项目采购管理PPT课件.ppt

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1、项目采购管理什么是采购？什么是采购？采购采购（buy，purchase，Procurement）世界银行定义：指以不同方式通过努力从系统世界银行定义：指以不同方式通过努力从系统外部获得货物，劳动和服务的整个采办过程外部获得货物，劳动和服务的整个采办过程PMIPMI定义：达成项目范围的工作而从执行组织定义：达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程外部获取货物和服务所需的过程采购的分类采购的分类1.1 1.1 采购按内容可分为以下采购按内容可分为以下3 3种种：（1 1）货物采购）货物采购 属于有形采购，指购买项目建设所需要的投入物，如机械、属于有形采购，指购买项目建设所需要的投

2、入物，如机械、设备、仪器、建筑材料等，并包括与之相关的服务。设备、仪器、建筑材料等，并包括与之相关的服务。还有大宗货物，如药品、种子、书籍、计算机等专项合同还有大宗货物，如药品、种子、书籍、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。类之中。（2 2）工程项目采购）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等

3、并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。（3 3）咨询服务采购咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，它属咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为4 4类：类：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；等业务；工程设计和招标文件编制服务；工程设计和招标文件编制服务

4、项目管理、施工监理等执行性服务项目管理、施工监理等执行性服务技术援助和培训服务。技术援助和培训服务。采购的分类采购的分类.采购多少采购多少?何种价格何种价格?如何采购如何采购?向谁采购向谁采购?采采购购管管理理的的六六大大要要素素何时采购何时采购?采购什么采购什么?项目采购管理：项目采购管理：为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程（3W+3H）。项目采购管理项目采购管理项目采购管理的目标采购管理的目标是及时、经济、稳定地保障项目的资源供应项目采购管理过程项目采购管理过程项目采购管理一般包括的过程：项目采购管理一般包括的过程：Procurement Planning Procu

5、rement Planning 采购计划采购计划 Solicitation Planning Solicitation Planning 询价计划询价计划 Solicitation Solicitation 询价询价 Source Selection Source Selection 供方选择供方选择 Contract Administration Contract Administration 合同管理合同管理 Contract Closeout Contract Closeout合同收尾合同收尾 大趋势：项目虚化大趋势：供应链供应链涉及的干系人供应链形成的三要素采购管理的全过程采购决策考虑

6、的因素采购决策的基本要点采购计划编制采购计划编制采购计划的编制是确定从项目组织外部采购哪采购计划的编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制需要考虑采购计划编制需要考虑 是否采购？怎样采购？采购什么、采购多少是否采购？怎样采购？采购什么、采购多少及何时采购？及何时采购？输入输入.1范围说明书范围说明书.2产品描述产品描述.3采购资源采购资源.4市场状况市场状况.5其他计划编制其他计划编制的输出的输出.6约束条件约束条件.7假定假定工具与技术工具与技术.1自

7、制自制/外购分析外购分析.2专家判断专家判断.3合同类型选择合同类型选择 固定价合同固定价合同 成本补偿合同成本补偿合同 成本奖励合同成本奖励合同输出输出.1采购管理计划采购管理计划.2工作说明书工作说明书 （SOW）采购计划工具：自制-外购分析自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低。n自制：make,指在组织内部进行某一项目工作n外购：buy,指从组织外部获得产品或服务n通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购自制-外购分析自制的理由自制的理由生产成本低生产成本低无适合的供应商无适合的供应商保证充足的供应保证充足的供应利用过剩的劳动力、发挥利用过剩

8、的劳动力、发挥边际效用边际效用获得需求的数量获得需求的数量排除供应商间的勾结排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产诺的情况下获得特殊的产品品维持组织的才能维持组织的才能保护专利，保证质量保护专利，保证质量增加维持公司的规模增加维持公司的规模外购的理由外购的理由外购成本低外购成本低保留供应商的许诺保留供应商的许诺获得技术和管理能力获得技术和管理能力生产能力不足生产能力不足降低存货成本降低存货成本保证供应商的灵活性和可保证供应商的灵活性和可替代性替代性互惠性互惠性产品受到专利获商业秘密产品受到专利获商业秘密的保护的保护在重要的商业环节中享有在重要的商业

9、环节中享有免费管理免费管理最佳订货批量与周期订货提前期库存量（千克）300200R1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）计划价格滑动计算争取有利的交易条件术语.采购管理计划采购管理计划 采购管理计划（采购管理计划（Procurement Management Planning Procurement Management Planning）它说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同它说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是收尾）是如何得到管理的如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、。必要时，它包括合同类型、独立估算、评估标准、标准化的采购

10、文件、多供应商独立估算、评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来。管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来。工作说明（工作说明（SOWSOW）-工作说明是工作说明是“按照合同要求对采购的产品或服务进行按照合同要求对采购的产品或服务进行的叙述性说明的叙述性说明”。-“规范规范”必须遵守必须遵守SOWSOW。SOWSOW与规范应该尽可能地清楚、与规范应该尽可能地清楚、完整与简洁。完整与简洁。SOW工作说明书（SOW，Statement of Work）nSOW足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。n“足够详细”（su

11、fficient detail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。n在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。询价计划编制询价计划编制 询价计划编制活动主要包括：询价计划编制活动主要包括：准备询价所需要的文件准备询价所需要的文件 确定合同授予的评价标准确定合同授予的评价标准询价计划编制询价计划编制输入输入.1采购管理计划采购管理计划.2工作说明书工作说明书.3其他计划编制其他计划编制的输出的输出工具与技术工具与技术.1标准表格标准表格.2专家判断专家判断输出输出.1采购文档采购文档.2评价标准评价标准.3更新的工更新的工作说明书作说明书询价询价询价是一种

12、询价是一种“招标招标”，询价计划编制就是为了，询价计划编制就是为了进行这种招标而作的准备。询价计划编制的主进行这种招标而作的准备。询价计划编制的主要目的就是制作采购文件。当然，询价的结果要目的就是制作采购文件。当然，询价的结果就是接到建议书。就是接到建议书。询价计划输出招投标文件类型n投标邀请书（IFB）w邀请潜在的供应商投标的文件n询价邀请书（RFQ）w用于征求潜在卖方报价或标书的文件n建议邀请书（RFP）w邀请供应商提供方案的文件供方选择供方选择输入输入.1建议书建议书.2评价标准评价标准.3组织政策组织政策工具与技术工具与技术.1合同谈判合同谈判.2加权系统加权系统.3筛选系统筛选系统.

13、4独立估算独立估算输出输出.1.1 合同合同合同合同供方选择供方选择 评价标准可以是主观标准，也可以是客观标准。评价标准可以是主观标准，也可以是客观标准。它也可以算作采购文件的一部分。它也可以算作采购文件的一部分。评价标准用于对建议书分等或评分。评价标准用于对建议书分等或评分。当价格不是评标的支配性因素时，必须考虑：当价格不是评标的支配性因素时，必须考虑：对需求的理解对需求的理解整体或生命周其成本整体或生命周其成本技术能力技术能力管理方法管理方法财力财力供应商的选择供应商的选择选择几个选择几个?太少：供货风险大，易受制于人，供货商之间太少：供货风险大，易受制于人，供货商之间缺乏竞争；缺乏竞争；

14、太多：信誉度低，稳定性差，易造成供货商的太多：信誉度低，稳定性差，易造成供货商的短期行为。短期行为。考虑因素：考虑因素：卖方、质量、价格、交货期、信卖方、质量、价格、交货期、信誉誉供应商选择标准示例供应商选择标准示例指标指标指标说明指标说明权重权重对需求的理解对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的报价或发盘中看出来。从其提交的报价或发盘中看出来。0.2生命成本周期生命成本周期中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低总成本（供货成本加上运营维护成本）供货。总成本（供货成本加上运营维护成本）供货

15、0.3组织的技术能组织的技术能力力供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗？或供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗？或者能够合理的预期供应商最终会得到这些技术者能够合理的预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识。诀窍和知识。0.25管理水平管理水平供应商是否已经居别或能够合理预期供应商最供应商是否已经居别或能够合理预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功。保管理的成功。0.15财务能力财务能力供应商是否已经居别或能够合理预期供应商能供应商是否已经居别或能够合理预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力。够具备项目所需的财力资源和财

16、务能力。0.1百百分分比比选择供应商的标准统计图选择供应商的标准统计图98.592.469.745.530.3212130.345.569.792.498.5百分比百分比提前期提前期和批量和批量折中折中提前期提前期和价格和价格折中折中品种柔品种柔性性交货提交货提前期前期价格价格质量质量选择标准选择标准我我国国企企业业采采购购选选择择供供应应商商的的标标准准要求项目承担人员评价表要求项目承担人员评价表标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分30241328与供

17、货商的关系与供货商的关系竞争竞争美国式：短期、松散、博弈美国式：短期、松散、博弈合作合作日本式：长期伙伴，互惠关日本式：长期伙伴，互惠关系，共同利益系，共同利益供应链的建立供应链的维护10.5.1 合同类型合同类型合同类型是应当考虑的一项重要事项。合同类型是应当考虑的一项重要事项。不同类型的合同在不同情况下使用。总不同类型的合同在不同情况下使用。总体而言，有体而言，有4种合同类型：种合同类型：n固定价合同（固定价合同（fixed price contract）或固固定总价合同（定总价合同（lump sum contract）n成本补偿合同（成本补偿合同（cost reimbursable co

18、ntract）n工时和材料费用合同（工时和材料费用合同（time and material contract）n单价合同（单价合同（unit price contract）121，000110，000估计总价11，00010，000费用（10%）110，000100，000估计成本实际合同CPPC（成本加成本百分比合同）卖方所得容许成本总成本的一定的百分比从买方的角度看，是最不好的合同方式，因为客观上反而鼓励卖方加大成本，以获取提成。现实中这种合同已较少使用，在美国法律被禁止。成本加成本百分比合同120，000110，000总价费用是基于估计成本而固定的费用10，00010，000费用110，

19、000100，000估计成本实际合同CPFF（成本加固定费用）无论成本如何，卖方的费用总是固定的。成本加固定费合同（CPFF）用于工期长的项目127,00093,000总价-3,0003,00085:15分配公式10,00010,00010,000费用(10%)120,00080,000100,000估计成本实际合同CPIF（成本加奖励费成本加奖励费）如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。案例案例2 2：一个10万元项目，卖方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，买卖双方按照85：15分配。含义是：买方有85%的不确定性，（风险是卖方认为15比例太低，而将项目没有节

20、余）卖方有15的不确定性。当项目以8万元结束，卖方所得为：8万1万劳务费3000（2万15）合计：93000元，为买方省资金7000元。成本加奖励费合同（CPIF）-10,00016,000利润120,00096,000总价120,000最高价6,00070:30分担比率110,000目标价格-10,00010,000目标利润130,00080,000100,000目标成本实际合同FPIF（固定价加奖费用合同）鼓励提前完成任务。如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。固定总价加奖励费合同（FPIF）0 1000，000 200，000 1200，000例B：200，

21、000800，000例A：卖方获利实际花费FFP（固定费用）。举例固定价格：1000，000无论成本如何，卖方的费用总是固定的。例C：固定价格合同（FFP）合同管理确保卖方履行合同要求的过程。确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。项目队伍应强烈的意识到，在管理合同中所采取的法项目队伍应强烈的意识到，在管理合同中所采取的法律含义。律含义。合同管理包括将适当的项目管理过程应用合同关系中，合同管理包括将适当的项目管理过程应用

22、合同关系中，并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。（项并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。（项目计划实施、绩效报告、质量控制、变更控制）目计划实施、绩效报告、质量控制、变更控制）合同管理也有财务管理的成分，付款条约应在合同中合同管理也有财务管理的成分，付款条约应在合同中定义，并应建立卖方执行进度和费用支付的联系。定义，并应建立卖方执行进度和费用支付的联系。合同管理示意合同管理示意输入输入.1合同合同.2工作结果工作结果.3变更申请变更申请.4卖方发展卖方发展工具与技术工具与技术.1合同变更控合同变更控制系统制系统.2绩效报告绩效报告.3支付系统支付系统输出输出.1来往信函来往信函.2

23、合同变更合同变更.3支付申请支付申请合同订立主体合同订立主体集中订立合同集中订立合同分散订立合同分散订立合同公司里的一个职能部门对所有项目公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责。的全部合同订立过程负责。各项目经理控制与项目有关的合同各项目经理控制与项目有关的合同建立订立过程。适用于项目化组织。建立订立过程。适用于项目化组织。优优点点更加经济。更加经济。易于控制所有合同订立过程。易于控制所有合同订立过程。高度专业化的合同订立过程。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳

24、定。准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性针对不同项目需求，更具灵活性与实用性。与实用性。缺缺点点如果几个项目马上需要订合同，如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重要性。更大的成本。合同工作的重要性。没有标准合同订立政策。没有标准合同订立政策。工具工具.谈判谈判投招标方式选择投招标方式选择合同担保合同担保索赔管理索赔管理谈判谈判1.1.达成协议之前，澄清

25、差异达成一致的过达成协议之前，澄清差异达成一致的过程程2.2.谈判目标（买方）谈判目标（买方）-公平合理的价格公平合理的价格-使合同在规定的时间和绩效限度内履行使合同在规定的时间和绩效限度内履行-保证合同中具有关于合同如何履行的条保证合同中具有关于合同如何履行的条款款3.3.谈判目标（卖方）谈判目标（卖方）-获利性获利性-市场份额市场份额-客户的安全需要客户的安全需要谈判的五阶段谈判的五阶段草案草案试探试探草议价格草议价格收尾收尾达成协议达成协议投招标方式的选择投招标方式的选择买方协买方协议能力议能力管理成管理成本本持续持续时间时间透明度透明度适用适用公开竞争公开竞争性招标性招标强强弱弱高高低

26、低长长短短高高低低标准化、定型化程度高，标准化、定型化程度高，透明度要求高透明度要求高供应面广供应面广有限竞争有限竞争性招标性招标（亦称邀（亦称邀请招标、请招标、选择性招选择性招标）标）对供应商情况有所掌握对供应商情况有所掌握供应面较窄供应面较窄议标议标对供应商情况有清楚掌握对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫供应面窄，时间紧迫涉及机密涉及机密直接签订直接签订合同合同供应面窄，信任度高供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高时间紧迫，保密要求高合同的担保合同的担保担保是担保是担保是担保是保证不出问题或一定办到保证不出问题或一定办到保证不出问题或一定办到保证不出问题或一定办到的意思。的意思。的

27、意思。的意思。项目合同的担保是指国家法律，行政法规规定的或者项目合同的担保是指国家法律，行政法规规定的或者项目合同的担保是指国家法律，行政法规规定的或者项目合同的担保是指国家法律，行政法规规定的或者双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法律形式。确立担保这种法律关系，对于保证项目合同律形式。确立担保这种法律关系，对于保证项目合同律形式。确立担保这种法律关系，对于保证项目合同律形式。确立担保这种法律关系，对于保证项目合同的履行有着重要的作用。的履行有着重

28、要的作用。的履行有着重要的作用。的履行有着重要的作用。担保不能产生独立的法律关系担保不能产生独立的法律关系担保不能产生独立的法律关系担保不能产生独立的法律关系，它所产生的法律关系，它所产生的法律关系，它所产生的法律关系，它所产生的法律关系只能从属于它所担保的合同，对于它所担保的合同来只能从属于它所担保的合同，对于它所担保的合同来只能从属于它所担保的合同，对于它所担保的合同来只能从属于它所担保的合同，对于它所担保的合同来说只是一种补充。说只是一种补充。说只是一种补充。说只是一种补充。索赔管理索赔管理索赔定义：索赔定义：由于业主或其它方面的过失或责任，导致承包商在执由于业主或其它方面的过失或责任，

29、导致承包商在执行合同过程中增加其他费用，承包商因此寻求合法补行合同过程中增加其他费用，承包商因此寻求合法补偿。偿。索赔的分类索赔的分类 按索赔的对象分：按索赔的对象分：施工索赔施工索赔、商务索赔商务索赔 按索赔的依据分：按索赔的依据分：合约索赔：索赔权利来自合约合约索赔：索赔权利来自合约合约外索赔：索赔权利来自相关的法律、法规合约外索赔：索赔权利来自相关的法律、法规优惠补偿：于法无据，于情有理优惠补偿：于法无据，于情有理索赔程序索赔程序索赔程序索赔程序 如果承包人按照合同规定要求索赔。任何额外支付，都如果承包人按照合同规定要求索赔。任何额外支付，都应在要求索赔事件开始发生后的应在要求索赔事件开始发生后的28天内，向监理工程师天内，向监理工程师提交意向通知书，并给业主送一份复制件。内容包括：提交意向通知书，并给业主送一份复制件。内容包括：（1）索赔编号和索赔名称。）索赔编号和索赔名称。（2）索赔依据的合同条款。）索赔依据的合同条款。（3）简要说明索赔的基本依据。）简要说明索赔的基本依据。（4）索赔事件是否有长期连续性影响。）索赔事件是否有长期连续性影响。（5）索赔的大致款额。）索赔的大致款额。（6）索赔依据的有关活动或条件的开始日期。）索赔依据的有关活动或条件的开始日期。