跨国领导理论与领导行为.ppt

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1、第八章第八章 跨国领导跨国领导领导理论与领导行为领导理论与领导行为领导的概念领导的概念领导与管理的关系领导与管理的关系u领导与管理领导与管理u领导的作用领导的作用u领导者与追随者领导者与追随者第一节第一节 领导的内涵领导的内涵 1.1.领导的概念领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。领导的含义领导的含义:领导是在领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的。的概念上衍生的。领导是与实现某种目标相联系的领导是与实现某种目标相联系的 。领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。领导是一个行动过程

2、通过这一过程会达到某种结果。领导的特点领导的特点领导者与被领导者是领导活动过程的主体领导者与被领导者是领导活动过程的主体领导本身是一个动态的过程领导本身是一个动态的过程领导是否有效的一个关键因素是领导者的影响力领导是否有效的一个关键因素是领导者的影响力2.2.领导与管理的关系领导与管理的关系联系联系从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。从权力构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。从权力构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。区别区别从本质上看，管理是建立

3、在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为命令的行为 。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所质是被任命的，他们拥有合法的权

4、力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既在的职位所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者的区别（领导者与管理者的区别（1 1）领导者领导者 管理者管理者有远见的有远见的充满热情的充满热情的有创造性的有创造性的有弹性的有弹性的令人鼓舞的令人鼓舞的革新的革新的有勇气的有勇气的富于想像的富于想像的实验的实验的独立的独立

5、的分享知识的分享知识的理性的理性的商议的商议的持久的持久的善于解决问题的善于解决问题的坚强的坚强的分析的分析的组织的组织的协商的协商的权威的权威的稳定的稳定的独享知识的独享知识的领导者与管理者的区别（领导者与管理者的区别（2 2）管理者经营，领导者谋划。管理者经营，领导者谋划。管理者是复制，领导者创新。管理者是复制，领导者创新。管理者维持，领导者发展。管理者维持，领导者发展。管理者接受现实，领导者考察现实。管理者接受现实，领导者考察现实。管理者关注系统和结构，领导者关注人。管理者关注系统和结构，领导者关注人。管理者依赖控制，领导者鼓励信任。管理者依赖控制，领导者鼓励信任。管理者短视，领导者高瞻

6、远瞩。管理者短视，领导者高瞻远瞩。管理者询问管理者询问“如何如何”、“何时何时”，领导者询问，领导者询问“什么什么”、“为何为何”。管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。管理者接受现状，领导者挑战现状。管理者接受现状，领导者挑战现状。管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。她自己。管理者矫正事物，领导者做正确的事情。管理者矫正事物，领导者做正确的事情。沃伦沃伦本尼斯本尼斯领导者与管理者的区别（领导者与管理者的区别（3 3）管理者管理者领导者领导者正确地做事正确地做事做

7、正确的事做正确的事安于现状，忙于行政管理安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范需要管理制度加以规范使人心悦诚服使人心悦诚服强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方向强调方向要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒

8、险勇于冒险等待机会的到来等待机会的到来令机会发生令机会发生仔细看管一切仔细看管一切创造成长创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执行考虑是否以最快的速度来执行考虑做事的方向是不是对的考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的考虑做一件事情的目的 是否有意义是否有意义讲究事情的实用性讲究事情的实用性

9、讲究原则讲究原则通晓如何在一个现有的系统通晓如何在一个现有的系统 中实施各种操作中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有在展望未来时，考虑哪些是有前途的前途的是听话的士兵是听话的士兵是自己的主人是自己的主人是模仿者是模仿者是原创者是原创者二、领导的作用二、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径

10、处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：指领导者为组织成员创造能力发展空间和提供激励：指领导者为组织成员创造能力发展空间和提供职业发展机会的行为。职业发展机会的行为。三、领导者与追随者三、领导者与追随者组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导，而且还取组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导，而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管理者不一定就是好决于组织成员如何追随领导者。正如管理者不一定

11、就是好的领导者一样，下属也并不一定总是好的追随者。最有效的领导者一样，下属也并不一定总是好的追随者。最有效的追随者是那些能够进行独立思考、有责任心并且致力于的追随者是那些能够进行独立思考、有责任心并且致力于实现组织目标的下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本实现组织目标的下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。有效的追随冒者拥有对组织而言宝贵的能力和专的区别。有效的追随冒者拥有对组织而言宝贵的能力和专有知识，从而具备高于所要求的绩效标准。此外，他们在有知识，从而具备高于所要求的绩效标准。此外，他们在为组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角色积蓄为组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角

12、色积蓄力量。力量。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权第三节第三节 领导理论领导理论第一阶段：领导特质理论阶段（20世纪初期至20世纪40年代）第二阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）第三阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）一、领导特质理论一、领导特质理论 （一）美国心理学家吉普（一）美国心理学家吉普（吉伯）的观点（吉伯）的观点在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征：1.善言辞 2.外表英俊潇洒 3.智力过人 4.具有自信心 5.心理健康 6.有支配他人的

13、倾向 7.外向而敏锐（二）美国俄亥俄州立大学工商研究所心理学家斯托格蒂的（二）美国俄亥俄州立大学工商研究所心理学家斯托格蒂的观点观点在1948年所写论文与领导有关的个人因素：文献调查以及1974年的领导手册一书中，归纳了领导者的品质特征：1.身体特征：身高、体重、外貌；2.智力特征：判断力、果断性、口才、知识；3.社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；4.个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造；5.工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；6.社交特征：合作、诚实、善交际 （三）美国普林斯顿大学鲍莫（三）美国普林斯顿大学鲍莫尔教授的观点尔教授的观点 1.合作精神 2.决策才能 3.组织

14、能力 4.恰当地授权 5.善于应变 6.勇于负责 7.敢于创新 8.敢冒风险 9.尊重他人 10.品德超人 （四）鲁德曼的观点（四）鲁德曼的观点 1.绝对诚实 2.公正 3.自我学习 4.反教条精神 5.事半功倍 6.展现最好的一面 7.具有幽默感 8.高瞻远瞩/脚踏实地 9.自律 10.平衡 （五）日本企业要求（五）日本企业要求10项品德10项能力使命感决策能力责任感规划能力依赖感判断能力诚 实创造能力忍 耐洞察能力积极性劝说能力进取心理解人的能力公 平解决问题能力热 情培养下级能力勇 气调动积极性的能力 （六）中国企业的要求（六）中国企业的要求 1.能力维度:用人授权，决策，社会能力，口头

15、文字表达能力；2.智力维度:记忆，创造性，思维观察力，注意力；3.知识维度:专业知识，政策水平，学历，基本理论知识；4.修养维度:组织纪律性，民主性，事业心，群众威信。（一）勒温的领导作风理论（一）勒温的领导作风理论 勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类：1专制式领导作风2民主式领导作风3放任式领导作风勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。二、领导行为理论二、领导行为理论 专制专制（权力定位于领导者）（权力定位于领导者）民主民主（权力定位于群体）（权力定位于群体）放任自流放任自流（权力定位于个人）（权力定位于个人）实行多数裁

16、定的原则实行多数裁定的原则家长式家长式没有领导的讨论没有领导的讨论图-领导作风理论模式二、领导的功能二、领导的功能 指导成就导向协调支持激励三、领导者的权力与影响力三、领导者的权力与影响力（一）领导权力的来源（一）领导权力的来源一是来自于职位权力 二是来自于个人权力 如果细加分析，可将权力的基础分为以下五类：p惩罚权p奖赏权p合法权p模范权p专长权职位权力个人权力（二）领导影响力（二）领导影响力影响力影响力类型型具体影响力具体影响力内容及影响方式内容及影响方式权利性影响力奖励权对有价值资源的控制及分配，如：给与合理期望者以提升、加薪、表扬、认可等，是一种正性强化的方式。强制权领导能剥夺下属的有

17、价值的资源，产生消极影响，如：降级、降薪、解雇、批评等，是一种负性强化方式。合法权领导可以对下属接受组织责任范围内的行为产生影响，如：任命、罢免，具有明确的垂直隶属关系。非权力性影响力专长权建立在知识及技术之上的影响及控制，如：对决策及管理的影响，是一种有效的影响方式，可能是平行的或自下而上的。人格权建立在向往、尊敬之上的权力，如：人格魅力，社交技能使人欣赏、喜欢、服从，示范和模仿是影响的主要方式。四、如何有效地提高领导者的影响力四、如何有效地提高领导者的影响力n以崇高的品德赢得部属的敬重n以广博的学识取得部属的信赖n以卓越的领导才能为部属所钦佩n以优良的领导作风获得部属的亲近n以良好的心理素

18、质博得部属的信服n以良好的精神风貌为部属所称道五、领导者的素质与能力五、领导者的素质与能力（一）领导者的素质（一）领导者的素质 1领导者的素质特点 p素质，狭义上是指人的先天生理解剖学特点，指人的神经系统、感觉器官和运动器官等生理系统的先天特点。这种先天特点是人们获取知识、才能的自然基础。p现在，素质通常指人所具有的先天和后天条件所凝结成的区别于他人的基本特征。它是人进行活动所凭借的内在个人条件，是个人成败得失的内在因素。（一）领导者的素质（一）领导者的素质 所谓领导者素质，是指领导者为实施领导在德、才、识、学、体等方面应具备的基本条件。这些基本条件，不仅是指生理学的那些特征，而且是指在先天禀

19、赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而形成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。领导者素质具有以下特点：领导者素质形成于后天的社会实践领导素质处于不断的变化之中领导素质具有很强的时代性领导素质的综合性2领导者素质构成 u政治素质u知识素质u能力素质u心理素质u道德素质（二）领导者的能力（二）领导者的能力洞察能力决断能力组织能力协调能力创新能力应变能力一定的社交能力第四节第四节 领导理论领导理论一、领导特质理论一、领导特质理论 美国普林斯顿大学教授鲍莫尔经过多年的潜心研究认为，一个优秀的领导者应该具备十大条件，这十项条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授合作精神、决策能力

20、组织能力、精于授权、善于应变、勇于创新、勇于负责、敢担风权、善于应变、勇于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。险、尊重他人、品德高尚。一、领导特质理论一、领导特质理论而日本的企业界普遍认可的有效的领导观，主要有两大方面，第一是品德方面：使命感、责任感、信任感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇敢。第二是能力方面：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、理解人的能力、解决问题能力、培养下属能力、激发积极性的能力。二、领导行为理论二、领导行为理论 领导者行为研究是继领导者特质研究之后，领导科学实证研究的第二阶段，其盛行时间为20世纪4060年代。领

21、导行为和风格理论 从20世纪四五十年代起，随着行为科学的兴起，研究者逐渐转移到领导行为的研究上。研究者认为，当领导者试图去影响下属的行为时所采用的、被下属所感受到的行为模式就是领导风格。领导风格在概念上与特质理论很相近，但特质理论的核心是关注领导者自身的实际特点，而领导风格理论则集中对领导者所展现的领导能力进行研究。领导风格以权力归属来划分，可分为专 制型和民主型；以关注工作或关注人际 关系来划分，可分为任务型和关系型。一般研究者认为，领导行为和领导风格理论与特质理论有截然不同之处。如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔正确人员的基础。如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素

22、则可以通过训练使人们成为领导者。当然，目前的研究成果表明，领导者特质同样可以通过后天培训而产生。行为方式理论是以研究领导者行为与领导效果之间的关系为基础的。包括：领导行为四分图理论 方格图理论 领导风格连续统一体理论 利克特四种领导体制 领导风格理论 领导四分图理论（二元理论）最早最全面而且重复较多的行为理论是美国俄亥俄州立大学斯托格蒂尔和沙特尔在大量调查研究的基础上，于1945年提出的，最终归结为对人的关心和对组织效率的关心两大类。以工作为中心，指领导为了实现工作目标，规定自己和下属的任务,包括组织设计、制定计划和程序、明确责任关系、建立信息途径、确立工作目标。以人为中心指以人际关系为中心

23、包括 建立互相信任的气氛，尊重下级意见，注意下属感情和问题等。领导四分图理论（二元理论）领导行为四分图以以人人为为重重以以工作为重工作为重高关心高关心低工作低工作低关心低关心低工作低工作低关心低关心高工作高工作高关心高关心高工作高工作（一）领导行为四分图理论（一）领导行为四分图理论底结构高关怀高结构高关怀底结构低关怀高结构低关怀任务结构任务结构低低高高关关怀怀结结构构高高领导行为四分图领导行为四分图低组织低组织高关心人高关心人高组织高组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人低高高关心人抓组织领导行为四分图理论解释领导行为四分图理论解释1低结构低关怀。这种领

24、导行为既不关心组织任务也不关心人，领导的有效性最差。2低结构高关怀。这种领导行为关心人，但不关心组织任务，与下级人际关系好，但容易引起上级不满。3高结构低关怀。这种领导行为对组织任务很关心，但对人不关心，上级领导满意，但容易引起下级不满。4高结构高关怀。这种领导行为对工作和下属都很关心，既保证完成任务和实现组织目标，又满足下属合理需要，上级和下属都满意。管理方格理论 （管理坐标理论）是美国行为科学家布莱克和穆顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据强调监督，或者以Y理论为依据强调相

25、信人。为避免趋于极端，他们于1964年发表管理方格一书，就企业中的领导方式问题提出了管理方格法。管理方格理论 （管理坐标理论）1.1:1.1:贫乏型管理贫乏型管理9.1:9.1:任务型管理任务型管理1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:中庸型管理中庸型管理9.9:9.9:团队型管理团队型管理对对工作关心的程度工作关心的程度对对人人的的关关心心程程度度低低高高高5.55.11.59.55.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心人 低1.9 乡村乡村俱乐部型俱乐部型任务型任务型 9.11.1 贫乏型贫乏型 5.5 中

26、庸型中庸型 9.9 团队型团队型管管理理方方格格图图 管理方格理论管理方格理论高高低关心人关心生产9 1.99.987655.54321 1.19.1123456789 布莱克和穆顿认为，有的领导者并不一定完全理解自己的领导风格，管理方格图可帮助他们认清自己的风格，并对他们进行培训。布莱克和穆顿确认，团队型管理是20世纪美国大部分领导者的领导风格。他们行为果断，在分析问题、制定决策和采取行动等方面发挥领导作用，积极处理与下属之间的摩檫，利用批评提高工作效率。该理论在理论和实践上都取得了相当的成功，在领导理论中占有一定的地位。许多组织都采用这种领导风格理论来培训自己的领导者。1.11.1型方式：

27、型方式：表示对人和生产都极不关心。这种方式的领导者只尽最小的努力做一些维持自己职务的工作，用最低限度来完成组织工作和维系组织成员，因而被称为“贫乏型管理”。当下属人员的素质都很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式是可行的，即所谓的“无为而治”。9.19.1型方式：型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而被称为“独裁的、重任务型的管理”。1.91.9型方式：型方式：表示领导者对人极为关心，但却忽略工作的效果，因而被称为“乡村俱乐部型管理”。5.55.5型方式：型方式：表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之

28、但是这种领导者往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸型的管理”。9.99.9型方式：型方式：表示对工作和人都极为关心。这种领导者能使组织目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、尊重的基础上合作，下属人员共同参与管理，从而获得较高的工作绩效，因而这种领导方式被称为“团队型管理”第五节第五节 领导权变理论领导权变理论领导行为的连续带模式领导行为的连续带模式费德勒模型通路-目标理论生命周期理论生命周期理论领导参与模式领导参与模式领导理论的新观点领导理论的新观点简评 一、领导权变理论一、领导权变理论 所谓领导权变理论就是指领导者

29、在不同的领导环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的领导方式，以达到理想的领导效果的理论。权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。（一）菲德勒的权变模型（一）菲德勒的权变模型美国管理学家菲德勒（FEFiedler）于20世纪60年代初提出了有效领导的权变理论。他认为任何领导方式都可能有效，其有效性不仅取决于个人领导风格，还与他所领导的组织的环境因素有关，即其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。菲德勒认为影响领导有效性的情景因素有三个：p上下级关系。p任务结构。p职位权力。领导风格连续统一体理论坦南鲍姆和施密特在

30、1958年提出的该理论按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度把领导模型看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为左端，以高度放手、间接控制为右端。当然，这两个极端不是绝对的，二者都有一定的限度。即使专权的领导，也不能不让下属保持一点自由度。他们认为并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种总是错误的。领导风格连续统一体理论坦南鲍姆和施密特在1958年提出的该理论按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度把领导模型看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为左端，以高度放手、间接控制为右端。当然，这两个极端不是绝对的，二者都有一定的限度。即使专权的领导，也不能不让下属保持一点

31、自由度。他们认为并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种总是错误的。领导行为的连续统一体图示领导行为的连续统一体图示领导者动作职权下级享有的自由度领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由活动领导行为的连续带模式领导行为的连续带模式(Tannenbaum&Schimidt)主管使用权力的范围主管使用权力的范围下属享有的自由下属享有的自由以主管为中心的领导以主管为中心的领导 以下属为中心的领导以下属为中心的领导领导做出决定

32、并宣布决定领导向下属推行其决策领导提出观点征求意见领导提出决定供讨论修改领导提出问题征求建议再作决策领导明确范围 让群体做出决策允许下属在规定范围内自由行动以以领导为中心的领导行为领导为中心的领导行为以以下属为中心的领导行为下属为中心的领导行为 领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区)下属的自主范围下属的自主范围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导领导者作者作出决出决策由策由下属下属执行执行领导领导者作者作出并出并向下向下属推属推销决销决策策领导领导者作者作出决出决策并策并允许允许提出提出问题问题领导者领导者提出决提出决策设想策设想交下属交下属讨论修讨论修改改领导者领导

33、者提出问提出问题征求题征求意见后意见后作出决作出决策策领导领导者规者规定界定界限由限由团体团体作出作出决策决策领导者领导者允许下允许下属在规属在规定界限定界限内行使内行使决策权决策权领导行为连续一体理论领导行为连续一体理论解释领导行为连续一体理论解释 他们认为，领导方式的选择取决于三方面的因素：（1）领导者本身。如价值观念、思想体系、对下属的信任、性格爱好和在不确定环境中的安全感；（2）下属方面。如下属的期望；（3）环境。如组织的类型、问题的性质和时间的压力。在已知这些因素的情况下，就可以沿着一条从“以领导为中心”到“以下属为中心”的连续流，来仔细观察领导行为。（三）领导生命周期理论（三）领导

34、生命周期理论领导生命周期理论最初是由美国心理学家卡曼提出的，后由赫西和布兰查德等人进一步发展。该理论认为，仅仅依据对工作的重视程度和对人际关系的重视程度，还不足以决定领导效率的高低，还应该考虑其下属的成熟度。成功的领导是根据下属的意愿和成熟度选择正确的领导风格来获得的，有效的领导方式与下级的成熟度关系密切。下属的成熟度是指下属对工作性质的认知、成就感的向往、承担责任的能力以及具有的工作经验和知识等。领导生命周期理论领导生命周期理论/情境理论（情境理论（P.Hersey）（KBlanchard）该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着

35、职工由不成熟成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）第三象限低工作高关系与参说 服第二象限高工作高关系 权 授第四象限低工作低关系第一象限高工作低关系指示（高）（高）（低）关系行为任务行为有能力并愿意有能力但不愿意无能力但愿意无能力且不愿意 情境理论模型情境理论模型情境理论模型情境理论模型高高低低重重关关系系低低高高重任务重任务高高高高低低低低下属成熟度下属成熟度1高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系234R4 有能力而有能力而 且愿意且愿意 R3 有能力但有能力但 不愿意不愿意R2 无能力无能力 但愿意但愿意 R1 无能力而无能力而

36、且不愿意且不愿意告知告知推销推销参与参与授权授权保罗保罗.赫塞指出赫塞指出:“一个最好的企业领导不应该只是一个命令者,在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方法。”他将员工的成长过程即不成熟成熟分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力”,领导者要采取“告知式”来引导并指导员工;第二阶段为“有信心,没能力”,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;第三阶段为“没信心,有能力”,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;第一阶段为“有信心,有能力”,领导者要采取“授权式”来将工作交付给员工。利克特的四种领导体制利克

37、特的四种领导体制利克特的四种领导体制 利克特提出了一种支持关系理论：领导者要考虑下属的处境、想法和希望，支持下属实现其目标的行动，让下属认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和接触有助于实现他们的个人价值；由于领导者支持下属，就能激发职工对领导者采取合作态度和支持领导者，培养信任感。利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于这一点。因此，他提出领导方式或风格有四种，称为四种领导体制。利克特的四种领导体制利克特的四种领导体制利克特从组织过程的8个方面分析了这4种领导模式的特点：专断式 温和式 协商式 参与式领导过程1、信任下属 无 无 很多 完全2

38、下属观点 甚少采用 有时采用 常常 总是激励过程1、激励动机 安全地位 经济自我 很多 完全 2、满意度 完全不 有时中度 中度 高度 专断式 温和式 协商式 参与式沟通过程1、量 很少 少 中度 很多2、方向 向下 多数向下 向下向上 上下左右互动过程1、量 没有 没有 很多 完全 2、合作团队 没有 几乎没有 中度 很多决策过程1、决策发生 上层决定 上层 大决策上层 各个层次2、下属参与 很少 有时咨询 时常咨询 完全参与 专断式 温和式 协商式 参与式目标设定过程1、态度 命令 命令加评判 讨论后设定 团体参与2、接纳 明显抗拒 时常抗拒 有时抗拒 充分接纳控制过程1、层次 上层 没

39、有 有时由下而上 各个层次2、信息 不完全不正确 时常不 中度 完全正确绩效目标 平庸 普通到好 好 卓越 利克特的研究结果表明，高成就的领导者大都采取第4种模式。据此，他设计了一种测量组织特性的问卷量表，进行了广泛的调研。根据调研结果，他大力倡导第三第四种方式。他认为，依靠奖惩来调动下属积极性的领导方式已经过时。只有依靠民主管理，从内心来调动下属的积极性，才能发挥他们的潜力。卢因的三种领导风格理论专制式领导专制式领导(autocratic leadership)(autocratic leadership)将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领

40、导。实施领导。-所有决策均由领导者作出所有决策均由领导者作出 -领导者制定计划进行安排领导者制定计划进行安排 -领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 -领导者与下属保持一定距离领导者与下属保持一定距离 民主式领导(democratic leadership)将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。-决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定-下属有较大的工作自由、选择性和灵活性-主要以非正式权力实施领导-领导者与下属关系融洽自由放任式领导(laissez-faire leadership)将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。-极少运

41、用权力 -下属有高度独立性 -没有规章制度 -领导者的作用仅限于为下属提供信息，充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。对于这三种领导风格与团体绩效的关系，他们的研究结论是：民主的参与模式可能更有效，它会产生更多的团体意识和友谊，即使领导者不在场，拥有民主领导者的团体也能有较好的业绩。相比之下，专断的领导模式更容易产生敌意、挑衅和不满，并会导致团体成员更多的依赖性和缺乏个性。后来的研究表明，下属也分为不同类型，对他们的领导也就要采取不同的风格。而且，情境不同，领导的风格也就不同，例如在军队和紧急情况下，专制型领导更有效；在科研院所，自由放任型领导也不失为一种好的领导模式。因此，何时采取

42、何种领导风格，要具体情况具体分析。概括地说，这一时期关于领导问题研究的主要特点有：1、各种理论对领导行为的类型划分大同小异 两类职能、两个维度2、在指导思想上有很大变化 天赋论到后天培养论；组织发展、敏感性训练等3、推动了领导问题的定量研究 为了测定某一领导者的领导行为类型，大量问卷式的量表设计出来，并在实际中应用。情情 形形 1你所领导的跨部门工作组正在完成一项全厂范围的调研报告。工作组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交到工作组。此时，你是否应当：(1)明确告诉他你希望他做什么，并严密地

43、监督他完成这份工作?(2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他的工作予以支持?(3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持?(4)认定他会准备好这些成本数据并交到工作组?情情 形形 2你的一位员工不断给你找麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而最近你感到发生了变化。她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你是否应当：(1)继续指导和严密监督她的工作?(2)继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的建议?(3)采纳她的建议，并支持她的想法?(4)让她对自己的工作承担起责任?情 形 3你的部门因预算限

44、制而被整编。你请了部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在部门的每个领域都工作过并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你是否应当：(1)自己担起整编的担子，但积极听取她的建议?(2)将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务？(3)同她讨论部门的情势，鼓励她大胆地接受这项任务?(4)自己挑起整编的担子，并明确指出要做什么和严密地监督她的工作?情 形 4员工要你考虑调整他们的工作进度。过去你一直鼓励和支持他们提建议。这次，员工已清楚地意识到他们的工作进度需要作更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。他们都十分能干，而且作为一个群体

45、配合得非常好。此时你是否应当：(1)准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建议?(2)你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建议?(3)允许员工们自己制定和执行新的进度方案?(4)你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？领导理论的新观点领导理论的新观点（一）魅力型领导理论（一）魅力型领导理论魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生了实质性影响。（二）交易型与变革型领导理论（二）交易型与变革型领导理论p所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水

46、平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制，并要采取正确的措施。p所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成组织的需求。（三）自我领导和超级领导理论（三）自我领导和超级领导理论自我领导理论是由查理曼茨和亨利西姆提出的，是典型的领导替代品。它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、绩效表现以前的活动预演以及自我批评等自我激励和自我导向的方式，圆满地完成工作。（三）自我领导和超级领导理论（三）自我领导和超级领导理论超级领导是一种发动被领导者领导自己、影响别人的新型领导模式。一种发动被领导者领导自己、影响别人的新型领导模式。即对自我领导进行领导，帮助自我领导者将个人身上的自我领导的潜能开发释放出来，帮助自我领导者成功地领导自己。