自我管理与执行力.ppt

《自我管理与执行力.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自我管理与执行力.ppt（46页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、2017年5月康志君自我管理自我管理与执行与执行力力问题思考：为何需要自我管理?您能很好的安排您的工作时间吗？l、每个工作日之前，我都能为计划中的工作做些准备。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、凡是可交派下属去做的我都交派下去。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、我用工作进度时间表来书面规定工作任务与目标。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、我尽量一次性处理完毕每份文件。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、我每天列出一个应办事项清单，按优先排列，先办最重要的事情。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、我尽量回避干扰性电话、不速之客来访以及突然召开的会谈。、从未做过、有时做、

2、经常做、总这样做l、我试着按照成绩曲线图表来安排我的工作。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、我的日程表留有回旋余地，以便我有时间应付突发事件。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l、我努力这样安排我的活动，以便集中精力首先处理少数至关重要的事。、从未做过、有时做、经常做、总这样做l10、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情，我会说“不”、从未做过、有时做、经常做、总这样做测试结果对照l0分-15分：您自己并无时间规划，而是让别人牵着鼻子转。如果您在诸多事项中排出优先要办的事情，则可能达到一些自己的目的。l16分-20分：您试图掌握自己的时间，但却不能持之以恒，以便取得工作成

3、效。你也许过于重视对事情做出迅速的处理，在此忽略了那些事情更重要，不要把紧急的跟重要的工作混淆起来，紧急的不一定是最重要的。不要被外界干扰和影响，无论这干扰是来自传真、电话、还是来自同事。如果你不能完成你必须完成的事，你决不会因为迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。l21分-25分：你尝试的掌握自己的时间，有些很不错的开始，但是需要持之以恒。l26分-30分：你知道如何分析事情的轻重缓急，这样更加集中精力和提高效率。A为0分，B为1分，C为2分，D为3分拖延商数测验请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案：l（1）为了避免对棘手的难题采取行动，我于是寻找理由和借口。A、非常同意 B、略表同意

4、C、略表不同意 D、极不同意 l（2）为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（3）我经常采取折中的办法以避免或延缓不愉快的事。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（4）我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（5）当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当的答复。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意l（6）我对重要的行动计划的追踪工作一般不予理会。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（7）试

5、图令他人为管理者执行不愉快的工作。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（8）我经常将重要工作安排在下午处理，或携回家里，以便在夜晚或周末处理它。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（9）我在过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制）时，以致无法处理所面对的困难任务。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 l（10）在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上的每一个物件。A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 拖延商数测验l总分小于20分，表示你不是拖延者，你也许偶尔有拖延的习惯。l总分在21至30分之间，

6、表示你有拖延的毛病，但不太严重。l总分多于30分，表示你或许已患上严重的拖延毛病。“A”评4分；“B”评3分；“C”评2分；“D”评1分。“四象限原理”80/20法则“ABC控制法”时间管理时间管理 要事第一要事第一工具1 用“四象限原理”规划时间紧急又重要事项重要但不紧急事项不紧急也不重要事项紧急但不重要事项重要不重要不紧急紧急一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好；二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。时间管理时间管理要事第一要事第一工具1 用“四象限原理”规划时间关注第二象限 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！你所做的，是以你认为的顺序为依据

7、先办重要的事情。许多第象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第象限工作而产生的，要注意纠正。根据第象限的工作制订计划，把80的时间用于做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作。根据四象限的原则安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原则，合理地将自己的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第象限的工作。时间管理时间管理要事第一要事第一工具1 用“四象限原理”规划时间紧急状况迫切问题限期完成准备事项准备工作，预防措施计划建立、维持人际关系，休闲充电提高学习能力忙碌而琐碎的事处理一般文件等函件打电话，看太多电视消磨时光造成干扰的访问、电话信件、报告、会议许多紧急事件许

8、多凑热闹的活动重要不重要不紧急紧急 时间管理时间管理要事第一要事第一工具1 用“四象限原理”规划时间25%30%15%2%3%50%60%重要不重要不紧急紧急普通人士的时间安排 时间管理时间管理要事第一要事第一工具1 用“四象限原理”规划时间20%25%65%80%1%15%重要不重要不紧急紧急成功人士的时间安排 时间管理时间管理要事第一要事第一工具2 用“80/20法则”分配时间20%80%20%80%重点做20%重要性是80%的工作结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入和努力产出投入 时间管理时间管理要事第一要事第一工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）价值80%的工作

9、价值20%的工作事项一：审阅文件事项二：准备工作总结事项三：与财务经理讨论费用预算问题事项四：与人事经理淡奖金问题事项五：例会事项六：准备招聘计划事项七：会见客户事项八：接听电话第一步，安排事项例会 与人事经理淡奖金问题 审阅文件 接听电话 准备招聘计划 会见客户 辅导下属 老总召见 准备工作总结 处理应急事项（3件）与财务经理讨论费用预算问题第二步，工作价值分类 时间管理时间管理要事第一要事第一工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）价值价值80%80%的工作的工作价值价值20%20%的工作的工作事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30事项二：准备工作总结（8：30-9：30）事项

10、三：与财务经理讨论费用预算问题（30分钟）事项四：1个小时临时紧急事件处理事项五：例会事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料事项七：把会见客户的任务授权给业务经理事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话事项九：其他事件处理第三步，时间和精力分配 时间管理时间管理要事第一要事第一工具3 用“ABC控制法”使用时间ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。一个工作日A最重要的B较重要的C次重要的 时间管理时间管理要事第一要事第一工具3 用“ABC控制法”使用时间 成功人士对每天工作的划分：类型简述具

11、体描述A类规划与发展A类工作重要且紧迫每天13件占总工作量1520%；所费时间占总工作时间6080%。分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等B类持续性项目B类较重要，每天5件，占总工作量3040%，所费时间占总工作时间2040%C类日常性事务C类为日常性一些事务占总工作量的4050%，所费时间占总工作时间的15%根据人一天的精力变化状况安排，A类事情应该在8点到13点之间做，13点到15点做C类，15点到17点做B类“SMART”原则目标多杈树法“6W3H”法 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具4 用“SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）3%

12、10%60%27%有明确的长期目标有清楚但短期目标有较模糊目标无目标社会顶尖成功人士社会中上层社会中下层社会最底层 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具4 用“SMART”法确定目标“SMART”原则 可确定的(Specific)可衡量的（Measurable)可接受的（Acceptable)现实可行的（Realistic)有时间限制的（Time Indication)善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。如何

13、如何设定目标呢设定目标呢步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案步骤四：所需的技能与知识步骤五：为达到目的必须的合作对象步骤六：目标完成日期Specific明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。示例：目标“增强客户意识”。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到15%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。Measurable衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。“为所有的老员工安排进

14、一步的管理培训”改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。Attainable可实现性目标是要能够被执行人所接受的.Relevant相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。Time-bound时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。李勇为了提高1000米的跑步成绩，每天安排2次1000米的训练，希望在3个月可以实现从原来的3分

15、30秒提高到3分20秒.S就是指1000米跑步M就是指进步10秒A就是指进步10秒是比较现实的，可以接受的R就是指为了进步10秒你要安排其他一些相关性目标T就是指三个月后取得进步，所以理论其实就在我们身边。实践才是硬道理SMART案例分享 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标子目标子目标即时目标 具体行动项目把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。大目标 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具

16、5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具6 用“6W3H”法分析细化目标3HHow to（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）How many（工作数量是多少）How much（预算费用是多少）6WWhy(明确了解工作进行的目的及理由）What（确定要做哪些事项）Who（明确责任者及协助者，谁来做）When（什么时候完成）Where（在什么地方完成）Which（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）“PDCA工作循环”标准化管理有效计划法 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具7 用“PDCA工作循环“实施

17、计划（戴明环）P PPlan(计划）D DC CA ADo(执行）Check(检查）Action(处理）PDCAPDCA循环的循环的4 4个阶段个阶段 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）检查执行总结经验提出新问题找问题找原因找要因订计划PDCA循环的8个步骤 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）科学的工作循环周期目前水准PDCAPDCAPDCA改善后水准 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具8 标准化管理重复频率高的经常性业务要标准化！标准设定训练实施督导例外处理定期评

18、估标准化管理步骤 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具9 有效计划法 凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的方。拿破仑 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具9 有效计划法 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具9 有效计划法人的执行力国内200多家企业的统计数据l5的人 破坏性的做，制造矛盾，无事生非 l10的人 等着做l20的人 瞎做、胡做，投入小于或等于产出l50的人 不会做，按照低效的标准或方法工作 l只有15%的人属于正常范围战略贵在执行执行力差的五大原因解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有

19、效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处拥有执行力的人员特点对自己、对工作高度负责的人信守承诺永不放弃执行的内涵行动第一思考第二敬业第一聪明第二敬业行动责任态度结果过程结果第一原因第二 今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识程度上可能完全不同，唯一相同的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行动的能力和对结果负责的责任心执行力强的主动性层级表现等待被告知询问做什么建议行动采取行动，定期汇报采取行动，立即汇报执行中存在的问题1.说了不听2.听了不做3.做了又错4.错了不认5.认了不改应该如何改正？说

20、了听不听说了听不听？怎么怎么听听?听了做不做听了做不做？怎么做怎么做?做得对与错做得对与错？怎么做对怎么做对?错了改不改错了改不改？怎么改怎么改?认真领会 精确把握积极主动、卓越执行持续学习、总结提升持续学习、总结提升立即改正、不犯二次（态度问题）（态度问题）（态度问题）（态度问题）（能力问题（能力问题）（态度问题）（态度问题）1.无条件服从：只强调员工服从，不重视员工创新。2.没有任何借口：只强调员工责任，不重视领导以身作则。3.心态决定一切：只强调调整心态，不重视优化制度和流程。4.集体利益高于一切：只强调公司利益，不重视员工利益。5.构建学习型组织：只强调员工进步，不重视高层能力提升。执行力的五大误区谢谢！