重于奖赏、报答、致谢的含义，一般包括感情方面的、知识方面及财务方面的多种报酬形式不仅包括经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身带来的满足感每月固定获得的现金部分包括基本工资、绩效奖金、津贴福利、退休保障、长期激励等通常用于高管薪酬或者中长期激励与总体薪酬类似包括薪酬的部分，还包括工作带来的趣味、挑战性、成就感、工作环境和企业声誉带来的个人满足等最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛薪酬常用概念和

4、基本术语薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析几个薪酬概念辨析 4Mercer薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语薪酬结构薪酬结构n综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素n狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定：在职位

5、评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等短期激短期激励励和中和中长期激期激励励现金金与与福利的福利的组合合固浮比固浮比绩效挂效挂钩机制机制等等级数数量量等等级内内部部纵向向薪酬等薪酬等级关关系系总体薪酬体薪酬战略和薪酬略和薪酬结构构线横向横向薪酬构成元素薪酬构成元素等等级之之间 5Mercer基准职位定价法基准职位定价法直接定价法直接定价法设定薪酬调整法设定薪酬调整法当前薪酬调整法当前薪酬调整法利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪

6、酬政策线，进而确定薪酬结构较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则适用于比较规范和与市场相关性强的企业企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构 完全市场导向型适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。如何划分薪等如何划分薪等 是否使用市场数据是否使用市场数据企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要 薪酬常用概念和基本术

7、语薪酬常用概念和基本术语薪酬结构设计的四大方法薪酬结构设计的四大方法 6Mercern为岗位付薪：为岗位付薪：岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间n为个人能力付薪为个人能力付薪：个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈n为绩效付薪：为绩效付薪：业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励薪酬薪酬目标设定目标设定绩效审核绩效审核岗位澄清岗位澄清岗位评估岗位评估员工发展员工发展岗位级别岗位级别示例示例薪酬薪酬4050年度固定薪酬结构年度目标总现金个人个人薪

8、点薪点个人实际个人实际总现金总现金年度实际总现金薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语MercerMercer的的3P3P付薪理念付薪理念 7Mercern年度基本薪酬（年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。n年度固定薪酬（年度固定薪酬（COMP2）年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。n年度总现金（年度总现金（COMP3）年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定

9、即绩效考核结果。总薪酬总薪酬COMP5总薪酬总薪酬沟通沟通区别区别绩效驱动市场驱动总现金总现金+长期激励长期激励COMP4基本薪酬基本薪酬+固定津贴固定津贴COMP2固定薪酬固定薪酬固定薪酬浮动奖金固定薪酬浮动奖金COMP3总现金总现金基本薪酬基本薪酬COMP1基本薪酬基本薪酬薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语MercerMercer的薪酬组成元素的薪酬组成元素 8Mercer薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语薪酬结构示意图薪酬结构示意图434445465758薪酬职位级别薪酬结构示意图薪酬结构示意图 9Mercer级别上限级别中位点级别下限幅宽级差幅宽级别重叠级差级别上

10、限级别中位点/参考工资级别下限级别工资额度薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语基本薪酬术语基本薪酬术语 10Mercer公公 式式幅宽幅宽最大值最大值最小值最小值()-1 x 100%=最小值最小值2 +=2 x 中点值中点值最大值最大值=()1 +幅宽幅宽xRMB 1,200 最大值最大值RMB 800最小值最小值RMB 1,000 中点值中点值幅宽：幅宽：50%幅宽幅宽最小值最小值薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语幅宽的计算幅宽的计算示示 例例 11Mercer较高较高级别级别的中位值的中位值(Mid 2)级差级差 =-1 x 100%较低较低级别级别的中位值的中位值(M

11、id 1)()薪酬等级中位值中点级差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%Mid 1Mid 2薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语极差的计算极差的计算 12MercerMax1Min1Max2Min2重重叠叠部部分分重叠率重叠率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)x 100%示例示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：100%(1100-1050

12、)/(1100-900)=25%薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语重叠率的计算重叠率的计算 13Mercer薪酬固浮比（即薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则：岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大薪酬常用概念和基本术语薪酬常用概念和基本术语薪酬固浮比薪酬固浮比 14Mercer主要内容主要内容n薪酬常用概念

13、和基本术语n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计n薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计 15Mercer薪酬结构设计薪酬结构设计流程流程薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、幅宽等）套入分析和结构验证薪薪酬酬现现状状诊诊断断薪薪酬酬结结构构确确定定薪酬内部公平性薪酬外部竞争性企业运营战略和整体薪酬战略内外部分析薪薪酬酬理理念念和和战战略略分分析析123 16Mercer薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析四大要素四大要素目标目标 公司期望通过薪酬策略达成何种目标?原则原则指导薪酬策略的原则是什么?公平性公平性公司如何定义“公平性”?“公平性”在达成薪酬策略目

14、标的重要性如何?竞争性竞争性公司如何定义“竞争性”?“竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?17Mercer1.付薪能力 2.竞争性的职级设置!企业前提企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史-付薪原理1内部分析内部分析实际运作期望业务趋势价值增值-事实和比率2外部分析外部分析新概念旧概念竞争对手其他-事实和比率3薪酬理念和策略薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性-薪酬组合与影响4薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析分析步骤分析步骤 18Mercer选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展

15、阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析对比组的选取对比组的选取资本市场资本市场客户市场客户市场劳动力市场劳动力市场薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？19Mercer考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率

16、高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取整体薪酬战略选取 20Mercer企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略创业型创业型成长型成长型成熟型成熟型衰退型衰退型重建型重建型经营上的经营上的考虑重点考虑重点n市场份额n运营资金n销售额的增长率n投资

17、n盈利n保持市场上的位置n股东价值创造n成本控制n毛利/回款n优化、整合资源n减低成本n回款n重新定位n重建资源n减低成本n回款n投资人力资源人力资源的需要的需要n吸引和保留员工n吸引人才和保留关键员工n吸引和保留关键员工n保留关键人才n吸引新进人才薪酬策略薪酬策略n相对比较低的固定工资n适中的短期激励n较大比例的长期激励n具有竞争力的固定工资n较大的短期激励比例n适度至较大比例的长期激励n提供非常有竞争力的固定工资n适度至比例大的短期激励n较小比例的长期激励n具有竞争力的固定工资n适度至比例大的短期激励n小量的长期激励n具有竞争力的固定工资n适中的短期激励n适度至较大比例的长期激励薪酬理念和

18、战略分析薪酬理念和战略分析薪酬组合选取薪酬组合选取 21Mercer主要内容主要内容n薪酬常用概念和基本术语n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断现状诊断 方案设计n薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计 22Mercer现状诊断现状诊断两大原则两大原则薪酬现状分析薪酬现状分析内部公平性内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在相对内在价值价值的相关度进行分析内部公平性分析内部公平性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对对标市场的外部竞争性标市场的外部竞争性示例：中

19、交通力的薪酬现状分析在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 23Mercer职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书责任范围责任范围CEO结算部高级审单信贷部.信用分析客户经理客户经理汇款员1、澄清部门职责、澄清部门职责2、职责匹配、职位设置优化、职责匹配、职位设置优化3、基于上述分析，完善职位说明、基于上述分析，完善职位说明内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过IPE进行评估公平公平 性性现状诊断现状诊断内部公平性内部公平性 24Mercer使用美世的IPE3（国际职位评估系统3.0版）进行奔驰经销商基准职位评估根据职位评估

20、的结果，形成奔驰经销商的职级图根据确定的PC，设计薪酬等级4、职位评估、职位评估6、确定薪酬等级、确定薪酬等级PC薪酬等级薪酬等级499501051115212531354145515561557165816公平公平 性性现状诊断现状诊断内部公平性内部公平性5、形成职级图、形成职级图 25Mercer主要内容主要内容n薪酬常用概念和基本术语n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计方案设计n薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计 26Mercer方案设计方案设计薪酬结构要素薪酬结构要素薪酬等级薪酬等级最大值最大值中位值中位值最小值最小值幅宽幅宽级差级差1 35,923 31,778

21、 27,633 30%-2 40,759 36,056 31,353 30%13%3 46,246 40,910 35,574 30%13%452,472 46,418 40,363 30%13%5 59,536 52,667 45,797 30%13%6 71,708 59,757 47,805 50%13%7 81,361 67,801 54,241 50%13%8 92,315 76,929 61,543 50%13%9 104,742 87,285 69,828 50%13%10 118,843 99,036 79,229 50%13%11 134,842 112,368 89,894

22、 50%13%12 152,994 127,495 101,996 50%13%13 173,591 144,659 115,727 50%13%14 222,958 175,181 127,405 75%21%15 287,029 225,523 164,017 75%29%16 369,512 290,331 211,150 75%29%17 525,290 397,335 269,380 95%37%27Mercer薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上，结合企业的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的目前市场上较多采用的是以1个PC为1个薪酬等级,或合并2

23、个、3个PC为1个薪酬等级的做法PC的高低也会对薪酬等级的划分产生影响国际职位国际职位评估体系评估体系IPE3IPE3PC 46PC 46PC 66PC 66PCPC 薪酬等级薪酬等级方案设计方案设计等级的设计等级的设计 28Mercern 分层式薪酬等级类型分层式薪酬等级类型薪酬等级相对较多，金字塔金字塔排列员工随岗位而提高薪酬成熟的，等级型企业易于管理，员工易注重个人职位晋升n 宽泛式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型宽带薪酬 薪酬等级相对较少，平行型平行型排列员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高不成熟，业务灵活型企业管理空间大，激励作用，易出问题方案设计方案设计不同类型的等级设计

24、不同类型的等级设计 29Mercern 企业规模规模越大，职位越多，等级越多n企业组织结构与行业扁平型知识能力密集型行业等级相对少 直线型传统行业等级相对多 GE生产工厂CEO有12层级到6层级中石油n 企业文化 团队or 个人？文化注重差距多，等级越多 IBM在90年代初薪资改革n 企业发展阶段 初创期及高速成长期，等级少，灵活方案设计方案设计影响等级设计的因素影响等级设计的因素 30Mercern职位复杂程度 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少n薪酬级差 一定的薪酬基金总

25、额一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多方案设计方案设计影响等级设计的因素影响等级设计的因素 31Mercer中位值中位值最大值最大值可支付范围可支付范围最小值最小值1.确定中位值的数值2.找到合理的级差3.确定上下幅宽 薪酬等级薪酬水平政策线方案设计方案设计中位幅宽和极差设置中位幅宽和极差设置n 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整的薪酬结构设计 32Mercer幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了：级别内部个人工

26、资的差异可能很大需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力不易控制薪酬成本内部公平性控制力度弱较窄幅度的薪酬级别反映了：薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平员工升级的机会更多对管理者判断能力的要求降低有利于成本控制个人薪酬灵活性降低方案设计方案设计幅宽设计的意义幅宽设计的意义 33Mercer不重叠不重叠 No Overlap适度重叠适度重叠Moderate overlap大部分重叠大部分重叠Substantial overlap方案设计方案设计幅宽设计需要考虑重叠度幅宽设计需要考虑重叠度 34Mercer方案设计方案设计套档机制套档机制n在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据

27、企业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见柳工集团案例1档2档3档4档5档6档7档8档9档 35Mercer扁平化的组织结构扁平化的组织结构越往上走高级职位越少，激励那些无法得到晋升但是能力强的员工专业技术人员专业技术人员在专业技术人员难以在岗位上有所晋升的情况下，有助于留住专业技术人员，造成“高薪低职”方案设计方案设计小结小结 36Mercern薪酬结构就像一座高楼，薪酬结构就像一座高楼，n每一层是一个每一层是一个“薪级薪级”，n每层的每一个台阶就是一个每层的每一个台阶就是一个“薪档薪档”n以以“级级”来体现职位价值来体现职位价值n以以“档档”来体现个人价值来体现个人价值方案设计方案设计

28、小结小结 37Mercer主要内容主要内容n薪酬常用概念和基本术语n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计n薪酬构成设计 构成要素设计构成要素设计长期激励设计 38Mercer基本工资基本工资(COMP1COMP1)现金总收入现金总收入Total Cash Total Cash(COMP3COMP3)整体薪酬整体薪酬Total CompensationTotal Compensation固定现金收入固定现金收入Guaranteed Cash Guaranteed Cash(COMP2COMP2)福利福利Benefit长期激励长期激励Long-term Incentive浮动收入（

29、奖金）浮动收入（奖金）Variable bonus津贴津贴Guaranteed Allowance基本工资基本工资Base Salary构成要素设计构成要素设计薪酬内部构成元素薪酬内部构成元素 39Mercern年度基本薪酬年度基本薪酬(COMP1)年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能n年度固定津贴年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬(COMP2)(COMP2)n年度浮动奖金年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果n年度总现金年

30、度总现金(COMP3)是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和年度基本薪酬年度基本薪酬年度浮动薪酬年度浮动薪酬年度总现金年度总现金+=年度固定津贴年度固定津贴+年固定薪酬年固定薪酬(COMP2)COMP1COMP3构成要素设计构成要素设计薪酬内部构成元素薪酬内部构成元素 40Mercer固定固定固定固定浮动浮动浮动浮动PaymixPaymix（固浮比）是固定现金收入与浮动收入即（奖金、提成或年底分红等）之间的比率。关注点：如何有效地激励员工创造业绩？关注点：如何有效地激励员工创造业绩？构成要素设计构成要素设计固定与浮动的选择固定与浮动的选择浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在

31、薪酬上的反映通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素例如中高层岗位中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 41Mercer主要内容主要内容n薪酬常用概念和基本术语n薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计n薪酬构成设计 组成要素设计长期激励设计长期激励设计 42Mercer远期战略长期激励计划整体长期激励体系规划人力资源战略以及薪酬战略激励工具授予数量约束条件授予价格业绩条件时间要素有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑的要求长期激励作为薪酬体系的有效组成部分需满足公司人力资源以及薪酬战略长期激励体系必须服从于统一的分解自公司整体战略的长期激励体系规

32、划在整体长期激励体系规划的指导下，形成长期激励计划各个子要素均需完整的方法论进行设定详细要素设计后，需要对计划在实施过程中进行动态监控和管理，从而是长期激励作用与公司战略的实现分分解解、递递进进与与指指导导参与人范围管理机构长期激励计划的后期管理长期激励长期激励设计原则设计原则 43Mercer股权类激励股权类激励工具工具描述描述优势优势劣势劣势股票期权公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票市场实践较为普遍，接受程度高非上市公司的股权价值衡量的误差同价值授予情况下的股权稀释大非上市公司实股的变现困难股票增值权股票期权与基于现

33、金的股票增值权的区别主要在于支付的方式不是股票而是现金香港上市公司适用较多不产生股权稀释影响支付时对公司现金流影响较大限制性股票无偿赠予或以较低价格售与激励对象一定数量的限制性股票，且只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可以抛售限制性股票并从中获益较普遍约束性强非上市公司的股权价值衡量的误差有股权稀释影响非上市公司实股的变现困难业绩股票基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与的数量与多年的业绩达成情况挂钩业绩导向清晰，激励力度大较复杂的员工沟通股权稀释员工持股公司让激励对象持有一定数量本公司的股票。这些股票是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的激励力度力度有限股权稀释购股时，员工

34、现金流出较多长期激励长期激励主要工具主要工具股权类股权类 44Mercer现金现金/虚拟类激虚拟类激励工具励工具描述描述优势优势劣势劣势虚拟股份计划参与人虚拟持有公司股份，并获得分红，并可设计未来转化为实股的机制或以现金兑现股价增值(或全值）操作简单若转股激励力度较大若转股，根据法规，股票可能需要锁定较长的时间方可出售公司价值难以精确衡量业绩单元公司授予计划参与人一定数量的“业绩单元”，并确定其初始价值，一定期限之后，按照预先设定的绩效条件达成情况，计算期末价值并进行现金兑现（全额或差额）与业绩指标复合紧密操作较简单需有明确的目标/预算体系支持激励力度有限，公司支付现金净利润/超额利润分享直接在净利润/超额利润中提取一定比例用于发放奖励直接以净利润的增幅作为奖励，收益直接简单易于理解关注指标较单一，通常需要结合其他业绩条件递延奖金对奖金做分期支付，递延部分的价值与任职时间或后续业绩挂钩易于被员工理解、沟通和接受可以与其他激励方式结合使用激励力度有限，约束性较强长期激励长期激励主要激励工具主要激励工具非股权类非股权类