领导的领导力与执行力PPT党课课件.pptx

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1、领导的执行力与领导力领导的执行力与领导力.2.2前前 言言 我我们是是谁？职业定位 我我们干什么？干什么？主要职责 我我们怎么干？怎么干？履职途径 职业经理人：理人：领导者者管理者管理者执行者行者 领导管理管理执行行 领导力力执行力行力.3.3如何提升执行力如何提升执行力一、借助领导力一、借助领导力二、把握执行原理二、把握执行原理三、讲究执行技巧三、讲究执行技巧.4.4一、借助领导力一、借助领导力n领导力：领导力：通俗地说，就是领导者拥有的权力，说到底是一种对员工的影响力。n借助领导力：借助领导力：通过科学合理地使用我们拥有的权力，通过提升我们的领导力来提升执行力。.5.5一、借助领导力一、借

2、助领导力影响力从何而来？影响力从何而来？n职位影响力n个人影响力.6.6影响力从何而来影响力从何而来？职位影响力职位影响力n强制性影响力n奖励性影响力n法定性影响力 个人影响力个人影响力n专家性影响力n人格影响力.7.7启示启示 职业经理人在理人在员工中的影响力，既取决于工中的影响力，既取决于职位影响力位影响力，又取决于个人影响力，但更重要地取决于个人影响，又取决于个人影响力，但更重要地取决于个人影响力；力；职业经理人在理人在员工中的威信主要地不取决于他的工中的威信主要地不取决于他的职位，而取决于他的个人魅力。位，而取决于他的个人魅力。.8.8一、借助领导力一、借助领导力（一）用好职位权力（二

3、提升个人魅力.9.9一、借助领导力一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。.10.10四种不同类型的员工四种不同类型的员工高意愿高意愿低能力低能力高意愿高意愿高能力高能力低意愿低意愿低能力低能力低意愿低意愿高能力高能力0能力能力意意愿愿.11.11领导者的两类行为领导者的两类行为指挥性行为指挥性行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为支持性行为支持性行为强加指点，严加控制，告强加指点，严加控制，告强加指点，严加控制，告强加指点，严加控制，告知、命令、指示、监督、知、命令、指示、监督、知、命令、指示、监督、知、命令、指示、监督、控制，着重于控制，着

4、重于控制，着重于控制，着重于5W2H 5W2H 5W2H 5W2H（WhatWhatWhatWhat、WhyWhyWhyWhy、WhenWhenWhenWhen、WhereWhereWhereWhere、WhoWhoWhoWho，How toHow toHow toHow to、How muchHow muchHow muchHow much）。）。）。）。关心、支持、鼓励、赞美关心、支持、鼓励、赞美关心、支持、鼓励、赞美关心、支持、鼓励、赞美员工，给员工创造条件，员工，给员工创造条件，员工，给员工创造条件，员工，给员工创造条件，鼓励员工创造性地去完成鼓励员工创造性地去完成鼓励员工创造性地去完

5、成鼓励员工创造性地去完成任务。任务。任务。任务。.12.12四种不同的领导风格四种不同的领导风格支持式支持式支持式支持式高支持低指挥教练式教练式教练式教练式高支持高指挥授权式授权式授权式授权式低支持低指挥指挥式指挥式指挥式指挥式低支持高指挥0指指挥性行性行为支支持持性性行行为.13.13根据根据员工不同的能力和意愿，工不同的能力和意愿，选择不同的不同的领导风格格 高意愿、低能力高意愿、低能力高意愿、低能力高意愿、低能力 低意愿、低能力低意愿、低能力低意愿、低能力低意愿、低能力 低意愿、高能力低意愿、高能力低意愿、高能力低意愿、高能力 高意愿、高能力高意愿、高能力高意愿、高能力高意愿、高能力指挥

6、式：指挥式：指挥式：指挥式：高指挥、低支持；强加指点，严加控制；促使能力提升。教练式：教练式：教练式：教练式：高指挥、高支持；既要指点，又要保持积极性；边指点，边激发兴趣。支持式：支持式：支持式：支持式：高支持、低指挥；让其参与过程中，激发兴趣，提高积极性。授权式：授权式：授权式：授权式：低支持、低指挥；放心、放手、放权；成功了，为其请功，失败了，分析原因，承担责任。.14.14启示启示n 对待不同的员工，要采取不同的领导方式；对待不同的员工，要采取不同的领导方式；n对待同一位员工，当他从事不同的工作时，因为他对不同的工作对待同一位员工，当他从事不同的工作时，因为他对不同的工作表现出不同的能力

7、和意愿，我们就要采取不同的领导方式；表现出不同的能力和意愿，我们就要采取不同的领导方式；n对待同一位员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他成熟对待同一位员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他成熟度的变化，采取不同的领导方式。度的变化，采取不同的领导方式。.15.15一、借助领导力一、借助领导力（一）用好职位权力（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。.16.16一、借助领导力一、借助领导力（一）用好职位权力（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。2、根据员工平时的不同行为表现，决

8、定用权的强度。3、根据员工和我们自身不同的成熟度决定施加影响力的方式。.17.17下属的成熟度下属的成熟度 是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和对成就向往的程度等等。对成就向往的程度等等。.18.18领导者成熟度的内涵领导者成熟度的内涵很好很熟练很强很高很长很多很好很高大很4*高度成熟好熟练强高长多好高大3*成 熟较好较熟练较强较高较长较多较好较高较大2*较 成 熟一般一般一般低短少差低小1*初步成熟运用知识能力工作熟练程度责任心事业心威信声望工作阅历领导

9、经验领导艺术理论水平领导权威成熟度.19.19根据员工和我们自身不同的成熟度，根据员工和我们自身不同的成熟度，决定施加影响力的方式决定施加影响力的方式命令命令说服参与命令说服参与授权说服参与授权授权参与授权授权授权4 2 3 4 1 2 3 1员工成熟度员工成熟度领导成熟度领导成熟度.20.20一、借助领导力一、借助领导力（一）用好职位权力（二）提升个人魅力1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政治理 论知识、经济管理知识、法律法规知识、科学技术知识，等等。2、精业务：做专家型职业经理人3、懂管理4、有能力：快速学习能力、正确思维能力、判断决 策能力、知人善任能力、组织调配能力、沟通协调能力

10、5、有涵养.21.21职业银行家应具备的十大基本素质职业银行家应具备的十大基本素质n娴熟的熟的银行行专业经验（银行经验熟）n宽泛的知泛的知识背景背景（知识背景宽）n敏敏锐的市的市场意意识（市场意识快）n长远的的战略眼光略眼光（战略眼光远）n积极的极的创新理念新理念（创新理念多）n全面的公关技巧全面的公关技巧（公关技巧全）n高超的高超的组织协调（组织协调强）n稳健的健的经营作作风（经营作风稳）n自自觉的的规范行范行为（自律规范好）n高度的真高度的真诚可靠可靠（真诚可靠久）.22.22二、把握执行原理二、把握执行原理（一）短板原理（一）短板原理（二）第一原理（二）第一原理（三）蜂王原理（三）蜂王

11、原理（四）渔蛇原理（四）渔蛇原理.23.23（一）短板原理（一）短板原理n短板原理：短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。最关键的问题：最关键的问题：最关键的问题：最关键的问题：短板在哪？如何发现短板？短板有什么特点？如何增大木桶的容量？.24.24蝴蝶效应蝴蝶效应 一只蝴蝶在巴西扇一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引斯引起一起一场龙卷卷风。产生生“蝴蝶效蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的原因在于：蝴蝶翅膀的运的运动，导致其身致其身边的空气系的空气系统发生生变化，并引起微弱气化，并引

12、起微弱气流的流的产生，而微弱气流的生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他生又会引起它四周空气或其他系系统产生相生相应的的变化，由此引起化，由此引起连锁反反应，最，最终导致其他致其他系系统的极大的极大变化。化。洛洛伦兹.25.25民谣民谣丢失一个失一个钉子，坏了一只蹄子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄坏了一只蹄铁，折了一匹，折了一匹战马；折了一匹折了一匹战马，伤了一位了一位骑士；士；伤了一位了一位骑士，士，输了一了一场战斗；斗；输了一了一场战斗，亡了一个帝国。斗，亡了一个帝国。.26.26（一）短板原理（一）短板原理n n短板原理：短板原理：短板原理：短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的

13、木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。n n最关键的问题：最关键的问题：最关键的问题：最关键的问题：短板在哪？如何发现短板？短板有什么特点？如何增大木桶的容量？往往在往往在细节关注关注细节动态、相、相对不断克服短板，不断克服短板，加加强部部门协调。.27.27（二）第一原理（二）第一原理第一原理：第一原理：执行力的提升常常始于各种各样的 “第一”。提升执行力，就是要抓住 并利用各种各样的“第一”。起决定性作用的起决定性作用的起决定性作用的起决定性作用的“第一第一第一第一”：第一印象 第一个 第一次 第一人 第一时间 .28.28达维多定律达维多定律 一个企一个企业

14、要想在市要想在市场上上总是占据主是占据主导地位，那么就地位，那么就要做到第一个开要做到第一个开发出新出新产品，又第一个淘汰自己的老品，又第一个淘汰自己的老产品。品。达达维多多.29.29（三）蜂王原理（三）蜂王原理 蜂蜂王王是是一一窝蜜蜜蜂蜂里里的的君君王王，也也是是唯唯一一的的一一只只母母蜜蜜蜂蜂，蜂蜂王王到到哪哪里里，成成千千上上万万的的蜜蜜蜂蜂就就会会跟跟到到那那里里。这是是自自然然界界不不变的的追追随随现象象。蜂蜂王王原原理理说明明执行行过程程中中领导者者的的核核心心作作用用，或或者者说，提提升升执行行力力，必必须重重视领导者者的的执行力修行力修炼的表率作用。的表率作用。.30.30

15、我我被被引引到到一一间宽敞敞的的会会议室室，会会见公公司司的的管管理理班班子子IBM的的最最高高层，50个个人人。我我都都记不不得得当当时在在座座的的女女性性穿穿什什么么样的的衣衣服服，但但却却清清楚楚地地记得得，当当时所所有有在在座座的的人人，除除了了我我，都都清清一一色色地地穿穿白白衬衫衫我我穿穿的的是是篮色色衬衫衫，这与与IBM高高级经理理的的风格格相相去去甚甚远！（数数周周以以后后，也也还是是和和这群群人人在在一一起起开开会会，我我就就改改穿穿白白衬衫衫了了，但但我我却却发现，其他人也穿了其他，其他人也穿了其他颜色的色的衬衫。）衫。）”郭士郭士纳谁说大象不能跳舞？大象不能跳舞？.31

16、31鲦鱼效应鲦鱼效应 鲦鱼因因为个体弱小而常常群居，并以个体弱小而常常群居，并以强健者健者为自然首自然首领。如果我。如果我们将一只稍将一只稍强的的鲦鱼脑后控制行后控制行为的部分的部分割除后，此割除后，此鱼便失去自制力，行便失去自制力，行动也也发生紊乱，但其生紊乱，但其他他鲦鱼却仍像从前一却仍像从前一样盲目追随。盲目追随。.32.32（四）渔蛇原理（四）渔蛇原理从一则寓言的感悟：从一则寓言的感悟：n种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得到更多的这种行为。n奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。.33.33企业在奖励员工时最常犯的十大错误（一）企业在奖励员工时最常犯的十大错误（一）1.需要有更好的

17、成果，却需要有更好的成果，却奖励看起来最忙工作最久的人；励看起来最忙工作最久的人；2.要求工作的品要求工作的品质，但却，但却设下不合理的完工期限；下不合理的完工期限；3.希望希望对问题有治本的答案，但却有治本的答案，但却奖励治励治标的方法；的方法；4.光光谈对公公司司的的忠忠诚感感，但但却却不不提提供供工工作作保保障障，而而且且付付最最高高的薪水的薪水给最新最新进和那些威和那些威胁要离要离职的的员工；工；5.需要事情需要事情简化，却化，却奖励使事情复励使事情复杂化和制造化和制造琐碎的人；碎的人；.34.34企业在奖励员工时最常犯的十大错误（二）企业在奖励员工时最常犯的十大错误（二）6.要求和要

18、求和谐的工作的工作环境，却境，却奖励最会抱怨光励最会抱怨光说不不练的人；的人；7.需要有需要有创意的人，但却意的人，但却责罚那些敢于独立独行的人；那些敢于独立独行的人；8.光光说要要节俭，但但却却以以最最大大的的预算算增增幅幅，来来奖励励那那些些将将他他们所有的所有的资源耗得精光的源耗得精光的职员；9.要求要求团队合作，却合作，却奖励某一成励某一成员而而牺牲了其他的人；牲了其他的人；10.需要需要创新，但却新，但却处罚未能成功的未能成功的创意，而且意，而且奖励墨守成励墨守成规的行的行为。.35.35三、讲究执行技巧三、讲究执行技巧（一）授权（二）沟通.36.36授权授权 授权：授权：指在组织内

19、部共享权力，或是将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成工作。.37.37授权授权1、要正确对待授权授权的心理误区：（1）权力主义倾向 （2）工作主义倾向 （3）怕失去控制.38.38授权授权1.要正确对待授权2.要把握授权原则.39.39授权原则授权原则（1）有针对性授权（2）因事择人，视能授权（3）权责利相匹配（4）逐级授权（5）信任授权（6）有效控制（7）及时奖励.40.40授权授权1.要正确对待授权2.要把握授权原则3.授权的步骤.41.41授权的步骤授权的步骤（1）确定任务 可授权之事：可授权之事：可授权之事：可授权之事：日常必须要做的事日常必须要做的事 专业性强的

20、工作专业性强的工作 规范化标准化的工作规范化标准化的工作 下属的发展机会下属的发展机会.42.42授权的步骤授权的步骤（1）确定任务 可授权之事：可授权之事：可授权之事：可授权之事：日常必须要做的事日常必须要做的事 专业性强的工作专业性强的工作 规范化标准化的工作规范化标准化的工作 下属的发展机会下属的发展机会 不能授权之事：不能授权之事：不能授权之事：不能授权之事：年度工作思路年度工作思路 干部的考核和培养干部的考核和培养 涉及商业机密的工作涉及商业机密的工作 政策、制度的制定把关政策、制度的制定把关.43.43授权的步骤授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人 考虑其工作能力考虑其工作能力

21、 考虑其工作意愿考虑其工作意愿 考虑其工作量考虑其工作量.44.44授权的步骤授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通 明确告知下属，他完成的是怎样的任务明确告知下属，他完成的是怎样的任务 介绍工作背景介绍工作背景 公开授权公开授权 .45.45授权的步骤授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通（4）跟踪 所有必须的资源一定要到位所有必须的资源一定要到位 发现问题不必亲自解决发现问题不必亲自解决 工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言 .46.46沟通沟通管理学上的双管理学上的双50%50%原理：原理：管理者50%以上的时间都用在了

22、沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。.47.47沟通沟通n沟通：沟通：是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。n沟通三要素：沟通三要素：明确的目标 共同协议 信息、思想、情感 沟通是否结束是以是否达成共同协议为标准。.48.48沟通沟通1.有效沟通的条件发送者发出的信息完整、准确；接受者能接受到完整信息并能正确理解；接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采取行动；发送者与接受者平时有良好的人际关系。.49.49 情商情商,是指人是指人们准确地准确地评价、表达、价、表达、调整和整和发展自己情展自己情绪的能力。的

23、能力。高智商高情商高智商高情商 高智商低情商高智商低情商 低智商低情商低智商低情商 低智商高情商低智商高情商 四种类型的四种类型的职业经理人职业经理人 智智商商,是是指指一一个个人人认识事事物物、解解决决问题和和创造造性性活活动的的能能力力,包包括括自学能力、自学能力、记忆能力、表达能力、能力、表达能力、创造能力等。造能力等。春风得春风得意意一事无一事无成成怀才不怀才不遇遇贵人相贵人相助助沟通沟通.50.50沟通沟通1.有效沟通的条件2.向上沟通.51.51向上沟通的心理障碍向上沟通的心理障碍（1）认为与与其其花花时间、动脑筋筋在在与与上上级沟沟通通上上，还不如把不如把时间花在工作上。花在工作

24、上。（2）怕人家）怕人家说自己拍自己拍马屁屁.52.52文艺评论家与部长文艺评论家与部长 “您看斯普您看斯普罗塔新塔新创作的小作的小说怎么怎么样：”部部长问。评论家回答家回答说：“部部长，我，我认为他他创作的小作的小说是好的。是好的。”部部长摇头。“我是我是说，从某种意，从某种意义上上讲是好的。是好的。”评论家赶忙更正。家赶忙更正。部部长摇头。“我我说的的从某种意从某种意义上上讲，是，是针对咖啡咖啡馆里那些里那些为数很数很少的庸俗的知少的庸俗的知识分子。分子。”部部长摇头。“确切地确切地说，就是，就是针对那些没有那些没有鉴赏力的人。力的人。刚才我没有表才我没有表 达清楚。达清楚。”部部长摇头。

25、总的来的来说，部，部长先生，先生，这是一部坏小是一部坏小说。”部部长又又摇头。“当然，也不能全部否定。当然，也不能全部否定。”部部长摇摇头说：“这衣衣领真真别扭。扭。”.53.53向上沟通的心理障碍向上沟通的心理障碍（1）认为与与其其花花时间、动脑筋筋在在与与上上级沟沟通通上上，还不如把不如把时间花在工作上。花在工作上。（2）怕人家）怕人家说自己拍自己拍马屁屁（3）越）越级沟通沟通时，担心直接上司的，担心直接上司的误解解（4）担心不被采）担心不被采纳或理解而或理解而给自己自己带来来风险。.54.54韩非：进言者的十种危险（一）韩非：进言者的十种危险（一）1.君主秘君主秘谋之事，不知情者之事，

26、不知情者贸然然进言会有危言会有危险；2.君主表里不一的事，把它君主表里不一的事，把它说破会有危破会有危险；3.进言被采言被采纳，但他人知道了，但他人知道了进言内容，言内容，进言者会被疑言者会被疑泄密；泄密；4.未被君主信任未被君主信任时，如果充分展露才，如果充分展露才华，即使，即使谋划成功，划成功，也不会受也不会受赏；如果；如果谋划失划失败，反而受，反而受怀疑；疑；5.用道德理用道德理论指出君主指出君主过失，那是危失，那是危险的；的；.55.55韩非：进言者的十种危险（二）韩非：进言者的十种危险（二）6.君主君主纳谏取得成功，并取得成功，并归功自己，知情者会有危功自己，知情者会有危险；7.勉勉

27、强君主做力所不能及之事，使君主君主做力所不能及之事，使君主为难，会有危，会有危险；8.君主鼓君主鼓动谈论人品，并有所暗示，幕僚要警惕；人品，并有所暗示，幕僚要警惕；9.赞扬君主君主宠爱的人，指的人，指责君主君主厌恶的人，都有可能被的人，都有可能被怀疑疑动机；机；10.进言大而空，言大而空，细究究时会会让人反感；人反感；发言言过于小心，会于小心，会被被认为愚笨；高愚笨；高谈阔论，会被斥，会被斥为信口开河。信口开河。.56.56向上沟通策略向上沟通策略（1）发挥长处（2）迂回进言（3）“三多三少：多出选择题，少出问答题；多出选择题，少出问答题；多出多选题，少出单选题；多出多选题，少出单选题；多量化

28、分析，少价值判断。多量化分析，少价值判断。（4）替领导担责分忧.57.57沟通沟通1.有效沟通的条件2.向上沟通3.向下沟通.58.58向下沟通向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言.59.59秀才买柴秀才买柴n“荷薪者过来！”n“其价如何？”n“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰少，请减些价钱吧。）.60.60向下沟通向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）巧妙使用类比（4）注意全面沟通.61.61你能用几种语音语调表达：“我没我没

29、说他他偷了我的了我的钱”？.62.62向下沟通向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）巧妙使用类比（4）注意全面沟通（5）自我显性和自我隐性的合理使用.63.63自我显性：自我显性：指承认思想源泉属于自己而非他人或集体，承担个人评论的责任的一种沟通方法。自我隐性：自我隐性：自我隐性：自我隐性：指承认思想源泉属于他人或集体，不承担个人评论责任的一种沟通方法。.64.64启示启示n当我们批评下属时，最好是能够采用自我显性的办法，直观地表达自己的观点。n当我们表扬下属时，最好用自我隐性的方法，用别人的话表扬下属，让下属觉得他被更多的人所接受和肯定

30、65.65向下沟通向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）注意全面沟通（4）巧妙使用类比（5）自我显性和自我隐性的合理使用（6）善于聆听.66.66常见的聆听类型常见的聆听类型n听而不闻n假装聆听.67.67聆听聆听“高手高手”刘老汉步行几十里，找局长告状。局长手里的笔在本子上不停地写着，鼻孔里还时不时地发出一声“嗯，嗯。”。这是表示局长在认真地听着，而不去打断刘老汉的谈话。刘老汉心里很是感激，到底是局长，和下边的站长就是不一样。说到伤心处，刘老汉泣不成声，局长抬了抬头，皱了皱眉，长长地“噢”了一声。刘老汉看得出局长也有了几分激动，只是

31、不便动容而已，局长嘛，当然是这样了。刘老汉也不喝一口水，尽管往下说，把那个站长的胡作非为一股脑儿都说了。他没有料到局长这么有耐心，竟然听他说了两三个小时没有动身。相比之下，前两天张乡长三分钟没到就不耐烦，下了逐客令。县干部到底是县干部！局长写了好几张纸，停下了笔，两片嘴唇突然迸发出一声“呸”，声音很脆，也很响。刘老汉觉察到局长不是在吐什么，而是已经对那个站长很气愤了，脸上却很平静。局长抬起头，伸了伸腰，拨起了电话。秘书进了屋，局长递过那几张纸，说：“立即打印，下午要开会述职。”刘老汉十分感激：这上午告状，局长下午就开会处理！只是不知道“述职”是啥处分，他就问局长。“啊？哦哈哈哈！”局长扬了扬手

32、就走出了办公室。.68.68常见的聆听类型常见的聆听类型n听而不闻n假装聆听n择而听之n专注聆听n积极聆听.69.69聆听的技巧聆听的技巧n注意目光要接触n恰当的面部表情n恰当的身体姿势n特殊习惯要尊重n适时适度的提问n要听到“弦外之音”.70.70沟通沟通1.有效沟通的条件2.向上沟通3.向下沟通4.水平沟通.71.71水平沟通的障碍水平沟通的障碍n过高地看重自己部门的价值n不能设身处地对待其他部门的工作n部门间的利益冲突n没有权力的强制性.72.72水平沟通的策略水平沟通的策略n树立全局意识n善于换位思考n建立“内部顾客”理念n体谅谦让n付出在先n多带积极情感的词n尽量当面沟通n谨慎对待越级沟通谢谢 谢谢Thanks